制勝策略 讓經銷商雄霸區域市場ＮＯ．１

經銷商是生存還是毀滅?

“中國現有的批發市場6－10年內必然消失，大部分經銷商面臨著興衰存亡的關頭”。近幾年如此世紀末的“大預言”頻頻在媒體放話。

國內經銷商命運走至今日，被提到“是生存還是毀滅”的議題并非空穴來風，也非危言聳聽。而是冰凍三尺。非一日寒，事出有因：

一是日益微利的企業對經銷商的壓價盤剝竄貨開始說“NO”，降低或取消以往大量繁多、不規范的現金折扣、返利和促銷支持，明確規定經銷商的經營區域，并制定一系列的嚴厲獎懲措施，使部分經銷商通過壓價傾銷和跨區竄貨來獲利的可能性越來越小，迫使經銷商不得不降低贏利期望值，以改變自己的經營方式獲得生存機會。

二是迷茫于多渠道分銷的企業開始改變自己的通路政策，取消市縣乃省級一級經銷商或總銷商，利用自己的實力、網絡在省市建立的銷售分公司或多級辦事處，直接對省市內的廣大零售商從事批發和服務(俗稱直銷)。這就使大經銷商原有的區域管轄權部分或全部喪失而失去生存根基。

三是面對高額進場費的企業也開始轉變自己經營的模式，把觸角伸向零售領域，獨立發展自己的專賣店、連鎖門市、特許經營專賣店或者“店中店”等，向大超市、大賣場、電子城等大經銷商叫板，分流原有傳統大經銷商的直供權。這些實際是企業開辟自己又一銷售渠道而截斷經銷商轄下的批零權。如格力、廈華紛紛自建渠道，就是實例。

四是面對以超市、大賣場為主現代零售企業的迅速崛起。成為主導我國商品流通領域的新勢力，大小經銷商將遭受到從未有的壓力和挑戰。專家預測，3－5年我國將出現5－8家世界級零售巨頭，它們將控制我國零售商業60％的經營領域。同時以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為主的大型連鎖賣場成為百姓主要購物消費場所，勢必導致以小店面為主的數量眾多的零售、批發商衰落。

諸如此類，不一而足。

面對“強者恒強，弱者恒弱”的馬太效應，此景此況，眾多經銷商如何圖謀生存?愚不由想起商界兩句誡語——

“如果你不NO.1(意為“第一”)，你就下地獄。”(美國營銷大師科特勒語)

“適者生存，劣者汰。”在競爭異常殘酷的今天，達爾文優勝劣汰論亦已過于“溫文中庸”，不適時宣了，而是“NO.1者生存，凡者、劣者汰。”

“寧為雞頭，勿為鳳尾。”可以說如今市場競爭的最大核心、焦點就是冠首之戰，不是上中(游)之戰，不是上下(游)之戰，而是上上之爭抑或冠亞季之爭。冠亞之戰，決定全局，牽一發系千鈞，除此，其他一切均為陪襯，難以撼動。專家指出，在資本并購風起云涌，規模決定效益之背景下，一個企業或經銷商在行業領域里如果排名不能位居前五，遲早會被淘汰，一個企業或經銷商在區域領域里如果排名不能位居前三，生存時空將越來越狹窄的。早晚會無米可炊。而時下最為關鍵、緊迫的是經銷商尤其是中小經銷商如何成為區域NO.1，并由此制定相應的NO.1經營戰略?

經銷商NO.1區域戰略意義

NO.1戰略包括NO.1區域戰略與NO.1商品戰略，由于經銷商不存在制造與生產之可能，NO.1戰略就經銷商而言，專指NO.1區域市場戰略，意即經銷商盡最大力量在其所能影響的最大區域中成為排頭兵、領頭羊，不能為全國冠首，也要為省區第一，不能為省區榜首，也要市級第一。

經銷商成為行業領區域第一，非單指簡單第一，而且“要以絕對優勢第一，遠超第二位1倍以上的才能真正稱得第一”(科特勒語)，即堅決不讓轄區第二、第三者有趕超的機會，不出現不相伯仲、半斤八兩而陷于僵持膠著的持久戰狀態。

倘取得壓倒性的NO.1區域優勢時，便產生如下利基：①取得制造商的扶掖；②營造規模效應與經濟；③綜合競爭力持續提升；④下游經銷商不斷加盟；⑤經營利潤穩定增長；⑥取得令人敬畏的王者之氣。

