酒店“零加盟” 讓利換取全面管理權(quán)

經(jīng)濟型酒店的圈地競爭到了白熱化的境地。正因如此，當(dāng)鄭總宣布“本酒店最新推出‘零加盟’政策”時，業(yè)界一片嘩然。

動輒數(shù)十萬元的品牌加盟費，不可能被他輕易放棄！

“零加盟”要么只是他在短暫優(yōu)惠期的臨時措施，要么會通過其他途徑收回費用！

……

觀望、質(zhì)疑聲不一而足。

面對各家連鎖酒店的強烈反響，鄭總鎮(zhèn)定地表示——我的“零加盟”是一項長期的優(yōu)惠活動，并非短期行為，“零加盟”并非只是噱頭。

“零加盟” 并不是不收錢

普通的經(jīng)濟型連鎖酒店加盟，是加盟者持有物業(yè)并裝修投資，同時向品牌持有者繳納一筆價格不低的加盟費，一般為幾十萬元，然后根據(jù)每月約定的指標(biāo)或者其他比例，向品牌持有方繳納一定費用。而管理團隊不一定完全由品牌持有方派出，有些加盟商可以按照品牌方制定的標(biāo)準(zhǔn)自行招聘組建團隊。

而鄭總此次推出的加盟方式叫做“管理直營店”，即是指按照直營方式運營管理加盟店。總部只收取管理費用，幾乎不收品牌使用費，但管理直營店必須由總部進行全面經(jīng)營管理。同時，加盟者需要繳納一筆約為20萬元的工程保證金，但在開業(yè)前綜合驗收合格后將會無息返還。

在企業(yè)的官方網(wǎng)站上，鄭總公布了加盟管理直營店的“方案Ａ”和“方案Ｂ”。雖然所列費用名稱和計算方式有所不同，但兩套方案收費相差有限。在最受關(guān)心的品牌使用費上，方案Ａ在優(yōu)惠期內(nèi)不收，優(yōu)惠期之后收取每年品牌使用費７萬元。方案Ｂ在優(yōu)惠期內(nèi)不收，優(yōu)惠期之后收取品牌使用費（相當(dāng)于月收入的４％）。這與其他品牌數(shù)十萬的一次性支付特許加盟費加上月收入３％的特許品牌使用費還是有較大差異。而且此政策并沒有像常見的促銷活動一般給出明確的優(yōu)惠截止日期。如果這一行動長期持續(xù)，對大多數(shù)依靠品牌、管理輸出而收取加盟費用的連鎖企業(yè)來說，無疑提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

讓利 為換取全面管理權(quán)

此次推出的加盟店不同于其他經(jīng)濟型酒店企業(yè)，其涉及的品牌使用費等相當(dāng)?shù)停杖〉谋ＷC金也可以退還，但所有的管理權(quán)必須交給總部，又稱之為“管理直營店”加盟，這類酒店目前僅占6％的比例。

鄭總稱，“之所以讓利給加盟商，是希望以利益換規(guī)范，用免除品牌使用費的形式換取總部對酒店的全面管理權(quán)。”

他指出，統(tǒng)一管理能夠控制服務(wù)品質(zhì)，強化運營能力。像公司近期要將京津全部奧運期間房拍賣，如果兩地有很多一般加盟店的話就很難操作。公司之所以如此看重規(guī)范，主要是根據(jù)公司創(chuàng)新的會員制發(fā)展經(jīng)營模式的需求。會員制一方面能提高會員對公司的忠誠度；另一方面會促使公司產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)規(guī)范的提高。

在傳統(tǒng)加盟模式中，因為投資者要繳納相當(dāng)數(shù)額的加盟費，并需要自主管理，承擔(dān)了資金與運營的雙重風(fēng)險。鄭總此次推出的“零加盟”模式，實際上將這兩重風(fēng)險都由自己承擔(dān)。與其他品牌不同，總部擁有一套獨特的扁平化IT管理體系，比如財務(wù)體系是10家店由一個出納、一個會計管理，有效地降低了成本。而其他經(jīng)濟型酒店則基本是單體酒店各有一套財務(wù)。此外，公司獨特的會員制銷售也顛覆了常規(guī)的酒店代理機構(gòu)銷售模式，使得客源具有較強的穩(wěn)定性。或許這些就是鄭總敢于推出“零加盟”的根本原因所在。

