應對金融海嘯 中小企業樂觀態度不可缺

國內中小企業的問題被放大了

美國華爾街爆發的金融危機如同海嘯一般，迅速波及全球。不管是跨國公司，還是中小企業，都感受著金融海嘯的震撼。在全球化的今天，沒有誰可以成為美國金融危機的絕緣體。

即使你并不關注它，但充斥媒體的各種輿論甚囂塵上，讓你無法漠視。“持久而痛苦的衰退”、“極度黑暗的日子”、“市場已經發瘋了”、“比‘9·11’更觸目驚心”……一系列字眼讓金融風暴的陰霾揮之不散。

中小企業主會問：問題真的那么嚴重嗎?

最近合俊玩具廠倒閉了，媒體紛紛報道“金融危機致使全國最大的玩具廠倒閉”。這對東莞乃至全國的中小企業觸動非常大，對金融危機充滿恐懼和憂慮。但客觀的事實是，當前我國一些倒閉或轉產的中小企業中，有的是受金融風暴影響，有的則屬于自然“生生死死”。其實早在合俊玩具倒閉之前，東莞已有一些玩具大廠關門，但都沒有合俊倒閉這樣引起巨大的反響。問題就在于這個微妙的關頭。況且，合俊玩具內部出現的問題已經不是一天兩天了，公司在香港股市的表現一直不盡如人意。

著名經濟學家、中國人民大學商學院教授鄧榮霖分析說：“近百年來世界經濟形勢出現過多次變化，而國內也有大起大落的時候，所以分析現在的經濟形勢時，企業不要大驚小怪、忽冷忽熱。而是要冷靜分析。”

實際上，今年以來兩稅合一、勞動合同法的相繼實施、原材料的持續上漲、人民幣升值、限制類產品取消出口退稅，企業營運成本大幅度上升、利潤大幅度下降，再加上愈演愈烈的金融危機，為此，悲觀情緒在印業迅速蔓延，不少企業表示要裁員、集資準備過冬。但冷靜客觀地分析這場危機的影響，不忽視，不夸大，不懼怕，才是企業經營者該有的態度。我們熬過了亞洲金融危機，SARS也挺過來了，這次發源于華爾街的金融危機爆發力強，但對我國企業，尤其是以內銷為主的企業的影響畢竟是有限的，認真對待，積極采取對策，企業一定也能渡過難關。金融危機之下，企業一旦突圍出去，也許是另一片廣闊天地。

所以，應對危機，中小企業不要只看到不利因素、看不到有利因素而盲目悲觀。華爾街金融危機對我們的影響有大有小，但不能籠統地用“百年一遇”等危言聳聽的詞匯嚇唬自己，要立足企業具體分析內外部環境，不要跟風跑。打敗企業的多數不是外部環境，而是企業內部管理。

讀懂政策，再冷的冬天也有燦爛陽光

匯改以來不到3年的時間里，人民幣對美元突破“8”、“7”兩個整數大關，升值近20％，這直接導致一批出口型中小企業倒閉。而在2008年7月美元的一輪升值中，中國政府果斷地放緩了人民幣升值的腳步，并且嚴控熱錢流入中國，從某種意義上為這次金融危機向中國蔓延建起了“防火墻”，給了中小企業一個喘息、轉型的機會。

這僅僅是一個縮影，在大風大浪面前，政府會在宏觀政策上為企業保駕護航。中小企業要對政府出臺的扶持政策有很好的解讀，根據它的指示來制定自己的方向。比如，這段時期，國家會重點支持科學技術行業的發展。那么，你的企業最好能介入這個領域。或者與有關聯性的行業。因為，這樣的領域很可能會得到更多包括財政、稅收甚至銀行信貸等這方面的政策扶持。

首都經濟貿易大學金融政策研究中心研究員施慧洪博士指出，隨著金融危機的擴大化，美聯儲、歐洲央行以及日本央行的大規模注資和放松銀根，極有可能在未來造成新一輪的全球流動性過剩。為了緩解金融危機和刺激經濟發展，各國央行將保持長時間寬松的貨幣政策，帶動各大經濟主體的經濟復蘇和增長。而這個過程的副產品之一將是全球流動性過剩，勢必會再次推動全球資產價格的高起。也就是說，中小企業只要熬過了寒冷的冬天，就可以分享到此后價格上漲所帶來的利潤增長。

但是，任何中小企業都必須地清醒認識到。雖然國家和地方政府會盡可能提供一切條件，但是政府絕對不可能做的。讓所有的中小企業都生存下去。企業要想長久地生存下去，首先必須依靠自身的力量，抓住市場需求，在經營上謀求提升。

提升自動化水平，開源節流應對成本上升

關于開源節流，看過一段很直白的話：“最忌廠內有閑人。如果工廠養有一條狗，就把狗拴在大門口，讓保安去干活。咱小企業小門小戶的，哪有多少貴賓參觀訪問?”

