宏圖三胞：進入慢跑時代

這家依靠獨特的商業(yè)模式快速成長的企業(yè)，今天正試圖用深耕細作為企業(yè)的下一步發(fā)展掃清障礙。

曾經(jīng)咄咄逼人的宏圖三胞，在2008年，似乎已經(jīng)不能夠按照自己設(shè)想的速度隨心所欲地奔跑。

不久前，宏圖高科發(fā)布公告稱，旗下IT直營連鎖賣場宏圖三胞計劃2008年新開門店72家，這一數(shù)字比之前對外公布的最少120家少了48家。業(yè)內(nèi)分析人士認為，宏圖三胞計劃門店數(shù)量縮減是由于其經(jīng)營策略正從追求銷售額轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箐N售利潤，因此減緩了開店的速度，但卻提高了對每家店面的盈利要求。

“如果把企業(yè)的發(fā)展分成幾個階段的話，我認為宏圖三胞已經(jīng)邁入到一個精細化經(jīng)營的階段。雖然宏圖三胞一直都很穩(wěn)健，但是今天，我們需要讓自己更專業(yè)。”宏圖三胞高級副總裁花貴侃如是說。就開店是否放緩的問題，花貴侃則聲稱：宏圖三胞實際上在內(nèi)部已做好了開設(shè)100余家店面的準備工作，開店的速度會根據(jù)客觀條件的變化進行調(diào)整。

背負著中國最大的IT零售賣場名頭，宏圖三胞并不輕松。2006年之前，IT行業(yè)是較無序的，“那個階段它的競爭是比較粗獷的狀態(tài)，很多企業(yè)都在進入這個市場，從電腦城，到各種自由的小連鎖、區(qū)域連鎖，包括各種百貨業(yè)、超市業(yè)，這個階段實際上是充分競爭的階段”；但2007年以后，家電連鎖大規(guī)模的高調(diào)介入，這個市場開始進入了另外一個時代。

今天的宏圖三胞，面對的是老牌的中關(guān)村電腦城，是為3C摩拳擦掌的家電巨頭們，是迅速成長起來的網(wǎng)絡(luò)新興渠道，以及更加挑剔和專業(yè)的消費者。善于抓住機會的宏圖三胞還能夠找到感覺嗎?

由快到慢

2007年9月末，宏圖三胞在進入北京市場9個月后，吹響了進軍中關(guān)村的號角。宏圖三胞把PC賣場選在了中關(guān)村的黃金地段，北有赫赫有名的海龍電子城和鼎好電子商城，南有中關(guān)村e世界數(shù)碼廣場，東有中關(guān)村科貿(mào)電子城隔街相望。

這是一個頗具勇氣的決定。業(yè)內(nèi)人士甚至認為，在傳統(tǒng)賣場的包圍下，只身殺人的宏圖三胞能否站穩(wěn)腳跟，將很大程度影響著在未來的電腦城與直營連鎖這兩大模式的紛爭中，誰能占據(jù)更有利的位置。

若在五年以前，將宏圖三胞和家電巨頭們相提并論，是不可思議的事情。

2000年，宏圖三胞在南京開出第一家店。彼時，正是傳統(tǒng)電腦城最紅火的時光，幾乎沒有人會注意到這個貌不驚人的企業(yè)。2003年可以稱為宏圖三胞的轉(zhuǎn)折之年。從這一年開始，宏圖三胞與上游的供應(yīng)廠家建立了直供銷售管道體系，與柜臺經(jīng)營的分銷體系相比，贏得了產(chǎn)品價格的優(yōu)勢。這也為它日后成為國內(nèi)知名的IT直銷店打下了重要的基礎(chǔ)。

對于在IT業(yè)界久負盛名的連鎖經(jīng)營、終端直銷和標準化管理的“WDM”模式，花貴侃認為這實際上只是連鎖的特質(zhì)而已。“連鎖業(yè)第一必須通過海量采銷形成規(guī)模效應(yīng)；第二要把渠道縮得更短，也就是去除多級渠道而采用直供模式。多級渠道的成本可能要比直供多出12-24個百分點，利潤被蠶食掉，而且渠道效率也比較低，這在市場中是沒有競爭力的。第三是可復制的標準化管理，必須建立一個可快速、精準復制的模板，無數(shù)的流程要建立在信息化的平臺上才能夠完成。”

宏圖三胞異軍突起的原因由此可以歸結(jié)為兩點一是渠道的扁平化。宏圖三胞采用的是“上游廠商——連鎖店——消費者”這樣的扁平直供結(jié)構(gòu)，這樣做最直接的好處是使成本降低，使流轉(zhuǎn)速度與效率大幅提升，同時讓賣場的貨物保持足夠的“新鮮”。對于升級速度日新月異的IT產(chǎn)品，賣新貨是獲得利潤的最好辦法。二是標準化的復制。從創(chuàng)立伊始，宏圖三胞便采取了在一個區(qū)域從一級市場到三、四級市場進行密集開店的策略，形成對傳統(tǒng)分銷體系和傳統(tǒng)電腦市場零售渠道模式的遏制和沖擊。

