李興浩：財富來自于誠信和美譽度

李興浩：1964年9月生于佛山市南海區(qū)里水鎮(zhèn)豐崗村，1982年3月開始從商辦廠，先后創(chuàng)辦工廠、公司、企業(yè)數十家，涉及紡織、制衣、塑料、五金、電子、醫(yī)療設備、制冷維修工程等領域，1989年創(chuàng)建廣東興隆制冷工程維修中心，1993年創(chuàng)辦志高空調。對于李興浩，記者有太多的疑問：一個靠販賣冰棍為生的人，怎樣打造成億萬身家？8年創(chuàng)業(yè)，無一分貸款，志高資金從何而來？不識英文，首次進入廣交會，他何以得到數億海外訂單？身兼董事長與營銷總監(jiān)，他如何安排萬人企業(yè)的管理架構？作為民營企業(yè)老總，他如何選擇“接班人”？

別人可以為什么我不可以

廣東南海市距省會廣州僅一小時車程，兩者之間的里水鎮(zhèn)豐岡村似乎離廣州更近些。早在20世紀80年代初，里水鎮(zhèn)的人們就常看見昨天還在地里干農活的李興浩，今天又騎著自行車，馱著一車菜風塵仆仆往廣州去了。

匪夷所思的是，就是這樣一個貧弱瘦小的身影，20年后竟然成為指揮數十億資產，向中國空調行業(yè)發(fā)起最強勁挑戰(zhàn)的競爭者！的確如此，如果一切都在人們的預料之中，奇跡就不再有魅力了。

上世紀七八十年代以來，廣東沿海民間經商漸成潛流，李興浩農忙之余，也在想辦法“找點事做”——大的做不了，就從小的做起。賣魚、賣菜，1982年賣了一年冰棍，賺了幾百元錢。可以想象，已近而立之年的李興浩挎著個冰糕箱走街串巷高聲叫賣時是什么樣子。然后他用賺來的錢辦了個布碎廠，其實就是個將廢布撕成絲絲縷縷賣到廠里擦機器的家庭作坊，工人就他自己。

李興浩總在想什么生意能賺更多的錢，總在想“別人可以，為什么我不可以”！一天李興浩去五金店，恰好有人來買鉆子，營業(yè)員說沒了。旁邊的李興浩靈機一動：“我的店里有，你要多少？”其實他根本不經銷五金，但他覺得沒有理由不抓住這個賺錢機會。與那人談好價錢后，李興浩立刻騎車去廣州，買到了鉆子。這之后，他順理成章開了家五金店。

那是一個商業(yè)智慧剛剛被開啟的時代，那也是一個剛剛允許職業(yè)遷徙的時代。南中國天空中無數飛來飛去的候鳥，在機敏地追尋著最適宜的生存環(huán)境，李興浩是其中最小卻是最聰明的一只。他總是勤快地打開每一扇可能打開的大門，因為他知道，每一扇門都意味著新奇。

事實的確如此，進入空調行業(yè)之前，他開了間海鮮酒樓，酒樓空調常壞，一月修理費上千元。李興浩由此驚奇地發(fā)現修空調比開酒樓更賺錢！那是1989年，他立即注冊了興隆制冷設備維修中心，并組織伙伴們上廣州下南海，四處吆喝著興隆的名號。生意果然好得出奇，兩年后，就發(fā)展為全國最大的制冷維修中心，業(yè)務做到了整個廣東。

找準項目，企業(yè)一下子就大了，數不清的鈔票雨點般砸在身上，李興浩差點沒回過神來。此時他的野心在迅速膨脹，因為幾年來他在拆拆裝裝的過程中發(fā)現了一個更讓他心跳的領域：空調制造。“其實造空調并不復雜。別人可以做，為什么我不可以？”

