曲取“重啤”，嘉士伯一片“苦心”

通過參股或控股占有一些市場區(qū)域，卻又不急于整合，這種慢悠悠的態(tài)度難保不是打算待價而沽。

2008年初，一樁國際啤酒集團之間的收購案波及了中國市場：1月29日，重慶啤酒(下文簡稱重啤)發(fā)布公告稱，收到其第二大股東英國蘇格蘭-紐卡斯爾啤酒股份有限公司(下文簡稱“蘇紐公司”)來函，由嘉士伯和喜力共同組成的日出收購有限公司董事會與蘇紐董事會共同宣布，雙方已就收購要約達成一致。

蘇紐公司這家身居世界前十位的啤酒企業(yè)，讓嘉士伯和喜力聯(lián)手付出了78億英鎊的收購價，創(chuàng)造了啤酒業(yè)有史以來的“并購之最”，其市場“版圖”也由嘉士伯和喜力瓜分。根據(jù)協(xié)議，收購完成后，蘇紐公司在俄羅斯BBH公司中的股權以及在法國、希臘、中國、越南的業(yè)務將轉(zhuǎn)給嘉士伯，喜力則將持有其它地區(qū)的業(yè)務。這樣一來，嘉士伯自然會接手蘇紐公司持有的重啤17.46％的股權，成為重啤的第二大股東。

即使只是第二大股東，嘉士伯進入重啤，也足以對中國啤酒業(yè)未來的競爭格局產(chǎn)生微妙的影響。

逐鹿西南

競爭總是會從飽和區(qū)域向未飽和區(qū)域擴散，啤酒市場尤為明顯。在目前國內(nèi)啤酒市場的格局中，東部、南部、中部都有眾多大品牌插足，競爭壓力陡增。只有西部，由于消費基礎一直相對薄弱，在眾多啤酒品牌相爭基礎好的區(qū)域時沒引來更多競爭者，立足相對容易。在西部大開發(fā)的政策傾斜下，西部啤酒市場再次迎來發(fā)展機遇。相較其它區(qū)域市場，經(jīng)過數(shù)年的開發(fā)，加上消費升級，西部市場的價值明顯體現(xiàn)出來。

對中國啤酒市場而言，西部看西南，西南看川渝，四川作為西南門戶，其啤酒市場已受到“嚴重關注”。2007年，金威、青啤在四川成都落戶，各準備興建年產(chǎn)能40萬噸的工廠；燕京也布局四川，在南充嘉陵區(qū)新建設計能力年產(chǎn)20萬噸啤酒的工廠。此前金星啤酒也在成都建廠，年產(chǎn)能為20萬噸。而華潤雪花盡管早已并購四川藍劍啤酒，2007年還宣布要在成都市征地擴建年產(chǎn)60萬千升的現(xiàn)代化啤酒工廠。據(jù)此粗略一算，四川新增的啤酒產(chǎn)能就將達180萬噸，還不包括既有的。

而根據(jù)權威部門統(tǒng)計，西南啤酒市場的容量分別為：四川為120萬噸、重慶60萬噸、貴州40萬噸、云南40萬噸。四川市場的輻射意義由此可見。金威啤酒集團董事局主席葉旭全稱，四川建設生產(chǎn)基地只為輻射川、渝、云、貴、藏西南五省市區(qū)的市場。此言足以說明眾啤酒品牌在四川建廠的目的。

據(jù)嘉士伯方面的宣傳，其在中國市場的一個愿景，就是要成為中國西部地區(qū)具有領導地位的啤酒集團及中國最主要的啤酒集團。從2003年開始，嘉士伯就開始布局西南。目前，除了嘉士伯啤酒(廣東)有限公司，嘉士伯在中國的勢力范圍主要集中在西南部，其在西南部的全資公司有：昆明華獅啤酒有限公司及其屬下各分公司，是云南省第一家啤酒企業(yè)；大理啤酒(集團)有限責任公司及旗下的4間公司，是云南省最大的啤酒釀造集團。合資企業(yè)主要有：拉薩啤酒廠、蘭州黃河企業(yè)股份有限公司、新疆烏蘇啤酒廠、寧夏啤酒廠等。在全資企業(yè)與合資企業(yè)的連結下，嘉士伯確定了其在西部地區(qū)的市場地位。顯然，眾啤酒布局四川，輻射西南，嘉士伯首當其沖。

事實上，雖然嘉士伯與其合作伙伴在中國西部地區(qū)的總市場占有率已經(jīng)處于絕對領先，但這種領先是機械式簡單相加的結果，而不是嘉士伯獨一家的占有率。且嘉士伯作為參股者，就是它的那些合作伙伴各自為戰(zhàn)，甚至小有交鋒，嘉士伯也無力掌控大局。內(nèi)部不能擰成一條繩，外部又是“大兵壓境”，此時嘉士伯曲取重啤，其意或許更迫切。

