首富們的用人之道

比爾·蓋茨：讓微軟變成“工作狂”的樂園

用人之道：“讓小組成員充分了解什么方面應該改善，更開放，使員工學會思考，激發(fā)他們的潛能。”

比爾·蓋茨帶領的微軟公司，人才流動率是IT業(yè)中最低的。微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。這都與其獨具特色的用人機制是分不開的。

IT業(yè)是世界上發(fā)展變化最快的行業(yè)，這個行業(yè)是“英雄出少年”。沒有一個聰明的大腦和良好的發(fā)展?jié)摿Γ茈y在這一行業(yè)里獲取穩(wěn)定的地位。比爾·蓋茨的用人哲學就是——用最聰明的年輕人。微軟每年都要在世界各地最知名的大學里舉辦大規(guī)模的招聘會，用千奇百怪的考試題目和車輪大戰(zhàn)般的面試挑選出最聰明的學生。

能力、熱情、自覺性及發(fā)展?jié)摿κ俏④浻萌藭r考慮的首要因素。而想要管理這些天才，管理人員也必須是某個領域里的專家。因此選拔人才的時候，比爾·蓋茨把管理能力放在第二甚至是第三位，這也是他和別的企業(yè)家不同的地方。

日本首富堤義明：不重學歷，重能力與忠誠

用人之道：“用奴才不用人才。”

堤義明接掌西武集團40年，把這種用奴才的用人法發(fā)揮到了極致，也把西武集團發(fā)展成為一個經營鐵道、連鎖飯店、百貨商場、消閑設施，購買了日本１／６的土地，擁有一流職業(yè)棒球團隊的企業(yè)王國。

堤義明無疑是商人中的哲人，他把人類最樸素的生活哲學活用于西武帝國帶點灰色的商業(yè)實踐中，形成了影響一個時代的商業(yè)智慧。“做企業(yè)是細節(jié)”、“做企業(yè)是長跑”、“做企業(yè)是積累”、“不用聰明人”等一系列哲學概括，已經獲得許多中外企業(yè)家的共鳴。

“不用聰明人”——堤義明固執(zhí)地認為，少數“聰明人”頭一年表現出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦干。公司職員一般從事的是重復性的工作，較少創(chuàng)造性。那些才華橫溢、喜歡挑戰(zhàn)、不安于現狀的人是不適合在公司里干的。堤義明閱人無數，卻從不相信第一印象和迷信自己的判斷力，而是相信時間的公斷力。“看人看三年”，“企業(yè)需要馬拉松運動員”等名句，早已經為眾多公司所效法。

“感恩與奉獻”——在堤義明看來，畢業(yè)于名牌大學的職員，假如提升他當課長，他會認為是理所當然的，少有感恩之情。如果讓高中畢業(yè)生或者三流大學畢業(yè)的人做課長，被提拔者便會由衷地感到高興，更加恪守職責。堤義明特別看重激發(fā)每一個西武人的感恩與奉獻之心。在日本，受了某人的恩，就對某人負有了義務，負恩是一種極大的恥辱。這種教化近來已經成為中外大公司內部馴化的時尚主題。

做企業(yè)是積累——堤義明很清醒，做企業(yè)需要有形和無形多方面的積累，一項工作如果不做上20年，就不會成為真正的行家。西武體系的酒店和高爾夫球場的經理，多半在同一職位上持續(xù)待了10年、15年。而一旦被調回總社，不是飛黃騰達的跡象，反而是身價下降。“做企業(yè)是積累”的概念近來更被推廣到廣泛的領域。

人性在家庭關系的細根末梢呈現——堤義明把高層管理者的家庭關系當作一個重要籌碼，每當要提升一個職員出任高級經理的時候，他必定先見見這個人的夫人；如果把一個經理晉升為公司董事，就得連家里的孩子都叫來見一見。他認為一個不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人，是不可能承擔企業(yè)的重托的。

臺灣首富郭臺銘：怎一個“敢”字了得

用人之道：“我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位。鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質量是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才排第一位。”

總結郭臺銘的用人策略，可以用一個字概括——“敢”：“敢用”——把人才變將才；“敢給”——經理級年收入300萬元新臺幣；“敢沖”——沖關就能獲得大報酬；“敢花”——花錢是為了公司進步。

每次有人問起鴻海最大的挑戰(zhàn)，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才。人才的選拔和培育，是一個企業(yè)永恒的難題。”郭臺銘常掛記的一句話就是“千軍易得，一將難求”。以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業(yè)版圖“富士康”控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，并且在豐田汽車工作8年，當時有人就懷疑，做車子的能把手機做得好嗎？但郭臺銘認為，“車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說能不能做好？”

果然，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，5年間鴻海創(chuàng)造出來的營收大約是2000億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

（據《海外文摘》）