基于現代科技革命的敏捷企業構建

摘要：闡述了現代科技革命的形成與特征，分析了科技變革與企業組織變遷的關聯關系，指出為適應新要求企業必須構建敏捷企業，構建了敏捷企業矩形網狀組織結構和價值網絡的運行模式。

關鍵詞：現代科技革命；速度經濟；敏捷企業；價值網絡

中圖分類號：F276.42 文獻標識碼：A 文章編號：1671－6477(2008)04－0516－04

一、現代科技革命的形成與特征

(一)現代科技革命的形成

現代科技革命指發生于20世紀初到現在的科技變革，其形成經歷了始于19世紀末20世紀初的現代科學革命和始于20世紀40年代的現代技術革命兩個階段。

始于19世紀末20世紀初的現代科學革命是由該時期的物理學革命引起的。X射線、放射線和電子三大發現，使物理學從宏觀低速領域深入到微觀高速領域，“相對論”和“量子理論”應運而生。這標志著現代自然科學革命的開端。在物理學革命的帶動下，其他自然科學也相繼取得了突破性進展，尤其是二戰后誕生的系統科學，開創了現代科技革命的新時代。始于20世紀40年代的現代技術革命主要標志是原子能、空間技術和電子計算機的廣泛應用。原子能的利用是物理學革命的理論成果在工程技術上的應用體現，空間技術是原子能技術應用的發展，計算機技術體現了現代科學技術的結晶。在計算機技術基礎上形成的信息技術已成為現代技術革命的重要標志。如前兩次技術革命稱為蒸汽技術革命和電力技術革命，那么現代技術革命可被稱為信息技術革命。

(二)現代科技革命特征

現代科技革命與近代兩次技術革命相比表現出明顯的特征：首先是綜合化。現代科技綜合不同學科的概念和方法，形成門類繁多又有完整系統的層次體系。其次是高速化。科學技術的發展速度不斷加快并服從指數規律。現代科技革命使科技轉化為直接生產力的周期縮短，知識和技術更新也以前所未有的速度進行。第三是智能化。現代科學技術使勞動者構成由體力型向智力型演變，使現代化生產逐步向智能化和自動化水平過渡。

二、科學技術革命與企業組織變遷

組織作為重要的開放性社會技術系統，具有根據不斷變化的社會環境不斷變革和發展的能力，每次科技變革都導致組織大變遷，而組織每次大變遷也幾乎都是為適應科技變革。

(一)基于科技革命的組織變遷

蒸汽技術革命引發了人類歷史上第一次產業革命。產業革命的興起推動了組織的歷史變遷：手工工場被科學的機器工廠所取代，此時組織結構的形式主要表現為直線制。電力技術革命使生產過程從機械化進入電氣化，生產組織規模開始擴張，組織內管理協調日趨復雜，直線制組織顯得很不適應。這就要求組織創新和改良，設立專業的管理職能人員和機構，把相應的生產管理職責和權力交給職能部門，從而形成了適應大批量生產的職能式組織結構。隨著科技革命導致的市場變化，組織需要通過多樣化謀求發展，組織為確保規模生產及利潤擴張戰略的實現，為解決集權與分權、監督與激勵、控制與協調等問題，分權化事業部組織應運而生。

(二)現代科技革命對企業組織的要求

隨著市場競爭的日趨激烈，產品生命周期越來越短，競爭環境的變化要求組織要有迅速響應的能力；產品生命周期縮短要求組織必須具有較強的創新能力。因此，企業組織創新應包括以下方面。第一，組織結構扁平化。組織結構扁平化指減少組織管理層次和擴大管理幅度，它將組織結構形態由傳統高度集權、中間管理層多等弊端的金字塔型轉變為中間環節少、管理成本低、對組織外部環境的變化反應靈敏、適應性強等的水平矩陣型結構。組織結構扁平化適應了現代科技革命環境的要求，增強了企業適應外部環境和市場急劇變化的能力。第二，組織性能柔性化。組織性能柔性指組織除具有傳統組織職能外，還有對環境變化及時調整的能力。組織性能柔性化提供了組織對市場變化不斷適應和迅速反應的能力，使組織面對不斷變化的市場環境能夠保持靈活性。第三，組織運行開放性。組織運行開放性即組織與其他組織的合作性。在現代科技革命下，組織運行開放性一般表現為與其他組織的動態聯盟。動態聯盟通過跨組織網絡，以時間和機遇為導向，以來自于抓住不斷變化的市場機遇為動力，把全球范圍包括人在內的各種資源集成在一起，實現技術、管理和人的集成，形成不斷滿足市場需求的快速反應能力。組織運行開放性既是扁平化和柔性化的有益補充，也是現代科技革命發展的要求。