鄭總說：“管理直營店合作期一般為10年，合作方一次性投入300萬至400萬元，運營管理費約30萬元／年，相對于同行是最低的。根據(jù)總部方面的模擬收益計算，估計在三年半左右或更短時間便能回本。”

品牌連鎖酒店目前占據(jù)整體經(jīng)濟型酒店市場的比例依然不高，因此品牌企業(yè)有很大擴張空間。如今，經(jīng)濟型酒店市場已經(jīng)形成幾大發(fā)展趨勢，比如加盟型企業(yè)，此類模式的優(yōu)勢是發(fā)展快但品質(zhì)控制有風(fēng)險，曾經(jīng)的加盟商糾紛就是很好的例子。而鄭總的策略則正好相反，基本以直營店為主，此類模式管理統(tǒng)一、控制較好，但資金需求量較大，對融資能力有很高要求。此外，一些加盟與直營結(jié)合發(fā)展的經(jīng)濟型酒店，收購擴張是此類企業(yè)的途徑之一。現(xiàn)在，鄭總提出“零加盟”，是希望兼顧加盟的速度和直營的規(guī)范。

目前，公司的直營分店占比約94％，管理直營分店僅占6％，在新店開發(fā)中，“管理直營”式的分店數(shù)量在10家以下。“我們現(xiàn)在的開業(yè)酒店已經(jīng)達到100家，簽約酒店190家，今年希望簽約酒店數(shù)量可以超過400家。”鄭總頗有信心地說。

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經(jīng)濟型酒店的概念產(chǎn)生于上世紀(jì)80年代的美國，近幾年才在中國出現(xiàn)。經(jīng)濟型酒店的特點之一是功能簡化，它把服務(wù)功能集中在住宿上，力求在該核心服務(wù)上精益求精，而把餐飲、購物、娛樂功能大大壓縮、簡化，甚至不設(shè)，投入的運營成本大幅降低。

2006中國經(jīng)濟型酒店的前十強中，錦江之星、上海如家、速伯艾特、格林豪泰、7天連鎖等紛紛上榜。截至2006年底，中國經(jīng)濟型酒店連鎖品牌已達100家，已開業(yè)店數(shù)超過1000家。與上年相比市場高速增長，品牌數(shù)及市場供應(yīng)量均翻了一番。同時，民族品牌仍占據(jù)較強的主導(dǎo)地位。2006年，一些新興品牌和新興市場的出現(xiàn)，也使得中國經(jīng)濟型飯店在業(yè)態(tài)細分和地域布局上更趨飽滿。三個主要經(jīng)濟型品牌包括錦江之星、如家、莫泰，而它們均面臨著與國外品牌如速8和快捷假日酒店的激烈競爭。

隨著2008年北京奧運會和2010年上海世博會的臨近，中國經(jīng)濟型飯店部分品牌擴張速度達到200%-300%的增速，新品牌也不斷出現(xiàn)。這說明經(jīng)濟型酒店在中國有發(fā)展機遇的同時也面臨巨大的挑戰(zhàn)。面對跨國投資者的搶灘登陸，這是一場同一起跑線上的競爭。國際知名品牌的美譽度和積累多年的管理經(jīng)驗正是國內(nèi)經(jīng)濟型連鎖酒店所缺乏的；但在建立國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，中國經(jīng)營者具有本土化優(yōu)勢。

未來經(jīng)濟型酒店的消費市場還會有更大的增長，消費市場也將更加成熟，同時市場競爭也會更加激烈，市場將進一步細分，企業(yè)品牌規(guī)模、品牌優(yōu)勢會初步顯示作用。同時，隨著同質(zhì)化的經(jīng)濟型酒店品牌的不斷出現(xiàn)，一些中小品牌短期的市場行為和惡性競爭策略將出現(xiàn)。