但是，那幾年家電賣場對IT的重視遠未達到今天這個高度，在家電利潤日趨微薄的今日，3C也成了家電巨頭們的新蛋糕。如今，互聯(lián)網(wǎng)也發(fā)展得較為成熟，新興渠道的沖擊也在逐漸形成，京東電腦城等一些網(wǎng)上賣場已經(jīng)吸引了一批比較專業(yè)的消費者，這些頗具人氣的網(wǎng)站開始試著挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)的權(quán)威們。

不過，花貴侃認為新興渠道(包括家電賣場，沃爾瑪?shù)瘸械?所銷售的整體份額還不到整個IT市場份額的5％，“畢竟家電巨頭的主要業(yè)務(wù)還是放在家電上，而未來一定是專業(yè)分工細化占優(yōu)勢。”目前，宏圖三胞已經(jīng)在著手準備，讓自己從前幾年的快速奔跑轉(zhuǎn)向穩(wěn)健擴張。

制造感覺

“當一個行業(yè)充分競爭的時候會存在一個均衡現(xiàn)象，因為行業(yè)內(nèi)的平均毛利率都差不多，你怎么做才能賺錢?那你一定要創(chuàng)新，打破這種固有態(tài)勢，要在價格策略、銷售模式、綜合管理、成本把控、渠道建設(shè)等領(lǐng)域做深、做透、做細。”花貴侃的結(jié)論就是——要想使得自身的消費人群持續(xù)增長，讓企業(yè)在整個行業(yè)內(nèi)的影響力與份額占有率進一步提升，惟有通過一系列的專業(yè)化流程與措施，切實為每一位客戶創(chuàng)造出更有價值、更值得信賴的專業(yè)化連鎖品牌。

那么，如何才能為顧客帶來更多的價值?在宏圖三胞的定位中，希望像宜家、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)一樣，為消費者營造一個舒適的消費環(huán)境，花貴侃把這種體驗稱為“制造感覺、販賣舒服”。

目前，宏圖三胞在全國各地大力推崇的是一種以倡導自主購物、現(xiàn)場全程顧問服務(wù)為核心的“宏圖三胞PCMALL”消費模式。為此，宏圖三胞的店面很像歐洲最大的PC連鎖店P(guān)C-World。賣場規(guī)模雖不大，卻囊括了消費者購買最集中的電腦、外設(shè)、手機、數(shù)碼、辦公自動化、DIY配件等產(chǎn)品。

良好的現(xiàn)場感覺的制造，使得宏圖三胞的個人消費市場持續(xù)猛增。在企業(yè)自身的整體銷售份額中，個人與家庭用戶占據(jù)80％，剩下的20％份額為中小企業(yè)、行業(yè)用戶以及政府用戶。“下一步，我們將會把重心向中小企業(yè)市場轉(zhuǎn)移，加強對店面技術(shù)型、專業(yè)級服務(wù)人員的輸送，以迎合即將開始的中小企業(yè)與行業(yè)用戶市場的爆發(fā)式增長。”花貴侃表示：“在IT零售用戶群體平均利潤率呈下降態(tài)勢的今天，中小企業(yè)必然成為一個新的經(jīng)濟增長點。在總體的IT市場總量中，零售用戶只占到19％，中小企業(yè)市場占到40％，其他則是行業(yè)、政府等市場。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，預(yù)計在未來3年時間內(nèi)，中小企業(yè)市場將成為行業(yè)內(nèi)新的消費主體。”

但是中小企業(yè)用戶消費潛力雖然巨大，也并非誰都能分得一杯羹，畢竟服務(wù)的對象大相徑庭，專業(yè)化程度要求也截然不同。“家里電腦壞了，頂多幾個小時不上網(wǎng)。但要是公司的電腦壞了，就意味著數(shù)據(jù)丟失、市場機會散失等諸多難以預(yù)料事件可能發(fā)生，這可不是兒戲。”花貴侃表示，中小企業(yè)市場，核心競爭力是企業(yè)的本地化服務(wù)能力的強弱，而隱藏在其后的還有人才競爭策略的影響。

為此，宏圖三胞已與國內(nèi)很多高校建立了長期的定向培養(yǎng)體系，定期向宏圖三胞輸送專業(yè)技術(shù)人員。宏圖三胞在服務(wù)領(lǐng)域，現(xiàn)擁有一千三百多人的工程師團隊，這些工程師都經(jīng)過了國家認證，這已成為宏圖三胞應(yīng)對傳統(tǒng)電腦城及網(wǎng)絡(luò)渠道的重要武器。

深化直供

當然，花貴侃反復強調(diào)的深耕細作絕并不只是制造感覺那么簡單。為了增強企業(yè)的核心競爭力，宏圖三胞也在考慮深化與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

