貝塔斯曼警示：簡單復(fù)制海外經(jīng)驗(yàn)水土不服

貝塔斯曼，最早其以書友會(huì)的運(yùn)營模式賣圖書，開辟了新的戰(zhàn)場；最早以線上、線下和郵寄三合一的方式向當(dāng)當(dāng)和卓越的電子商務(wù)發(fā)起挑戰(zhàn)，但終于功敗垂成。

在度過了嘈雜難堪的兩年后，全球500強(qiáng)企業(yè)、世界六大傳媒集團(tuán)之一的貝塔斯曼集團(tuán)終于以關(guān)閉中國實(shí)體店的方式宣告了其線下業(yè)務(wù)流年不利。2006年，貝塔斯曼就曾因不堪虧損重負(fù)關(guān)掉了在京的10家線下實(shí)體店，而今實(shí)體店的再次戰(zhàn)略收縮，使貝塔斯曼離“調(diào)整結(jié)構(gòu)再次沖刺”的目標(biāo)更加遙遠(yuǎn)。這家國際圖書傳媒巨頭在中國的發(fā)展一波三折。

資料顯示，貝塔斯曼在中國的主要收入和利潤依然來自目錄郵寄業(yè)務(wù)，線上業(yè)務(wù)遭遇當(dāng)當(dāng)、卓越以及淘寶的緊逼，實(shí)體店業(yè)務(wù)從2006年開始逐漸下滑。更要命的是，隨著折扣圖書利潤的大幅縮水和門店租賃成本的上升，這部分業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比已經(jīng)讓貝塔斯曼無比尷尬。

“多年來我們付出了諸多努力以避免發(fā)生目前的狀況，然而在一系列戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)評(píng)估之后，我們最終不得不做出了這個(gè)艱難的決定。”7月31目前，貝塔斯曼21世紀(jì)圖書連鎖有限公司在全國18個(gè)城市的36家門店陸續(xù)關(guān)閉。一時(shí)間，在圖書行業(yè)掀起軒然大波。

貝塔斯曼為何為退出“戰(zhàn)場”?1997年貝塔斯曼以書友會(huì)的形式進(jìn)入圖書分銷市場，這在當(dāng)時(shí)的中國屬于首次。貝塔斯曼連鎖門店的關(guān)閉，是否意味著該模式在中國水土不服?

舶來的書友會(huì)規(guī)則不討中國讀者的歡心

分析貝塔斯曼門店經(jīng)營失敗的原因，北京貝塔斯曼二十一世紀(jì)圖書連鎖有限公司在媒體聲明中稱“盡管多年來我們?cè)诠芾砗拓?cái)務(wù)上做了大量的投入，遺憾的是連鎖書店目前的財(cái)務(wù)狀況無法令人滿意，也缺乏必要的規(guī)模效益，因此無法長期、持續(xù)地發(fā)展。此外，中國市場網(wǎng)絡(luò)圖書銷售的增長和競爭的加劇也讓我們看到二十一世紀(jì)圖書連鎖目前的業(yè)務(wù)狀況無法適應(yīng)這些變化，從而促使我們做出了終止業(yè)務(wù)這一最終決定。”

貝塔斯曼中國書友會(huì)13年來連年虧損，主要的原因是管理不善，水土不服。沒有適應(yīng)中國的市場需要。德國的貝塔斯曼書友會(huì)是全世界最大圖書企業(yè)，但它進(jìn)入不同的國家之后，會(huì)在經(jīng)營形式上做相應(yīng)的調(diào)整，但這樣的調(diào)整一直沒有在中國出現(xiàn)。在法國，是以500家連鎖門店的方式；在美國，是以專業(yè)俱樂部的形式。但在中國。卻一直是照搬德國的書友會(huì)形式，沒有切合中國市場的需要。比如要交入會(huì)費(fèi)。以及每季度都得買一本書等“游戲規(guī)則”，都很不討中國讀者的歡心。