企業面臨的問題，不僅是全球性需求和市場的萎縮，還有企業成本的上升。人力成本從去年以來到今年一直在上升。現在東莞的最低基本工資是770元／月，明年估計還會更高。原材料價格波動幅度也很大。銅材近期就從8000多美元一噸降到了現在的4000多美元、石油從最高的每桶147美元降到前段時間的68美元，許多生產周期長的企業當材料還沒有做成成品的時候就已經在虧本了。成本的問題尤其體現在成衣行業。一般來說，夏季出貨的成衣，工廠都會在上一個冬季把這批貨做好，材料采購就更早了。如果說在這期間原材料價格出現較大的波動和美元貶值，企業成本上升會非常厲害，甚至出現虧本的可能。

所以。成本上升是企業必須要面對的風險。這就需要企業自身通過各種方法降低成本。具體來說，很多企業都會選擇自動化提高效率以降低人力成本和管理成本，以及盡可能減少非生產線員工，還有就是更加合理地制定工作流程。事實也證明，這樣的企業會更有市場競爭力，即使面臨不太理想的經濟環境。也可以有充分的準備。

采用現代化設備，提升自動化水平是企業自救的一種方法。東莞有很多企業的產品都實現了標準化，產品形態也便于機器操作，這樣可以降低企業成本和管理費用。

為了控制成本，山東孚日集團大做節能減排文章，從生產環節“摳”錢，3年前，孚日集團投入3600萬元建設的1條年產1億塊標準粉煤灰蒸壓磚生產線，如今每年為集團增加銷售收入2500萬元；“家大業大”的波司登，將裁剪產生的廢棄面里料、棉花料由廢品回收單位回收再生產。對于整燙產生的廢蒸汽，通過安裝熱交換器將其轉化為熱水，供宿舍樓、賓館、食堂等區域生活熱水使用，公司再生資源利用率達95％。這是個大企業控制成本的例子，但對我們中小企業是個很好的啟示。

經營模式轉型，產業升級，尋找機遇之路

全球金融危機所帶來的沖擊將逐步向實體經濟蔓延，不可避免地影響國內各產業的發展，不過，從某方面來看，這就是一個外力，是推動企業進行創新以及轉型的契機，國內的中小企業應正視這個危機所帶來的挑戰，積極地把握機遇。

據透露，上半年我國有6.7萬家規模以上的中小企業倒閉，雖然說，企業倒閉屬于正常的市場淘汰機制行為所致，然而，如此多的中小企業倒下，在一定程度上也為那些危機中的幸存者敲響了警鐘，企業要想真正地生存下來，就必須有長久的發展戰略。如果企業再不注意自主創新，時機一過，恐怕別的出路也會被人家堵死。

在企業轉型如何選擇方向的問題上，巨人網絡董事長史玉柱從自己的經驗中總結出一個重要的教訓，“能不出走時盡量不要出走”。企業轉型往往面臨如何提升核心競爭力的問題，而在史玉柱看來，自己最了解的行業才最容易形成核心競爭力。因為企業在進入另一個行業后，只能從零開始，不但無法與其他企業競爭，還丟失了自己原先的競爭力。史玉柱在1997年面臨人生最大的危機時，當即從最熟悉的保健品行業出發，選擇最有把握的產品率領團隊押寶，以腦白金成功東山再起。

有人說產業升級是市場“逼迫”出來的。的確，當單純依靠勞動密集型產品的生產模式受到制約，企業就應該考慮到轉型的問題，而技術升級和產品創新就成為企業轉型的利器。

“技術創新”對于長三角、珠三角多數加工制造企業來說也許分量更重。為了擺脫“在產品鏈條最低端掙扎”的尷尬境地，提高技術附加值，推動產業升級和結構轉型，這些企業對技術創新開始空前重視。如浙江新柴動力有限公司，企業科研經費投入占企業年銷售收入的3％以上，新產品的產值已達到企業總產值的60％，公司效益明顯提高。

在這場危急中，大部分倒下的企業都是加工和能源消耗方面的低附加值企業。中小企業要想生存，就要“變”，不僅要了解自己的競爭力，而且要創新，必須要引入新的合作伙伴、新的體制，根據不同市場的需求及時進行變革。只有經過創新的產品才能符合不斷變化的市場需求，才能贏得客戶的青睞。而更多企業的“轉型”成功，勢必推進整個產業的升級和發展。

這是中小企業的一次機會，這些低附加值的企業不死，優秀的自主創新企業就不可能活下來。廣東一家百人左右的獵具生產企業日前成功地升級為“個性化定制”生產企業。這才是中國中小企業未來要走的道路。