談到直供模式，戴爾無疑是一個成功的典范。它讓分布全球的生產(chǎn)商和供貨基地都能夠?qū)嵉胤窒硇畔ⅲ瑴贤ㄐ枨蟆Ｔ诤陥D三胞，每年都有兩次基于目標消費者的調(diào)查研究，根據(jù)這些調(diào)查的結(jié)果，宏圖三胞可以了解到消費者的需求以及品味的變化。“IT這個市場變化太快，我們會經(jīng)常和廠商溝通與交流，把顧客的喜好及時反饋給那些生產(chǎn)商，這樣便于他們針對客戶群的口味去生產(chǎn)更多產(chǎn)品。”

現(xiàn)在，宏圖三胞打算進一步深化與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這種深化關(guān)系不僅僅是產(chǎn)品合作，還考慮到更人性化的個性化定制。比如，目前宏圖三胞已經(jīng)可以實現(xiàn)向海爾等知名電腦品牌廠家進行配件級定制的合作。“我們和上游配件廠商、芯片商等進行合作，同時支持廠家品牌電腦的海量定制、自有的DIY電腦和宏圖電腦等精確到配件級的成本競爭。”花貴侃還特別強調(diào)“宏圖三胞不僅銷售市面上常見的電腦產(chǎn)品，也是國內(nèi)最大的DIY配件和自助裝配銷售企業(yè)。”

不久前，宏基中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳率團隊專程造訪了宏圖三胞，正式確立了雙方深層戰(zhàn)略合作關(guān)系。“雙方優(yōu)勢資源互補，專項產(chǎn)品的海量采購、配件級的專項定制、新產(chǎn)品的全球首發(fā)、售后服務(wù)的授權(quán)”構(gòu)成了此次合作物主體。宏基今后將把精力專注在研發(fā)上，把渠道交給專業(yè)的銷售企業(yè)一手打理，同時宏圖三胞的紅快服務(wù)還將全程承接Acer中國區(qū)的售后維修服務(wù)業(yè)務(wù)。用花貴侃的話說，大家都做自己最專業(yè)的事情。

與此同時，宏圖三胞也在緊鑼密鼓地謀劃對未來的布局。“過去大家不理性的時候，做得更多的可能是促銷、排隊，今天我們談的是服務(wù)、價值、信息化、員工的能力以及讓產(chǎn)品具有更多的價值。”

“在高速發(fā)展的企業(yè)中，有一個‘花瓣策略’。當主業(yè)在競爭過程中，暫時沒有辦法提升或者需要時間提升的時候，你要增加花瓣——比如企業(yè)的人才戰(zhàn)略、培訓、信息化；把花瓣建設(shè)得更強，也就能支撐高速發(fā)展的企業(yè)。”宏圖三胞正在這樣去做。

擴張之路——訪宏圖三胞高級副總裁花貴侃

《銷售與管理》：宏圖三胞所采取的擴張路線一直都是以南方為主，逐步滲透。那你們?yōu)槭裁聪茸吡吮本┻@條路，而不是把南方的市場全部占領(lǐng)以后，再往北方來擴展呢?

答：宏圖三胞的擴張策略，一直都是在一個區(qū)域中盡可能的開滿店，優(yōu)化成本，所以宏圖三胞原來更多的精力是在江蘇、安徽、上海、浙江……等一個省挨著一個省地進行溢出性滲透。

宏圖三胞進入北京市場主要有兩個原因。第一個，我們希望在北方有一個點，能夠承擔宏圖三胞的供應(yīng)鏈建設(shè)。因為很多廠商分北方區(qū)、南方區(qū)，存在供應(yīng)鏈建設(shè)、人員儲備、培育的工作。第二個原因是以北京作為試點進行復制。如果北京的店能夠達到我們的預(yù)期，我們將依托這個核心進入河北、天津。今年山東是重要的目標，宏圖三胞將在山東全面布局。

去年宏圖三胞在北京有12家店，今年我們計劃還是12家以上的店，這12家店的選址很簡單。原則上我們首先在家電的傳統(tǒng)商圈(比如電腦城)開店，然后是核心商圈(商業(yè)商圈)以及大的社區(qū)。

《銷售與管理》：宏圖三胞在南方是從一級城市逐漸擴散到三、四級城市。在三四級市場宏圖三胞表現(xiàn)如何?

答：事實上，三、四級市場正是宏圖三胞核心競爭力所在。在這個市場里，包括新型渠道，包括電腦城，都很難競爭過宏圖三胞。原因在于三、四級市場容量有限，體量龐大的競爭集群并不適合。反而對宏圖三胞這樣專業(yè)性強、單體體量不大的企業(yè)則較為適合。同時，該級市場中往往是傳統(tǒng)型的經(jīng)銷商占主導地位，他們采取的是多級管道這種模式。比如南京是一級市場，廠家會把貨發(fā)給南京，南京的經(jīng)銷商再把貨發(fā)給揚州，揚州的再給下面的江州，渠道成本相當大。

其實大的電腦城或者傳統(tǒng)式的競爭者是處在一級市場，他就像一棵樹，分銷渠道和客戶關(guān)系就像他的根。如果我在南京市場以及下面的三、四級市場同時與他競爭，他的貸很難分到下一級的市場，他的根就無法吸收養(yǎng)分。所以我們是密集進入一個市場，通過三四級市場的量變形成對整體市場的質(zhì)變。

責編：鄭 彥