經銷商區域市場NO.1四大制勝策略

固守地頭蛇

強龍難壓地頭蛇。所謂地頭、地盤，從商業而言，指經銷商所在的總公司、營業據點、制造商、倉庫等附近區域領地。地盤、區域，極具象征意義，它是經銷商的根據地、大本營，即是經銷商前進的跳板，也是后退的港灣。在競爭異常激烈的市場經濟里，“一山難容二虎”，經銷商首先必須在自己周匝地盤內奪得市場占有率第一的桂冠，尤其是在具有地利、人和的區域中更要取得第一，把自己觸角伸向整個區域而不留一點空白，這是NO.1的先決條件。

本地頭無法獲勝，其他區域更遑勝論。我們常見，一些經銷商越做越大越強，而多數經銷商逐漸衰退，淪為廠家的配送工或搬運工，甚至被企業一腳踹開。原由在于不能奪取、鞏固自己應有的地盤。

當一個經銷商業績停滯不前時，必須考慮自己區域NO.1策略是否出現如下“重癥”：本地網點(包括倉儲)有否最大限度鋪蓋?上游企業、開發商有否最大限度給予扶持?你所經營地產品牌是否最具潛力?你是簡單式經營還是擴大式資本投入?后方流動資金是否充裕、保障?最重要一點是你的地盤占有率有多高?最高嗎?

當然NO.1戰略，并不是叫你事事NO.1，面面NO.1，但本地網點、地盤占有率兩點是所有經銷商必須努力爭取的。有點必須非常注意，在未能獲得本區域內NO.1之前，千萬不可犯冒進主義，不要采取廣域化、多元化(代理多個品牌)的經營策略，而應以本地為根據地，穩扎穩打。逐步推進，個個突破，以點帶線，以線帶面，展開區域NO.1戰略，方能站穩腳跟，立于不敗之地。

善當變色龍

在殘酷競爭、瞬息萬變的市場經濟里，經銷商要生存，要NO.1，必須因形勢而變。因環境而變，必須學會善變，學會在激烈的競爭中快速改變自己，找準方向巧妙調整自己，使自己富有創造力、競爭力。小富即安，沾沾自喜，故步自封，只能自縛手腳，淘汰出局。

因此，經銷商要NO.1，首先要思想觀念變化NO.1，領改革風氣之先，敢吃螃蟹，想別人沒想。才能“觀念一變天地寬”。其次要打破傳統經營模式，闖出別人未闖之路，這樣您就可能用兩條腿走路，或同時選兩條路前進。這樣成功腳步就快點，機會就多點。傳統經銷商經營模式就是“低進高出。前店后倉，幾個幫工，一兩輛車”包打天下。但在現代商業格局沖擊下，這種千店一面的老套已脆弱不堪。何談區域第一?

因此經銷商尤其是大經銷商要區域NO.1，不妨試試以下策略進行變革：

1.通過自己投資或者其他合作方式，在地區或全國范圍內發展地區性批發公司和自己的零售連鎖商店，平穩地轉移和發揮自己在批發方面所形成的經驗、資金和渠道的優勢。

2.通過收購一兩家中、小企業，組建自己生產鏈。穩定自己供貨渠道或實行OEM貼牌生產，自主經營品牌。在繼續批發其他廠家產品的同時，開始生產和銷售自己的產品。

3.通過與大企業鎖定關系或進行資產連接，建立資產連接型的戰略聯盟而求自保壯大。如有的省級批發商與大企業、大公司共同組建省級銷售分公司，如奧克斯、格力與大經銷商合作共建銷售公司等，均是戰略聯盟的成功典范。而另一些批發業則開始退出批發業務。積極從事零售業務。

尋求下游合作商

“千軍易得，一將難求”。一個國字號或省級的大經銷商要征服為數眾多的小經銷商、零售商容易，但要征服勢力強大、網絡發達的同級或下游省級或市級有地頭蛇之實力的經銷商則相當困難。但無論如何，一個欲大作為的經銷商要成為區域NO.1，則必須尋找并征服各地同類批發市場的“地頭蛇”——當地最大經銷商，他們就是你的最大顧客，衣食父母，最大上帝，而拉攏收購再多的散兵游勇、烏合之眾是無助成就你霸主地位的。

因此這里，成為區域NO.1的兩大守則，一是尋求最大下游合作商。二是保住現有最大下游合作商。但如何“追戀”到最大下游商?