這時的珠江三角洲，已經是一片生長奇跡的土地。敢作敢為的精神加上幾分機遇和靈氣，任何人都可能成就出人意料的偉業(yè)。李興浩已有10年經營8家工廠的經驗，他熟悉商品本身正常與非正常的規(guī)律，熟悉市場、價格，熟悉合理不合法、合法不合理的種種交易手段，他跑遍江湖碼頭，深入窮鄉(xiāng)僻壤，以各種語言、手段、方法，推銷自己的企業(yè)和身份，以行家里手的姿態(tài)，處處設防，步步為營，甚至討價還價，欲擒故縱，最終把生意越盤越大。此時，好學多思，謀攻善斷的李興浩，事實上已成為一個真正的經營行家，一個狂熱的“經商發(fā)燒友”。

做好了這一切準備，李興浩相信自己已經有能力進入看似高深莫測的空調行業(yè)。1993年10月，他與港商尹立波在家鄉(xiāng)豐岡村合資建廠，雙方各投資600萬元，李興浩占股51%，港商49%，這就是志高空調。

重創(chuàng)險些讓他送命

1993年美的上市，而那年李興浩的志高空調才剛剛開張。然而李興浩沒有想到的是：這筆看似較為正規(guī)的生意，險些讓他“送命”。志高投產當年，便遭遇空調大戰(zhàn)。當時全國已有空調生產流水線150多條，年產能力500萬臺左右。科龍率先降價1000元，隨后，其他品牌紛紛跟進。這時李興浩作出了讓他的同事不能理解的決定：他決心推出中國最便宜的分體空調。

李興浩當時的思路是：先大規(guī)模宣傳他要批量銷售自己的空調，以量的優(yōu)勢壓低空調配件的采購價格，利用成本控制先占市場，后獲取利潤。但當年志高只賣出幾千臺。1995年，志高空調的銷量也只有1萬多臺，更不用說賺錢，臺商逐漸喪失了繼續(xù)投資的信心。關鍵時刻，志高無端被人先貨后款騙走價值1000多萬元空調，血液頓時抽干。年底臺商決定撤資。企業(yè)處在崩潰的邊緣，志高空調遭受重創(chuàng)，流動資金幾乎全部被抽走，創(chuàng)業(yè)骨干離心離德，志高的賬號被法院查封。

絕望和震驚之余，李興浩找到法院，面對一位素不相識的法官，李興浩重復自己要做企業(yè)，并非要搞垮企業(yè)。他的真誠感動了法官，企業(yè)在銀行的賬戶被解凍。志高活了下來，李說他當時惟一的本錢便是信譽，“我只要表了一個態(tài)，我一定可以兌現。到今天20多年了，我還是這樣。”

配一位女秘書足矣

廣交會場，一位漂亮的女孩正在和外商侃侃而談，她的句子里不斷地重復一個單詞“CHIGO”，中文意為“志高”。其實，靚女費盡口舌的目的只有一個，希望“老外”能在她講解之后，與她一同來到離廣州不遠的南海，到“志高”看看。因為只要“老外”能到“志高”，無論生意談成與否，她都能得到500元的勞務費，這對于一個外語學校的學生來說確是一筆不菲的收入。面對廣交會的政策門檻，志高董事長李興浩雇傭大學生拉客戶的做法雖然“不入流”，卻也起到了事半功倍的效果：2001年當國家首次允許民營企業(yè)進入廣交會之時，志高空調一次就獲得5.3億元的訂單。在媒體為此驚嘆的同時，李興浩心里卻早已有了4個字——“水到渠成”。

像這樣“另類”的事情，李興浩頗為得意：漂亮的營銷大樓墻上裝滿了志高分體空調，據說比中央空調省錢，以至大樓未竣工便已被穿洞無數；在李的親自創(chuàng)意之下，志高推出新型空調，外觀卻相當怪異，飲水機般大小的箱子背后接了一截抽油煙機的管子，李解釋說這是為了適應打工族租房搬家的需要；李處理違規(guī)員工手法特別，如果有人違反志高天條，李不但會開除其一人，而且會將推薦其來志高工作的親屬朋友全部開除，其目的就是“要讓他們受到自己親戚、朋友的‘憎恨’”。