組織結構扁平化雖擴大了管理幅度，但使管理者和被管理者界限日益模糊；而組織柔性化使組織靈活的同時，也使企業規模受限，從而易失去僅憑自身無法把握的機遇。組織保持開放性，不但可通過網絡的高效便利性把成員緊密聯結以彌補組織扁平化之不足，而且可通過網絡型動態聯盟彌補組織柔性化缺憾。

三、基于現代科技革命的敏捷企業的內涵與特征

(一)敏捷企業的提出

隨著現代科技革命尤其是計算機和信息技術的發展，企業已經步入網絡經濟時代，在此時代產品個性化需求使產品更新換代加快生命周期縮短，企業只有快速生產才能生存。

面對現代科技革命形勢，很多學者提出了敏捷企業的概念。張申生認為，敏捷企業是善于把握各種變化機遇以及不斷通過技術創新領導潮流的企業。王易岡等認為敏捷企業是那些能夠迅速實現自我調整以適應不斷變化的競爭環境，具有敏捷競爭能力的企業。張潔等認為敏捷企業是能迅速響應客戶需求，以敏捷動態優化形式來組織新品開發、及時交付客戶及投放市場且有競爭優勢的企業。也有學者提出類似“敏捷企業”的概念，如“虛擬企業”、“網絡企業”、“適應型企業”或“學習型企業”，其實質都是一種敏捷企業。

筆者認為，敏捷企業是指能夠通過復雜通訊基礎設施迅速組裝其技術、雇員和管理，對不斷變化的市場環境中的顧客需求能夠做出從容、有效、協調且靈活響應的企業，簡言之“三性企業”，即具有對內外部信息的敏感性、決策的正確性和執行的及時性的企業。

(二)敏捷企業的運行特點

在制造全球化的今天，企業必須學會對各種機遇做出快速反應，積極地尋找各種產品和市場，而敏捷企業不僅能快速適應變化的環境，而且能不斷學習和“演進”。具體來說，敏捷企業具有以下特征：第一，經營活動全球化。敏捷企業通過電子方式與供應商、代理商、顧客和貿易伙伴連接，對信息進行捕捉和精練，為企業全球化業務提供方便，降低信息費用。第二，反應調整敏捷化。競爭使快速反應成為必要，快速識別新的產品需求，把產品推向市場，實施新服務，滿足顧客需求，控制庫存和分銷等，最大限度縮短從新產品、新服務概念的產生到通過銷售形成現金流的時間。第三，運營虛擬協作化。虛擬化是指一個企業擁有像傳統企業一樣的機構，但實際上企業可能只是一個空殼，它完全利用外部資源完成產品的設計、生產，進行產品市場營銷策劃、銷售、定單履約及會計核算。第四，企業信息數字化。敏捷企業通過傳感器、設計數據存儲工具對Internet上的大量數據進行捕捉和開發，然后使用數據分析工具對復雜數據進行分析，使用數據圖像工具進行更好決策。第五，企業合作靈活化。敏捷企業的靈活性表現在與合作者的聯合與分解上，企業間可以很快地聯合，也可以很快地分解。第六，自動化控制和管理。EDI、DPS、J1T、CAD、CAM、CIMS、FMS等系統的建立和使用，促進了敏捷企業自動化的進程。

(三)敏捷企業的組織特征

組織是生產和經營的主體，一定的組織形式是同制造方式相適應的。由于敏捷企業生產以客戶需求為導向，以現代信息技術和柔性制造技術為支持，以模塊化設計及零部件標準化為基礎，以敏捷為標志，以競合為手段等特點，故敏捷企業組織有新的內涵和特征。

1．結構形態扁平化。扁平化指企業的結構由按照梯級層次構造逐級下達命令的金字塔模式轉變為扁平的多元化結構。扁平化使企業由“橄欖型”變成“啞鈴型”，減少中間管理環節，加快組織信息傳遞的速度，提高組織效能。

2．組織規模原子化。網絡經濟下，網絡在企業的延展和信息庫的共享使生產社會化和經營國際化不再強求企業的大型化和職能完整化，敏捷企業生產活動由許多小型自治單元(10人～20人)來完成，每單元在經濟管理上對其目標進行控制，各個單元通過計算機和通訊網絡相互交流，使每個成員都具有生產活動組織者的角色。

