中國企業(yè)何時成為全球最受贊賞的公司？

中國企業(yè)應(yīng)該在哪些方面多下功夫，才能彌補(bǔ)與那些榜上英雄之間的差距?

自1997年以來，Hay(合益)集團(tuán)和《財富》雜志開始合作進(jìn)行“全球最受贊賞的公司”的調(diào)查。在調(diào)查中，Hay(合益)集團(tuán)向來自于345個公司的10000多名公司最高層管理者和投資分析師發(fā)出問卷，要求他們在九大因素上對候選公司進(jìn)行評價。這些因素涉及的主題十分廣泛，包括財務(wù)表現(xiàn)(長期投資價值、財務(wù)健康狀況、合理使用公司資產(chǎn))、人力資本(如吸引和留住人才的能力、管理質(zhì)量)、產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位(產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新)、社會責(zé)任感和全球經(jīng)營的有效性等。被調(diào)查者結(jié)合這些因素進(jìn)行綜合評價，構(gòu)成了“全球最受贊賞的公司”的排行榜。其中，得分最高的50家公司躋身“全球最受贊賞的公司”的全明星榜。

成為全球最受贊賞的公司，不僅能為公司帶來卓越的企業(yè)聲譽(yù)，而且也表明它們的業(yè)績大大超過了同行和市場的表現(xiàn)。歷年來，全球最受贊賞的公司所獲得的股東回報，一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司在同期的相應(yīng)指標(biāo)。

向“全球最受贊賞的公司”學(xué)什么?

然而，在這份為全球商界所追捧的企業(yè)聲譽(yù)排行榜中，從未出現(xiàn)過來自中國大陸的企業(yè)，而以日本和韓國企業(yè)為代表的亞洲領(lǐng)先企業(yè)卻頻頻榜上有名。比如，豐田汽車在今年的全明星榜中一舉躋身前十名，令人刮目相看。

那么，接下來的問題是，中國大陸的企業(yè)需要再過多久才能成為全球最受贊賞的公司呢?換句話說，中國企業(yè)應(yīng)該在哪些方面多下功夫，才能彌補(bǔ)與那些榜上英雄之間的差距?Hay(合益)集團(tuán)長期的調(diào)查和研究表明，全球最受贊賞的公司確實有許多過人之處，其中不乏值得中國本土企業(yè)借鑒的地方。

1997年以來，Hay(合益)集團(tuán)對上榜公司進(jìn)行了大量的跟蹤研究，集中關(guān)注這些公司在吸引和保留人才、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、績效管理、企業(yè)文化、戰(zhàn)略執(zhí)行等方面與其他公司的差異。盡管這幾方面并不是這些公司獲得“最受贊賞”稱號的全部要素，但完全可以為全球包括中國的企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展上提供借鑒。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才管理和培養(yǎng)

Hay(合益)集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)全球最受贊賞的公司在培養(yǎng)和管理人才(特別是領(lǐng)導(dǎo)人才)方面，有獨特的做法。

公司高層身體力行。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費大量時間進(jìn)行人才(特別是領(lǐng)導(dǎo)人才)的管理和培養(yǎng)工作，并致力于建立管理和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的體系。寶潔公司董事長雷富禮說過，在我的工作中，沒有什么比培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人這件事對寶潔的長遠(yuǎn)成功具有更加持久的效果。雷富禮本人就將三分之一甚至一半的時間用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。

這些公司還認(rèn)為，人才管理和培養(yǎng)是每一位直線經(jīng)理的核心責(zé)任，而其他很多公司則把人才管理和培養(yǎng)看成主要是人力資源部門的責(zé)任。例如，寶潔公司要求直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人才現(xiàn)狀的評估，并且在處理低績效表現(xiàn)者方面負(fù)主要的責(zé)任。寶潔公司全球人力資源官理查德·安東尼說：“直線經(jīng)理需要做好這項工作。如果沒人在早期輔導(dǎo)和幫助我們，我們所有人都不會有今天。”

確定戰(zhàn)略需要的領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn)。Hay(合益)集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)人才選拔和培養(yǎng)方面，全球最受贊賞的公司比其他公司更多、更深入地使用素質(zhì)模型的技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，即領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略需要而確定。它是領(lǐng)導(dǎo)人才的行為規(guī)范，并以此作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘，選拔、培養(yǎng)、績效評估和晉升的依據(jù)。