經濟增長模式的轉型，是金融危機留給中國最大的啟示。這一輪經濟周期中，中國的高增長多依賴于出口和投資，而作為“三駕馬車”之一的消費卻始終沒為中國經濟做出明顯貢獻。數據顯示，自2002年來，最終消費支出對國民生產總值的貢獻率逐年下滑，2007年該數據已由5年前的43.6％下降到39.4％。由于高耗能的產業多集中于第二產業，因此在這輪金融危機中，應該大力發展第三產業，尤其是服務業，從過度的工業化向服務業轉換，單一的增長引擎向雙引擎過渡，帶動內需增長，更重要的是經濟增長能夠擺脫依賴外部資源和貿易環境的局面。

細分國內市場，是金融危機對我們的又一啟發。傳統的貿易伙伴國需求乏力，可以開拓新興國際市場或在鞏固國內市場的同時細化和擴大國內市場。在全球經濟發展趨緩、出口增長乏力的形勢下，我國企業對“兩個市場”的認識也在升華。聯想集團發起“送電腦小縣鎮，普及電腦知識”等活動，迅速擴張了電腦市場容量；澳柯瑪確立“重點發展三四級市場”的發展戰略，打造強勢銷售終端，產品俏銷中小城鎮和農村市場；波司登則提出“一年三個冬季”的全新理念，通過創造市場賣點提高經濟增長點。可見，只要企業主動應變，在各方面繼續重視改善企業發展環境，廣大中小企業一定能攻堅化險。

團結即力量，企業要與供應商抱團取暖

涉及自身的生存發展，企業必須認清大環境，與同行抱團取暖，也就是俗話說的“團結就是力量”。

首先是企業要與上下游的供應商抱團。如果上下游企業都倒掉了，你還能活得很好嗎?一大筆貨款上游企業先行墊付著，成品交給下游企業，但如果下游企業倒閉了，上游企業的資金鏈必然也要出問題。東南沿海很多企業歇業關門其實不是自己倒下的，而是被上下游的企業給拖垮的。所以，企業要跟自己的供應商緊緊抱在一起，產品生產一點也不能馬虎，該保的訂單還是要保證。

另一方面，同行之間也可以抱團。東南沿海的很多企業之間要么是轉廠的關系，要么是存在上下游產品的配套。打個比方，幾個做相似產品的企業完全可以聯合起來，組建一個大企業，采用股份制的方式，交給更善于經營管理的人去做。這樣組建起來的大企業可以在原材料采購、訂單價格上形成談判優勢。

減少中間環節，走出去仍有契機

美國雖然已經陷入經濟危機，但美國畢竟是全球經濟體最重要的核心，在市場需求低迷之下，美國企業都希望尋找成本最低的經營渠道，這對中國企業是一個很好的投資契機，在人民幣升值、美元貶值的情況下，可以最低的成本到美國投資發展。

廣東省工商聯副主席李陽春表示，“走出去”有四個階段：產品走出去、企業走出去、管理人員走出去、品牌走出去，目前大多數廣東企業還停留在第一階段，企業走出去的比較少，品牌走出去的就更是鳳毛麟角。中山大學嶺南學院許羅丹教授認為，中國企業走出去包括三層驅動力：擴大市場、尋找資源、落地生根，企業應該找準出發點，才能在眼前這個敏感時刻清醒地評估走出去的風險和收益。

據了解，美國亞洲商貿城位于明尼蘇達州，緊鄰美國最大購物中心、美國商城以及全美第二大賭場。明尼蘇達州居民的購買力在中西部州排名第一，在全美國排名第十。該項目占地面積超過4000公畝，一期項目已完成建筑面積近5萬平方米，是美國最大的貿易城，設有246個商鋪，采用展貿結合的經營模式。該項目中國招商總代表陳達先生表示，美國80％以上的企業為中小型企業，沒有足夠的時間飛往中國跟供應商建立牢固關系，中美貿易通常需要經過大量的中間經銷商進行，如果通過美國亞洲商貿城這種成熟的平臺，中國企業可以與美國企業以及消費者直接接觸，減少中間費用，提高運營效率，直接切入美國需求市場。

境外經濟合作區，探索國際化的新模式

長期以來，實力弱小、不熟悉國外投資環境是中國中小企業走出去面臨的最大障礙之一。對許多中小企業來說，如果“單打獨斗”，到國外投資常常會面臨巨大風險，而如果由擁有雄厚經濟實力和豐富的國際貿易經驗的大企業“開路”，通過他們建設的境外工業園區投資海外，就能避免以上問題。