李興浩強調“執(zhí)行”二字。志高3處的廠區(qū)，1.3萬余工人，管理部門所占只是一幢3層的破舊小樓，管理人員不過二三百人。志高提供的數據是2%的人管理98%的人。李還告訴記者：一度辦公室主任、董事長秘書以及總經辦主任均由一人擔任，李認為這3處政令均出自他一人，配一位女秘書便足矣。在志高，教科書上的戰(zhàn)略管理對于決策的影響遠不如李的一念之間。十余年間，志高跌跌撞撞發(fā)展起來，不能不說是一種“中國式的成功”。

與世界500強企業(yè)合作

2002年，銷量突破100萬臺，產值達到45億元，市場占有率5.4%，行業(yè)排名第5位。這時距志高第二次東山再起僅僅5年。由于志高的健康發(fā)展，2001年12月，廣東發(fā)展銀行給予志高6億元的貸款授信額度，這是目前廣東發(fā)展銀行對民營企業(yè)最大的一次授信。

志高以其絕對誠信、發(fā)展速度和資產良性引起了國際企業(yè)巨頭的關注，營業(yè)額高達850億美元的韓國最大企業(yè)現代集團主動要求與志高合作，生產現代牌空調，志高擁有國際國內經銷權。真是“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫”，雙方一拍即合，“光那品牌就能吸引多少消費者啊！”李興浩立即上馬生產，立即建組現代空調營銷公司，僅僅3個月，國內銷售就達到8000萬元！隨后，韓國三星、LG、美國惠而普、歐洲電信聞風而來，志高由此同多家世界500強企業(yè)建立了合作關系。

其實，李興浩做空調，一開始就同外國人打交道。1996年，日本獨資的三菱壓縮機廠落戶廣州，十多家有意向合作的國內空調廠最終只有志高看好三菱。現在，志高成為三菱電機在中國最大的合作伙伴之一。過去是志高求三菱辦事，“現在，是三菱求我們！”日本人坦陳，三菱制冷系統(tǒng)形成一條不成文的規(guī)矩，總經理上任后第一件事就是來志高，學習志高的21條理念，學習志高創(chuàng)業(yè)精神……

志高的人事安排也頗為奇特——自認為有營銷天賦的李興浩，于2003年9月26日辭去志高空調總經理一職，擔任董事長兼營銷總監(jiān)。接替李興浩任總經理的是當年臺商撤資變亂中惟一沒有離開李的高級工程師雷江杭。至于李為何要讓出總經理的位置，李說在生產管理方面，雷江杭比自己有優(yōu)勢，隨后又補充說：“我要把榮譽讓給他，總經理叫起來多好聽！”雖然李興浩早在3年前便已經許下要讓雷江杭接班，但真正作出決定還是經歷了3年的遲疑，直至2003年志高空調實現銷售180萬臺，并順利完成營銷體系的大背景下，李興浩才退身半步。

接班人不會傳給兩個女兒

作為一股獨大的民營企業(yè)，李興浩在接班人問題上的選擇，或許會讓很多人吃驚。李興浩有兩個女兒，一個在外國讀大學，另一個在國內讀大學。然而，李說他不會把企業(yè)傳承給她們，因為他覺得那是一種負擔。李興浩說他會選擇一個他認為優(yōu)秀的接班人，讓志高發(fā)揚光大，如果選錯了，那么就只能怪他自己。

占有公司90.8%絕對股的李興浩將其余贈送給數十名高層。部分主管的收入可以按需支取，他給部分核心主管每人發(fā)了兩張卡，一張是現金卡，一次最多可以刷10萬，另一張是賬戶卡，一次最多可刷100萬，支錢時只需對李說明錢的用途和靠什么業(yè)績回報這筆錢就可以。動用第一張卡的人不少，但第二張據說還沒有人用過。這種非常人性化的管理是一塊“道德品質”的試金石，雖然金額有100萬，但大家反而自覺了，“那是一種‘士為知己者死’的榮譽！”