戰(zhàn)略，整合、系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式。Hay(合益)集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，全球最受贊賞的公司已認(rèn)識到，僅僅培養(yǎng)個體的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)不能解決問題，而應(yīng)在組織層面、團(tuán)隊層面和個人層面多管齊下，系統(tǒng)性地培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才。

同時，他們也非常關(guān)注培養(yǎng)的方法和過程的系統(tǒng)性，往往使用更豐富、更精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展方法。例如，他們不但采用傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)方法，而且結(jié)合有計劃的職業(yè)發(fā)展項目、輪崗培訓(xùn)、評估和考核、個別輔導(dǎo)等方式。

近年來，中國企業(yè)越來越認(rèn)識到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的重要性，并動用大量資源用于領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的工作。許多中國企業(yè)建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(模型)，并創(chuàng)建了企業(yè)大學(xué)來培養(yǎng)企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)文化建設(shè)

Hay(合益)集團(tuán)的研究還發(fā)現(xiàn)，與其他企業(yè)相比，全球最受贊賞的公司的高層團(tuán)隊在企業(yè)文化理念方面達(dá)到了更高的共識。與其他公司相比，全球最受贊賞的公司更加鼓勵、支持和獎勵團(tuán)隊精神、客戶導(dǎo)向、公平地對待員工以及積極主動的行為。

強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)隊精神。企業(yè)能否創(chuàng)建團(tuán)隊合作的文化，關(guān)鍵在于高層團(tuán)隊即領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)。高層團(tuán)隊成員之間，能否表現(xiàn)出高度的相互依賴、團(tuán)結(jié)協(xié)作的行為，是整個公司能否創(chuàng)建團(tuán)隊合作文化的關(guān)鍵。

而高層團(tuán)隊成員之間能否團(tuán)結(jié)協(xié)作，“一把手”扮演著至關(guān)重要的角色。在一個領(lǐng)導(dǎo)班子中，不是所有的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任都可以被分享。有兩項責(zé)任一定要由一把手來承擔(dān)：明確企業(yè)和高層團(tuán)隊前進(jìn)的方向；確保班子成員遵守行為準(zhǔn)則。

一把手有責(zé)任明確高層團(tuán)隊的方向，同時，高層團(tuán)隊的成員要理解他們之間必須團(tuán)結(jié)合作，才能完成共同的任務(wù)；一把手還需要在高層團(tuán)隊中建立并維護(hù)明確的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員遵守行為規(guī)范并不容易，常常并不令人愉快。但如果一把手不讓高層團(tuán)隊的成員對行為規(guī)范負(fù)責(zé)，高層團(tuán)隊的成員就不一定知道什么是可接受、什么是不可接受的行為。例如，一個企業(yè)的高層團(tuán)隊的成員如果不愿意將問題放在桌面上來討論，常常“當(dāng)面不說，背后亂說”，甚至對已達(dá)成的決議在其他場合說三道四，造成下屬機(jī)構(gòu)或管理者無所適從，對這種行為一把手需要堅定地指出這不符合團(tuán)隊的行為準(zhǔn)則，并要進(jìn)行相應(yīng)的約束和懲罰，否則難以真正建立起一個堅強(qiáng)團(tuán)結(jié)的高層團(tuán)隊，更談不上整個公司的團(tuán)隊合作文化的建設(shè)。

設(shè)計有利于團(tuán)隊合作的組織架構(gòu)和流程。全球最受贊賞的公司常常根據(jù)市場和客戶的需要，不斷調(diào)整并重新設(shè)計有利于團(tuán)隊合作和服務(wù)客戶的組織架構(gòu)和流程。為解決客戶的問題，大量跨部門團(tuán)隊?wèi)?yīng)育而生，從而使得不同領(lǐng)域／部門的專家和管理者能夠坐在一起為客戶的成功而集思廣益，貢獻(xiàn)力量。很多中國企業(yè)在組織架構(gòu)和流程設(shè)計方面沒有關(guān)注以客戶為中心的團(tuán)隊合作，企業(yè)的組織架構(gòu)常常是職能型的。這種架構(gòu)強(qiáng)調(diào)服從上級，各自為政，自給自足。