3．組織結構分權化。敏捷企業中，計算機被普遍用于企業各崗位，基層員工有條件直接處理信息，通過電腦終端，各種初始信息快速真實地傳遞，而無需全部通過上級集中處理后再加以傳播。這種情形下，一線員工擁有適當的決策權，以適應速度經濟的要求。

4．結構性質柔性化。為了迅速滿足多變的市場需求，企業結構應具有很強的適應性。應變是組織存在的前提和發展演化的目標。應變要求企業有高度的組織柔性。柔性組織同時兼具集權與分權特性，集權是在最高管理層，制定戰略方向，分權是在一線工人自由決定如何處理他們面臨的突發性事件。對于穩定和變化這對矛盾，柔性組織由兩部分構成，一部分是為保證完成企業固有戰略任務而組建的比較穩定的結構；另一部分是為完成新任務而形成的體現企業柔性化的部分，從而使穩定性與靈活性有機結合，進而提高企業的應變、創新和競爭能力。

5．結構形式網絡化。在網絡經濟時代，企業間逐步形成以共享信息資源為基礎的、以合作協同為主導的企業戰略聯盟，聯盟成員企業通過網絡實現信息共享，每個企業都是網絡節點。成員企業內也形成網絡，組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面人員組成的團隊，為顧客提供全方位定制化產品與服務。

6．跨部門協作TEAM化。速度經濟下下，企業內部原來的組織形式由于缺少應變性而被工作團隊取代。工作團隊是按客戶定制要求組建的，由來自不同職能部門和專業背景的人參加，實現組織、人員和技術的有效集成，以滿足不同顧客的特殊需求，工作團隊相互間的協調及對外信息交流可通過網絡密切靈活的集合，從而完成緊急復雜的任務。

四、基于現代科技革命的敏捷企業的組織與模式

(一)敏捷企業的組織結構選擇

敏捷企業的組織構造應采取以職能部門為基礎的靜態組織結構與以項目組為中心的動態組織結構并存的矩形網狀結構。見圖1。

其中關鍵是推行項目工作小組。每個產品的生產都可能要使用具有高度交互性的計算機網絡，同在技術上分散，在組織上分離的企業內部成員彼此合作，并且也可與其他企業成員合作。

圖1所示的敏捷企業組織結構中，敏捷企業構成是職能部門與項目組并存，項目組與職能部門的關系是合同關系，當組建項目組時，項目負責人向職能部門經理發送任務請求，部門經理根據本部門的人員配置情況，委派人員參加項目組，項目組與部門職能部門簽訂合同。當項目解散時，各類人員回到各自的職能部門等待重新組合或接受培訓。

職能部門相對穩定，項目組根據需進行重組。每個職能部門由固定人員和流動人員組成，固定人員是部門經理及少數管理人員，流動人員指根據需要加入項目組的人員。固定人員負責對本部門人員培訓與管理，以及給本部門人員分配任務，組織人員加入到項目組。每個項目組分管理層和操作層，管理層是項目經理及少數管理人員且相對固定。操作層按產品不同時期需要加入且動態變化。

(二)敏捷企業的運行模式實現

項目組在整個產品生產周期動態變化，職能人員可根據需要加入小組，完成任務后及時退出返回原職能部門；項目組強調實現產品生產的全過程和工作的有序性；項目組工作在時間坐標上重疊與交叉，小組成員并行工作，協同完成產品設計、制造、銷售等任務；項目組在企業相對獨立，項目負責人有權決策項目組各項活動，企業領導負責監督工作小組的活動。因此，敏捷企業的組織運行模式是以產品為中心的多項目組并存的模式。見圖2。

敏捷企業根據產品的復雜和相似度來劃分項目組，一個產品對應一個項目組適合復雜度中等的產品；一個產品對應多個項目組適合相對獨立的產品的復雜產品；多個產品對應一個項目組適合相似產品或幾個簡單產品。

網絡經濟下，越來越多的企業處于價值網絡中，該網絡不僅有供應商和顧客，同時還有競爭對手，維系網絡存在的聯系包括戰略聯盟、合作伙伴、長期供買方等合作關系。價值網絡打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使各主體以項目為導向按整體價值最優原則動態組合形成拓撲空間和價值網絡，共同為顧客創造價值。見圖3。

價值網絡的合作伙伴以客戶價值為中心相互聯系，作為價值中樞即領導廠商是網絡形成的主要動力，負責整合各成員創造的價值，并影響價值創造方式和價值傳遞機制。市場與客戶的需求等信息在整個價值網絡內流動和碰撞，領導廠商和網絡成員共同識別市場機遇和顧客需求，從而使價值網絡成為市場需求捕捉網絡。

(責任編輯 徐家英)