貝塔斯曼員工說，僅這一條入會(huì)規(guī)定就讓很多購書者望而卻步。在他所工作的門店，有時(shí)候一天都發(fā)展不了幾個(gè)會(huì)員，來這里買書的消費(fèi)者又享受不了折扣，北京一些大型書店，只花1元入會(huì)就能永遠(yuǎn)享受8折政策。中國購書者們不愿繳納會(huì)員費(fèi)，也不愿被迫持續(xù)購買那些可能并不需要的讀物。他們更愿意去書店先看后買，或看中后也不買，而是去網(wǎng)上書店下訂單以得到更多折扣。

貝塔斯曼在中國的出版合伙人路金波表示，貝塔斯曼沒有在2002年大力推廣電子商務(wù)業(yè)務(wù)，使得其以后在網(wǎng)絡(luò)銷售上遭遇到了當(dāng)當(dāng)?shù)染W(wǎng)上書店的強(qiáng)大對(duì)手。書友會(huì)模式主要依靠郵寄的方式開展業(yè)務(wù)，但是中國的傳統(tǒng)郵購市場一直沒有得到充分發(fā)育。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)，本來對(duì)郵購市場是一個(gè)莫大的發(fā)展機(jī)遇，但貝塔斯曼轉(zhuǎn)身太慢，失去了先機(jī)，導(dǎo)致了今天的失敗。

自13年前貝塔斯曼進(jìn)入中國，其會(huì)員資格一度是白領(lǐng)的標(biāo)志之一。但是隨著近年中國圖書業(yè)競爭的加劇，貝塔斯曼書友會(huì)的影響力式微。不少貝塔斯曼的書友表達(dá)了對(duì)貝塔斯曼的失望。“近年他們書的質(zhì)量確實(shí)有所下降，而且每個(gè)季度都得強(qiáng)行購買一本它指定的書，否則就會(huì)被取消會(huì)員資格，這一條讓人感覺很差。”“近年它的書選擇余地很小，幾乎無好書可買。它提供的圖書很多都是青春小說，一些熱門的好書無處可尋，也沒有深度的人文圖書。”“去年我只在貝塔斯曼買過兩三本書，而今年連一本都沒有買過。”

空降的高管簡單復(fù)制海外經(jīng)驗(yàn)水土不服

最初為了拓展中國市場，貝塔斯曼曾將在德國、法國和美國取得了巨大成功的管理者們調(diào)到中國，希望中國業(yè)務(wù)有起色。可惜，貝塔斯曼唯一沒做的事就是為中國市場找個(gè)中國管理者。

“貝塔斯曼最大問題就在于管理者水土不服。”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶認(rèn)為，貝塔斯曼換了很多任老板，一個(gè)老板開門店，又來一個(gè)老板增發(fā)目錄，再來一個(gè)老板就愛打廣告。

法國老板認(rèn)為，在法國取得成功的門店模式也一定會(huì)在中國取得成功，于是廣開門店，而門店在法國之所以取得成功，是法國的書籍定價(jià)高，利潤豐厚，而中國一本書大多20多元，門店地租昂貴。況且門店和書友會(huì)直銷又形成了競爭關(guān)系：美國老板則喜歡把會(huì)員再次細(xì)分，分成依據(jù)愛好不同的書友俱樂部；德國老板則喜歡傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，不喜歡做改變。德國總部始終堅(jiān)持認(rèn)為書友會(huì)模式?jīng)]有問題，不肯在中國做出一些必要改變。

他們一開始到中國都信心百倍，將自己成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過來，但一年后就發(fā)現(xiàn)這些法寶并不適用中國。這樣很多人開始絕望，陸續(xù)離開，有的就到了競爭對(duì)手公司去。空降的高管始終無法扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。

曾任上海貝塔斯曼書友會(huì)總編輯、現(xiàn)經(jīng)營99網(wǎng)上書城的黃育海也說，管理者是貝塔斯曼失敗的最大原因。