別讓績效管理流于形式

在績效管理中，管理者和員工的關系應該是合作伙伴式的。

績效考核工作很容易流于形式，浮于表面，典型表現是：只有在人力資源部組織的時候，各級管理者才會去做這個工作，在人力資源部規定的表格上填表打分，劃分等級，然后交表存檔。之后，就基本上沒了下文；即便有，也是大家閑聊式的議論，考核結果不會真正得到使用，當然員工也基本無從得到自己的考核結果，也就不能從考核當中獲得什么有益的幫助。考核這個詞暫時從管理者和員工的頭腦中消失了。

造成這種現象的重要原因是，管理者不認為績效管理是自己應該做的工作，被動應付，敷衍了事。所以，管理者需要正確認識績效管理，真正在績效管理中承擔起相應的責任。

觀念一：績效管理是一個科學的管理系統

績效管理首先是一個科學的管理系統。該系統有五個重要部件組成：1、績效計劃——設定績效目標；2、績效溝通與輔導；3、建立業績檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高。

績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是設計績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個系統，充其量也只能算是績效管理系統的一個環節和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因為績效管理和績效考核有明確的先后順序，是不可以顛倒的。

但凡操作績效管理，無論你是出于什么目的，為了發放獎金也好，為了把員工分成三六九等也好，為了提高員工的績效也好，都得從系統的觀點出發來理解和對待績效管理首先把績效管理視為一個系統，然后深刻領悟這個系統的內涵及其重要組成部件，在此基礎上來著手進行有關企業績效管理的決策。

觀念二：持續溝通

系統的構架確立之后，用什么方式去使之得到實現?四個字：持續溝通。

“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績效管理過程的始終，因為整個績效管理系統的每一個部件都需要經由經理和員工之間的溝通來達成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。績效管理專家經常說“績效管理不是經理對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是經理的專利，也不是經理懲罰員工的工具，而是經理和員工共同的利益。

在績效管理活動中，經理和員工始終是“站在同一條船上”的。積極的觀點認為績效考核是經理和員工一個共同探討成功和進步的機會，而不是從反光鏡里往后看，更不是找麻煩，算總賬。

所以，持續溝通作為績效管理的一種重要思想，值得經理認真思考并做出積極的改變，經理應不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。

觀念三：管理者與員工是合作伙伴

員工的績效目標的確定應是經理和員工協商一致的結果。這個結果既不是人力資源部下達的任務，也不是經理的命令，而應該是經理和員工雙方針對員工未來一段時間內的績效目標進行討論并最終達成共識的過程。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。

以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設計標準化的績效考核表，然后發給經理填寫，再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標和考核標準并沒有征求員工的意見，員工是完全不知情的；另外，由于考核表格的設計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調動員工的積極性；再者，由于直線經理沒有參與績效目標的設定，使得他們認為這是為了完成任務，于是簡單應付，使得考核結果的真實性大打折扣。

而在績效管理中，作為系統的第一部件：績效計劃——設定績效目標，就不是由人力資源部做的，也不是經理一個人做，而是經理和員工共同完成的。在這個過程中，經理所扮演的角色不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導員的姿態出現在員工的面前，以績效合作伙伴的關系與員工共同制定目標，并達成一致。

績效合作伙伴的思想不僅僅體現在績效計劃這個環節里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要想把績效合作伙伴的關系維持好和發展好，不斷提高員工的績效，就要進行持續不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現在經理和員工之間，也體現在HR經理和直線經理之間。HR經理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應作為直線經理的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實施過程中的問題，通過與直線經理保持和發展績效合作伙伴關系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執行企業的績效管理政策，使之落到實處。

觀念四：員工是績效的主人

關于這個思想，可以從三個方面來理解：一是員工的績效不是考核出來的；二是員工的績效不是經理賜予的；三是員工的績效是由員工在經理的輔導下獨立創造的。

先說第一點。關于考核，很多管理者有這樣一個誤區，認為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴厲的考核政策，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，提高績效。真的是這樣嗎?給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，他們所能做的就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結果，則不言而喻。

再說第二點。這里所謂“賜予”的意思是，經理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經常越權做一些本該員工來做的工作。這表面看來，員工的職責范圍內的工作都完成了，而且完成得不錯，應該在績效考核的時候得一個高分。但實際上，員工并未從中得到任何提高和進步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。

關于第三點。這才是這個思想的實質所在。員工的績效是在經理的輔導和幫助下，經由自己的努力而獨立創造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰更高績效目標的能力，這個時候，經理就應該幫助員工設定更具挑戰性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感。

觀念五：績效管理需要持續改進

績效管理只有開始，沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業的戰略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。

這一點，從績效管理系統的最后一個部分也可以看得出來，即績效診斷與提高。

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環，使之得到改進，如此循環往復，永不停息。

我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發展和提高，成為企業戰略的助推器!

責編：羅 東