跨越文化障礙 整合同化管理

[摘 要] 本文通過在跨文化人力資源管理中的案例分析，結合霍夫斯泰德和Trompenaars的文化維度理論，以及國內管理心理學的研究整合同化理論來探討跨文化人力資源管理的挑戰及應對方式。

[關鍵詞] 人力資源 跨文化 整合同化

中國的人力資源管理經歷了不同發展階段，從早期的相對行政事務性和控制性的工作逐漸發展為更具戰略性的業務伙伴的角色。不同地區，不同業務屬性人力資源如何配置等等一系列問題是跨文化對人力資源管理提出的新的挑戰；從另一個維度來看，隨著跨國公司將亞太地區總部設在大陸，以及中國本地人才的不斷發展，人力資源管理也已從相對單一的環境進入到更多元化的環境，以往常見的外派高層領導本地團隊的格局也早已被打破，本地員工領導外籍員工、中國本土員工擔任跨國管理層的情況也更常見。如何幫助公司的管理團隊在這個更多元的環境中有效地領導也成為跨文化人力資源工作的一個新課題；再有，進入21世紀后企業的并購比以往任何時候都來得頻繁，如何使來自于不同的企業文化背景下員工達成公司所期望的績效，使每位員工的努力都能向同一個方向進行，也是對跨文化人力資源管理的一次嚴峻考驗。在上述國際間及組織間的人力資源管理中，文化是最為重要的影響因素。而文化溝通又擔負著載體的作用，在這個過程中尤其重要。只有了解了不同的文化，才能更好地分析組織文化，減少跨文化管理中的障礙，并幫助管理者更有效地進行管理。

一、跨文化和跨文化人力資源管理

文化是一定區域內人們所共同持有的思想、情感與行的總和，是影響某一個群體總體行為的態度、類型、價值觀和準則?；舴蛩固┑拢℅.Hofstede，1980）將文化定義為在一個環境中的人的”共同的心理程序”。由于不同的群體、地域或國家的人們的”心理程序”是在不同的生活和教育背景下形成的，因此也就產生了文化的差異性。所以當文化超越了不同的”心理程序”，包括價值觀、信仰、準則、行為模式、態度和思想方式等等，我們就認為是跨文化?？缥幕肆Y源管理，就是跨文化企業的人力資源管理。由于現階段的人員都是來自不同國家或地域、經濟體、不同級別、不同的母公司文化，因此跨文化人力資源管理就應該更為全面，更為多元化。

二、外企文化差異的表現

下面想以幾個案例來介紹一下文化差異在外企中的表現：

案例一:來自德國的生產經理埃文，到任后對公司生產程序、產能以及成本節約方面有很大的改進。但最近他因為供貨不及時而不斷收到來自銷售部門的投訴。埃文說：”他們需要更好的計劃性，而不是隨時改變計劃”，“因為生產計劃部門有嚴格的流程”。

案例二:顧先生是一家電子企業亞太區售后服務的部門經理。今年初他們公司合并了另一家電子企業，后者在韓國有著最大的市場和生意。最近顧先生感覺壓力非常大，甚至想要離開公司，因為他覺得他和韓國的售后服務經理無法溝通，“我和之前的同事都能很好相處，但這次令我驚訝，我們簡直沒法一起工作，好象什么都是他自己對，都由他說了算，即使是同樣的結果”。

案例三：比爾來自美國，擔任一家設備公司的人力資源總監。他到任后推行績效管理制度。半年后，銷售團隊士氣下降，有些員工甚至離開了公司，銷售也遇到了挑戰。他非常奇怪：“難道他們不喜歡更加量化的績效考核？他們不喜歡被更加公平地對待？”而員工則抱怨說：“我們原先沒有對每個人制定目標，我們照樣能把工作完成得很好，我們在這個團隊里工作很愉快，齊心協力?，F在每個人都有更清晰更高的標準，但工作氛圍沒有以前那么好了！”

三、引起文化沖突的原因

這些都是文化的沖突引起的矛盾。正如管理專家戴維.A.利克斯所說的：“凡是跨國公司大的失敗，幾乎都是因為忽視了文化差異所招致的結果”。只有了解不同環境中的文化特點，才可以更有效地進行跨文化管理。在文化理論，有兩個學者的理論最為重要，簡要概括如下：

霍夫斯泰德用民族文化四維度來分析文化的差異性:（1）權力距離：社會承認的權力在組織機構中不平等分配的范圍;（2)個人主義和集體主義：主要是根據責任取向，指人們對他人及他人的福利負什么責任的態度;(3)不確定性避免:人們對于不確定性所帶來的風險、壓力和不安的反應方式不同;(4)男性度和女性度：用以描社會成員的行為在性別劃分上的取向。