隨著市場競爭日益激烈，客戶需求越來越多樣化，需要企業(yè)不同的職能部門在各個層面上以更快、更自由的方式進(jìn)行溝通和合作。全球最受贊賞的公司常常主動求變，通過對組織架構(gòu)和流程進(jìn)行必要和及時的調(diào)整，促進(jìn)各職能部門之間(甚至各事業(yè)部之間)的合作。例如，將原來內(nèi)部技術(shù)導(dǎo)向的職能型部門架構(gòu)調(diào)整為以所服務(wù)的客戶類型為出發(fā)點的跨職能領(lǐng)域的團(tuán)隊架構(gòu)，使原本屬于不同的職能領(lǐng)域或事業(yè)部的員工，可以在一起為同一類的客戶服務(wù)。

強(qiáng)化有利于客戶導(dǎo)向團(tuán)隊合作的員工行為。團(tuán)隊合作和客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)，歸根結(jié)底要落實到各級員工的行為上來。通過強(qiáng)化員工行為來塑造企業(yè)文化的方式有很多，在績效管理體系中加入行為考核就是其中之一。在實施績效管理體系過程中，很多全球最受贊賞的企業(yè)不只考核關(guān)鍵績效指標(biāo)，還要考核員工的客戶導(dǎo)向和團(tuán)隊合作等行為素質(zhì)，并且將考核的結(jié)果與薪酬體系和選拔晉升制度相結(jié)合，以強(qiáng)化員工客戶導(dǎo)向和團(tuán)隊合作等行為。

卓越的執(zhí)行力

研究發(fā)現(xiàn)，卓越的公司并不一定在戰(zhàn)略規(guī)劃上花費更多的時間或努力，但他們卻表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。我們的研究還發(fā)現(xiàn)，全球最受贊賞企業(yè)的執(zhí)行力主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略的有效溝通、明確的決策流程、恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)和要求員工承擔(dān)責(zé)任等方面。

戰(zhàn)略的有效溝通。對很多公司來說，戰(zhàn)略的溝通和理解幾乎僅限于高層主管，而中層主管常常因為不十分清楚戰(zhàn)略意圖，而造成戰(zhàn)略實施上的困難，事實上，中層主管不僅是重要的戰(zhàn)略執(zhí)行者，同時也是將公司戰(zhàn)略向下溝通的重要群體。全球最受贊賞的企業(yè)通過各種手段，確保能夠有效地向中層管理者溝通傳達(dá)戰(zhàn)略，并使中層管理者理解自己在實施戰(zhàn)略過程中的角色。

研究發(fā)現(xiàn)，如果更多的員工群體能夠理解戰(zhàn)略，并且對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有信心，他們對工作的熱愛和對公司的承諾也會加強(qiáng)。與一般企業(yè)相比，全球最受贊賞的公司能夠更有效地向所有員工溝通戰(zhàn)略，并且澄清員工在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的角色。

相反，很多中國企業(yè)并沒有建立必要的系統(tǒng)和流程來討論和溝通戰(zhàn)略，他們的績效管理體系主要是用來考核，而較少用來溝通戰(zhàn)略。對中國企業(yè)來說，建立戰(zhàn)略規(guī)劃、討論和溝通的流程、強(qiáng)化績效管理體系對于戰(zhàn)略目標(biāo)溝通的作用，不僅十分必要，而且非常緊迫。

明確的決策流程和恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)全球最受贊賞的公司非常有效地明確決策的流程、責(zé)任和匯報關(guān)系，以促進(jìn)決策的高效性。當(dāng)決策的責(zé)任或范圍不明確時，管理者和員工就會得到不一致的信息，他們就不愿意冒險，或只做出簡單決策。在大多數(shù)全球最受贊賞的企業(yè)中，決策通常是在最恰當(dāng)?shù)膶用娑灰欢ㄊ窃谧罡邔幼龀龅摹Ｔ谶@一最恰當(dāng)?shù)膶用妫瑔T工可能擁有決策所需要的最恰當(dāng)?shù)闹R、技能和經(jīng)驗。