正因如此，在10月25日結束的第五屆中國東盟－博覽會上，由中國兩家大企業打造的2個境外工業園區引起了眾多國內企業的關注。

天津泰達投資控股有限公司參加中國東盟博覽會的負責人馬霞介紹，園區將包括紡織服裝、石油設備、汽車和電器等產業園，目前已建好3棟標準廠房，中紡機集團、天津白玫瑰制衣有限公司等11家中國企業先后入區經營，投資總額近1億美元。“我們可以做好一切前期鋪墊工作，”馬霞說，“建好廠房，搞好基礎設施，提供與國內開發區無差異的管理服務環境，還可以幫助協調企業同當地政府的關系，這時他們來投資就會容易很多。”

這種適合中小企業開拓海外市場的新模式也有望得到進一步發展。據商務部消息，在未來10年。中國在外國設立的境外經濟貿易區將達到50個。

在中國國內制造業遭遇困境和國際金融危機的新形勢下，借助大企業打造的境外工業園區“走出去”，正在成為中國中小企業探索國際化戰略的一種新模式。

開辟非洲新市場，拓寬生存空間

近日，阿里巴巴B2B公司聯合秘魯利馬商會和秘魯駐上海總領事館，共同在上海舉辦了一場秘魯買家線下采購洽談會。眾多國內中小企業齊聚現場，他們一致認為，現在歐美市場生意不好做，只有拓展新領域才能求得新的生存空間。

“現在是亂世出英雄的時候，就看誰能夠挺過去。”與會的山東華魯鋼鐵有限公司外貿總經理馬麥茹說道。據其介紹，雖然公司受到出口額下降、鋼鐵價格下調的因素影響，但是通過拓展新興市場，公司外貿額并沒有大幅下降。“我們現在已經打開了南非、西非及利比里亞的市場，而這些市場都有其他企業并不關注的市場，所以訂單量相對較好。本次參會，就是希望借此機會，打開一些南美的市場，目前在會場上已經和一些秘魯商家取得聯系，將會在對接會上有進一步的詳談。”

雖然馬麥茹對于新興市場很有信心，但是面對席卷全球的金融危機，他們也采取了一些謹慎的方式進行交易。“我們目前的首要工作就是控制資金回籠，改變一些交易條款。”她表示，原先大家都采用的是100％的信用證結算方式，但是由于目前的金融危機，因此，公司為了規避風險，現在都是50％的電匯和50％的信用證結算。

對于受金融危機影響較為直接的企業，可從上述多個方面著手尋找出路。增強風險抵御能力。而對于相當一部分僅僅針對國內市場的中小企業來說，金融危機與你的關系并沒有想象的大。正視危機對本行業、本企業的影響，具體分析市場行情的變化，中小企業完全有可能安全度過這場危機，并應來下一個景氣經濟周期的到來。

相關鏈接：戴爾，當年的小食業主說危機生存

10月20日，就當前的金融危機影響，戴爾公司總裁邁克爾·戴爾在其官方博客上撰文。談到了在全球金融風暴下，中小企業應該做些什么。

邁克爾·戴爾在文章中談到，作為一家年收入超過600億美元公司的CEO，我對于在困難時期的中小企業管理方面知道些什么?

我曾經是一個小企業主，更準確地說，是個小小企業主。那還是1984年，當時我有1000美元，懷揣著一個美好的夢想，要把電腦從我在得克薩斯大學的寢室直接賣給客戶。后來發生的事情，你大概也知道了。

當然你大概也記得，當時是80年代初期，美國經濟剛剛經歷了非常嚴峻的考驗，從某種程度上來說，和我們現在經歷的考驗差不多。打那以后，我們又經歷了幾次類似的風波。

在困難時期，我們該如何應對這些挑戰呢?1.注重硬回報，避免成本不等于減少成本；2.優先對待能夠減少成本的項目，根據減少成本獲得利益的大小，減慢或者加快一些戰略項目；3.整合一切，供應商一般希望顯示增加的收入，集中購買總是更加便宜；4.關注項目部署周期，只有當所有的系統都到達用戶手中的時候，才會出現改進。很多機構經常只關注發展周期，而忽視了開展部署。在經濟下挫時期，快速實現利潤變得前所未有的重要；5.回顧固定成本，這是一個絕佳時機，可以重新談判，并改變預算；6.引進新的項目，考慮采取管理服務。在這些想法的啟發下，我們和客戶進行對話，了解客戶的需求，進一步幫助他們實現目標。

在經濟不景氣時期，第一反應就是削減成本。但是削減什么?你應該在哪里投資來增加競爭力為將來的發展做準備?伴隨著挑戰的同時還有機遇。在預算緊張的情況下進行科學投資，并且學習了解哪些決定對公司是至關重要的，不管經濟大環境如何。科技投資如果做得好，可以增加生產率，并且降低成本，這是每個企業在目前情況下夢寐以求的目標。