另一位荷蘭學者Fons Trompenaars則提出七個維度的文化理論，分別是:（1)普遍主義對特殊主義：前者傾向規則的制訂，后者強調靈活性，不會讓規則影響自己的行動;（2)個人主義對共有主義;（3)關系特定與關系散漫;(4)中性對感性;（5）成就對歸屬：成就型文化強調人們通過自身的表現來獲得地位，而歸屬文化強調個體的地位取決于其年齡、性別、社會關系等;（6)內在導向對外在導向;（7)連續時間對同步時間。

時間知覺在跨文化管理中占有非常重要的位置。在不同文化的時間觀中，德國屬于線性時間文化，即時間被看作是線性的，在一個時間階段里人們只專注在一件事情上。這種文化的顯著特點是：看重準時; 按時間表做事，尊重日程安排是一種美德；在一個時間段里只專注做一件事情，這樣被認為是高效的。這樣我們就不難理解案例一中的埃文和其他部門的沖突。因為在埃文的德國文化中，每個人都遵從時間表，不應該隨時改變。

權力距離也在跨文化管理中扮演了非常重要的角色。韓國是屬于權力距離大的文化，這意味著具有權力意義的符號和行為很多。包括領導者對自己位置、決策權、權力和權威的維護，甚至是開會的座次及由誰去機場接訪客等等都可以體現不同的等級。如果能理解這一點，案例二中的顧先生就不會對他韓國同事的表現如此詫異了。

Trompenaars的文化理論中提到的關系特定文化中，管理者要為員工制定清晰的目標，設定目標與酬勞之間的關系，美國就屬于這種文化，因此比爾認為在工作中必須有清晰的銷售指標，設定績效KPI（Key Performance Indicator關鍵績效標準）并有一系列達成目標的指導和綱領，倡導以結果為導向，以績效為激勵的績效文化；而在與關系特定文化對立的關系散漫文化中，管理注重人際關系，對績效的評估要考慮到各種因素，不必在工作中給出清晰的指令，中國就屬于這個文化。因此員工對于比爾的方式普遍認為是缺乏信任的表現。

四、跨文化人力資源管理如何應對文化差異

面對不同的文化差異和沖突，人力資源在管理中首先應了解企業中來自各個國家、民族、地域的不同文化，以及來自己不同國家，不國類型及屬性的組織的文化；然后分析本企業所需達成的目標，以及建立在組織業務戰略基礎上的人力資源策略；最后也是最重要的措施就是進行整合同化。整合同化是指跨文化管理企業主動整合企業內外部資源，實現對多文化環境與多元化員工的同化，建立具有獨特性、主動性、發展性、層次性特征的管理組織和結構、管理過程、人力資源系統、企業文化氛圍，促進跨文化企業取得經濟與社會效益。簡言之就是將企業多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共同的價值觀念，即企業核心價值觀，并使全體員工接受。在實踐中，跨文化人力資源管理，應該在以下幾個方面進行整合同化：

1.建立企業的共同愿景：愿景包括組織存在的使命或組織的目標，組織未來發展的規劃以及組織達到目標的手段。在建立企業共同愿景時要考慮所在國與母國、組織之間、團隊之間、不同文化背景的員工與組織之間，員工之間如何進行適應調整，達到和諧?？傊M織成員要有共同目標，并且要認同目標，才能建立共同愿景并實現文化的整合。

2.建立適合企業發展戰略的人力資源管理戰略：在共同愿景之下的員工致力于為了公司的目標去努力。而管理戰略為達成這一目標有效地設定了階段性的發展方向以及實現目標的具體途徑。建立與企業發展戰略相匹配的人力資源管理戰略需要制定相應的管理制度和系統。在跨文化管理中，這樣的管理制度和系統尤其重要，不同民族，不同組織與團隊，不同個人有著不同的思維和工作方式，在只有清晰有效的系統中，才能高效運轉的大機器一樣，使每個人最大限度地調整自己原有的文化，以適應和滿足組織目標。

3.加強溝通，建立互信和諧的人文環境：跨文化的管理是一項長期的和動態的過程，整合同化不同的文化也是需要相當長的時間才能逐漸實現，在此期間還會有新的情況如新文化的注入、企業業務或屬性的變化等等；整合同化也遠不止建立體系和硬性的標準，更重要的是需要在日常工作中創建一個平等、尊重和包容不同文化、相互了解和信任的企業文化。這就需要人力資源管理的各個環節如招募、培訓、人員配置、激勵和領導力發展等進行溝通和滲透，以達到既有利于公司又有利于個人的雙贏局面。

參考文獻：

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