四川已是“戰(zhàn)國紛爭”，如果還不能再在重慶立足，那嘉士伯及它在本部的合作伙伴們將在眾啤酒品牌的“輻射”下不斷受到?jīng)_擊。且重啤在重慶一枝獨大，其主要市場是重慶、四川、湖南、江蘇等地，嘉士伯如果能控股重啤，將與西藏、甘肅、云南形成對四川市場的合圍之勢，不但盤活其西部的整體布局，鞏固其西部實力，而且進可攻，退可守。如果哪天嘉士伯控股了重啤，也是水到渠成的事情，取代蘇紐公司成為重慶的第二大股東，嘉士伯也算是走了一步關鍵棋。

資本運作的下一步

洋啤參股甚至并購中資啤酒企業(yè)，早不是什么新鮮事。收購對方企業(yè)的股權后，是經(jīng)過培育后再轉(zhuǎn)手賣出套現(xiàn)，走純資本運作之路，還是謀求控股，再把企業(yè)納入自己的品牌版圖，走一條實干之路?這是收購之后的兩條出路。嘉士伯會走哪條路呢?

如果走的是實干之路，那么來看品牌整合情況。就現(xiàn)在看來，國內(nèi)的啤酒企業(yè)，比如華潤雪花通過跑馬圈地式的企業(yè)并購后，經(jīng)過近兩三年來的整合，主品牌的上升勢頭十分明顯，青啤的整合效應也在逐漸體現(xiàn)出來。相比之下，很難讓人相信，生存經(jīng)驗和能量遠比中國啤酒品牌充分的洋啤，其整合竟然要比中國啤酒品牌要慢得多得多。這是為什么呢?

筆者認為其中一個很現(xiàn)實的原因是整合中的主品牌選擇。如果真是要在中國市場打造一個全國性的、有影響力的品牌，洋啤們必須從旗下眾多的品牌中選出一個來培養(yǎng)，無論是洋品牌還是在中國收購的地方品牌。洋啤們本有意在中國力推洋品牌，這些品牌一般定位高端，如Budweiser、Carisberg、Heineken，但如果要把他們塑造為全國性主品牌，將困難多多：高端品牌的成功要付出巨大代價，高端市場集中在大中型城市，份額相對小，無法影響更多層次的消費人群。而洋啤們收購的企業(yè)多為地方性中低端小品牌，其擁有的營銷資源顯然無法與高端品牌對接。

適合形成全國性品牌的，應該定位在中檔和中檔偏上，這是一個主流的價位。但洋啤不會自掉身價讓自己的高端品牌去迎合主流的中檔，而從控股的企業(yè)中選一個子品牌進行培養(yǎng)也是路途遙遠。另外有一個客觀原因是，一般稍具實力的啤酒企業(yè)往往排除外資控股，如青啤之于AB，華潤雪花之于SAB，再如重啤之于蘇紐公司、金威之于喜力，洋啤難以直接獲得一個已經(jīng)成形的全國性品牌，或者具有全國性坯子的品牌。

于是，不難看到，洋啤們短期內(nèi)往往無法把這些控股或參股的企業(yè)擰成一塊，獲得市場的整體競爭優(yōu)勢，無法誕生一個主流的全國性品牌，從長期來看，這些問題也難以解決。

作為洋啤的嘉士伯，也處在品牌整合的困境之中。嘉士伯啤酒(廣東)有限公司以及其下屬的北京、上海、廣州、成都分公司，主要負責嘉士伯系列品牌啤酒在全中國的生產(chǎn)和銷售業(yè)務，這可以看作是嘉士伯的主攻方向，但其在西部控股或參股的啤酒企業(yè)則各自為戰(zhàn)。即使目前嘉士伯已將云南生產(chǎn)的啤酒打進香港市場，并有計劃進入歐洲市場，這也不能代表嘉士伯要把這個品牌作為主力品牌來推廣。

或許純資本運作是條解脫之道。2004年，SAB將頭年收購得的哈啤股份賣給AB，轉(zhuǎn)手就獲得1.24億美元利潤，而要通過持股哈啤的利潤分成來獲得1.24億美元，SAB至少要12年時間。資本運作的高效與高回報由此可見一斑。

洋啤們布局中國啤酒市場，通過參股或控股占有一些市場區(qū)域，卻又不急于整合，這種慢悠悠的態(tài)度也難保不是打算待價而沽。2006年初，英特布魯以58.86億元收購福建雪津啤酒，58.86億元是雪津凈資產(chǎn)的10倍之多，雪津啤酒是福建省的強勢品牌，區(qū)位優(yōu)勢帶來的投資價值也由此可見一斑。嘉士伯掌握著西部市場的區(qū)位優(yōu)勢，要嘗試純資本運作也未必不可能。而嘉士伯成為重啤二股東后，再謀求控股，那將大大提升其西部市場的戰(zhàn)略價值。

目前，嘉士伯的并購案還不能最終塵埃落定，收購要約需經(jīng)蘇紐股東及喜力股東的批準。此外，收購還需獲得歐洲委員會和其他反壟斷機構的批準。如果各項規(guī)定的條件均獲滿足，協(xié)議安排有望在2008年第二季度生效。而重啤對于嘉士伯的誘惑力，將使嘉士伯在并購案中的達成意愿更強。

責編：張 誠