中國企業(yè)在決策流程和恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)方面常常存在嚴(yán)重的問題。公司高層在企業(yè)關(guān)鍵流程中的決策責(zé)任往往模糊不清，企業(yè)的總裁與副總裁們的管理和決策責(zé)任存在重疊，因此他們需要花費大量的時間去溝通和協(xié)調(diào)。更糟糕的是，中層管理者常常收到公司不同高管人員相互矛盾的指令。這使得中層管理者無所適從，同樣需要花費大量溝通成本去“協(xié)調(diào)”工作。

決策的層面也是個重大的問題。很多中國企業(yè)還是由最高層領(lǐng)導(dǎo)來“拍板”幾乎所有事情，而不是讓最恰當(dāng)層面的管理者和員工做出決策。他們常常忽視了這樣一個事實，那就是最恰當(dāng)層面的管理者和員工通常擁有恰當(dāng)?shù)慕?jīng)驗、技能和知識，因此他們的決策質(zhì)量可能更高，也更能滿足客戶的需要。什么事情都由最高層領(lǐng)導(dǎo)來“拍板”，其直接后果是領(lǐng)導(dǎo)累死、速度下降、下級得不到成就感也得不到成長的機(jī)會等等。

因此，存在上述問題的中國企業(yè)需要自上而下地澄清決策流程、決策責(zé)任和匯報關(guān)系，改變什么事情都需要領(lǐng)導(dǎo)來拍板的意識和習(xí)慣，將最高層“拍板”改為由最恰當(dāng)層面的管理者和員工來拍板。

要求員工承擔(dān)責(zé)任。《執(zhí)行》一書的作者博西迪和查蘭認(rèn)為，如果員工不認(rèn)真對待目標(biāo)，那明確而簡單的目標(biāo)就起不了什么作用。在企業(yè)界，目標(biāo)不能落實是個普遍性的問題，也是執(zhí)行不力的主要原因。

大多數(shù)全球最受贊賞的公司都將績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤，并且將薪酬與績效目標(biāo)的實現(xiàn)相聯(lián)結(jié)。公司的管理者和領(lǐng)導(dǎo)人落實并跟進(jìn)這些績效指標(biāo)，以確保計劃的實施。同時，他們會在必要時采取矯正性的行動來確保目標(biāo)的實現(xiàn)。在大多數(shù)全球最受贊賞的公司內(nèi)，績效目標(biāo)更清楚、更具挑戰(zhàn)性，但同時也更有實現(xiàn)可能。

在許多中國企業(yè)，常常會出現(xiàn)某些重要的事情無人負(fù)責(zé)的情況。我們常常需要問的一個問題是：如果這件事情做砸了，到底誰來負(fù)責(zé)?通常的答案是幾個部門或幾個人共同負(fù)責(zé)。但“共同負(fù)責(zé)”的結(jié)果往往是“無人負(fù)責(zé)”，出了問題也無從追究。

更糟糕的情況是，即使找到了承擔(dān)責(zé)任的人，企業(yè)也未必能采取懲罰性和矯正性的行動。中國企業(yè)常常在企業(yè)和員工績效目標(biāo)分解過程中，缺少認(rèn)認(rèn)真真的上下級博弈程序。這種博弈的過程讓上級明確地告訴下級，什么是必須完成的，完成得好會發(fā)生什么，完成得不好將有什么后果。

而那些執(zhí)行力強(qiáng)的中國企業(yè)，能想方設(shè)法將重要事情的責(zé)任落實到人。同時也讓管理者和員工知道，事情做砸了是要承擔(dān)后果的。說說容易做起來難，難就難在這樣的行為需要挑戰(zhàn)我們固有的觀念、意識和行為。

對全球最受贊賞公司的研究，驗證了我們常常在思考和討論的問題，即領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才的管理和培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)、執(zhí)行力的提高對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。當(dāng)然，僅僅了解全球最受贊賞的公司的管理秘訣，并不能使中國企業(yè)立即獲得競爭優(yōu)勢，只有將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人才管理和培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)、執(zhí)行力(而且是持續(xù)的執(zhí)行力)真正落到實處，中國企業(yè)才能持續(xù)地增強(qiáng)競爭力，并躋身于全球最受贊賞企業(yè)之列。我們期待著看到，中國最受贊賞的企業(yè)能夠早日成為全球最受贊賞的企業(yè)。