1.合作共享營銷渠道。通過談判、交易進入或滲透入下游商廣闊渠道，借力使力，借雞生蛋，把自己產品或勢力鋪及至下游商轄地各個角落。如此，就可以另一種方式巧妙、輕松占有另一大渠道。實例就是聯合營銷、捆綁促銷方式。

2.提供優惠貨款利息。在提貨獎的基礎上再計專項優惠貸款基金，從每筆提貨款提取0.2－0.8％的金額作為專項貸款基金。此種模式要求下游商先付款再發貨，但上游商會給其高于銀行的利息，以誘使其主動進貨付款、甚至搶先預約付款。直至把其納入自己勢力范圍。此模式的鼻祖，為娃哈哈與總經銷商合作、娃哈哈總經銷商與各級區域代理商之間的合作。經銷商可借鑒。

3.廣告樹立名經銷商地位。利用廣告造勢借此建立自己廣泛的知名度和良好的美譽度，構筑自己牢固區域NO.1地位，加大其他或下游經銷商合作意向和在消費者的知名度。廣告的投入與炒作，長期以來似乎是上游企業的事，一直是經銷商的一大空白。這值得經銷商的注意。

在市場零增長的今天，經銷商倘若無法征服、聯合區域中最大的顧客(下游商)、最大的單店(大賣場、商超)，就無法成為區域第一，因此必須使用區域NO.1戰略，開發最大“顧客”——經銷商。

力舞大啞鈴

在營銷學里，啞鈴原理深受業界垂注，它集中體現兩大原理——重點原理和細分原理。這對致力于區域NO.1戰略的經銷商甚有借鑒意義，必須加以運用發揮。

重點原理要求經銷商在開發區域市場執行戰略時應因地制宜，揚長避短，選準對口，集中攻擊，不漫無邊際全面開花。具體策略如下：

A區：規模龐大區域。A區大概可看為特大城市、大城市，比如北京、上海、廣州等重點城市及其內熱點地段。此類區域的確市場蛋糕很大，頗具吸引力，值得經銷商一搏。但市場啟動費、維護費也相當昂貴，縱使投入全部兵馬，也可能“殺敵一千，自損八百”。所以不可一味貪念大市場，而量力而行，慎重而行。

B區：成長性區域。此類區域市場一般為新市場，人口、交通、商業設施等新聚集地，處于擴容期，比如大中城市新社區、熱點地區，的確是一塊“新鮮肥肉”。但“美味”引得八方英雄競折腰。必有一番“肉搏戰”，經銷商必為“成長”付出代價。奪得此類區域，關鍵是要“捷足先登，落半拍可能肥肉已失。

C區：薄弱落后區域。此類區域常為城郊結合地或縣鄉市場，因人口不足、交通不便、經濟落后等，對手主動放棄或無力顧及，形成市場空白，容易入占，但難達成市場規模效應，可能入不敷出，難有經濟效果，除非有長期培育市場的決心。進與出，需要經銷商的三思。

D區：綜合區域此類區域取A區、B區、C區的優點，剔其弊端，應為最適合經銷商成長、做大做強的區域，而不注重其是否龐大、成長或薄弱之地，也即“適合最好”。

細分原理要求經銷商在發展片區、推廣業務時，應遵循由點到線，由線到面的逐步推進戰略。最后把整個大市場串聯在一起。比如，在某個市級區域，前有狼后有虎，高手云集，排在前列的經銷商要升為整個區域的老大，十分不易。但經銷商卻可以借助市場細分策略，將要發展區域、推銷地區分割成A、B、C、D、E、F等幾個較小的區域。重點突破，逐一取得細分后的每個市場勝利，再一個個連接起來，“星星之火可以燎原”。形成強大的啞鈴型攻勢，遂可成為整個區域NO.1。

“如果你不NO.1，你就下地獄。”并非空穴來風，也非危言聳聽，經銷商務必切記。

有效果的市場費用，廠家是愿意投入的。他們之所以對經銷商的費用卡得緊，是因為他們不知道經銷商把錢拿去干什么了。作為經銷商，政策還是應該要的，但要講究方法。四川樂山的酒水經銷商羅彬就很講究方法。四川人夏天喜歡露天喝夜啤酒，每一席的外面都用半人高的屏風圍起來。他發現從來沒人在屏風上做過廣告，于是就自己墊了兩萬多元，在樂山幾十個餐飲店的屏風做了藍劍啤酒的產品廣告。廣告做好后，他請藍劍啤酒的領導到市場上走了一圈，結果廠商感到非常滿意。不但回去就把廣告費用報銷了，還把這個經驗在四川省全面推廣。