區域市場密集開發：一種構建區域競爭壁壘的營銷模式

這種模式一旦實施到位，便能夠水銀泄地般覆蓋并做透目標市場，從而在一定的區域范圍內形成防范競爭對手切入、滲透的壁壘。

在我國廣袤的市場上，有不少強勢的區域性品牌。它們在區域—一個省或數個省——市場上，占據著絕對優勢，并已形成區域競爭屏障：競爭對手難以望其項背。它們的成功經驗，對許多尚無資源和條件運作全國市場的中小企業來說，具有較強的針對性和借鑒意義。事實上，這些區域市場的領先企業，都是從小型、中型企業一步步成長起來的。

山東六和集團是從事飼料生產、肉食加工以及家禽養殖等業務的大型農業(廣義)企業集團，10余年來成長速度極快：1998年年銷售額不足5億元，而今年(2008年)估計能達到300億元。在筆者看來，它或許是我國飼料行業中管理水平最高和競爭能力最強的企業。令人驚異的是，如此規模的經營業績，主要是在以山東省為主體的區域市場(包括河南、河北等山東周邊省份)上實現的。尤其在山東肉雞飼料市場上，六和飼料產品的市場份額已遙遙領先于競爭對手，其他品牌短期內對其構不成真正的威脅。

山東六和的快速崛起，發軔于一種基于區域市場特征、旨在長期競爭優勢并具有可持續性的營銷模式——區域市場密集開發。這種模式一旦實施到位，便能夠水銀泄地般覆蓋并做透目標市場，從而在一定的區域范圍內形成防范競爭對手切入、滲透的壁壘，在一定程度上實現企業銷售及經營的長治久安。其要點包括：

第一，聚焦于山東市場：一方面山東省是養殖大省，肉雞養殖量全國第一，有足夠大的市場容量；另一方面，六和位于山東，近距離開發市場，既有成本優勢(尤其是物流成本優勢，它在飼料產品全部成本中的比重較大)，也有服務優勢(貼近養殖戶和經銷商，有利于及時、快速、準確、周到回應他們的愿望和要求)。此外，10余年前，六和作為一家規模較小、競爭優勢不明顯的新企業，也只能將附近市場作為市場運作的起點。

第二，在山東省內廣泛布局分、子公司。10余年前六和集團剛剛起步時，利用當時行業不景氣的環境特點，采取“輕資產”的經營及擴張策略，租用了一批經營不下去的小型飼料廠；隨著市場的不斷開拓和銷量的持續提升，六和按部就班地逐漸建設自有的、較大規模的制造中心。到目前為止，已在山東省內設立近百家集制造、營銷和銷售以及部分研發職能于一體的分、子公司，幾乎達到一縣一家。它們以利潤中心為性質定位，獨立經營，自負盈虧。

第三，各分、子公司按集團的統一要求，通常只能在50公里的半徑范圍內開發市場。由于省內分、子公司林立，任何一家分、子公司都不可能到較遠的市場上去操作——那已屬于兄弟公司的“領地”，只能在自己的“責任田”里耕作。這樣，既摒棄了許多企業常見的攻遠棄近、“燈下黑”、“撒大網捕魚”以及四處“打獵”的營銷之病(本質上屬于缺乏管理含量的粗放式的投機主義做法)，也給分支機構構建了“責任田”里精耕細作以及長期行為的壓力機制(無法投機；只能做好)和動力機制(打好基礎、立足長遠、做深做細、執行到位是對自己有利的理性選擇)。

第四，在近距離開發市場的前提下，采用扁平式、密集式、細分式的通路結構：將經銷網絡布局于鄉鎮及重點村莊層級，使之既有廣度——全面覆蓋農村養殖戶，又有深度——經銷商靠近養殖戶，有的本身就是養殖戶中間的一員(既養殖，也做點飼料等產品的銷售生意)。同時，通過“自下而上”式——先摸清養殖戶資源，再向上梳理產品的商流、物流、信息流路徑及其“結點”經銷商——的渠道建設方式，使每個經銷商所輻射、串聯的養殖戶群，彼此區隔開來(基本上不交叉)，一方面保護了經銷商的利益，另一方面也便于經銷商增加和豐富服務含量。

第五，每個分、子公司組建規模相對較大的業務人員隊伍，一方面是為了與通路模式相匹配和對應：密集的經銷商需要密集的業務人員去管理和服務；另一方面也是為了實施針對廣大養殖戶的服務營銷。從業務人員具體數量要求和分布情況看，具有一定養殖規模的鄉鎮以及養殖戶密集的村莊，都有專門的業務人員(1人乃至數人)負責。

第六。六和業務人員的市場作業方式以服務為主要內容，既服務經銷商，也服務養殖戶，并且以后者為主。拿針對養殖戶的服務來說，具體內容包括起初的“做好4件事：減少飼料浪費、防暑防寒、飲水衛生、滅鼠”，以及后來的防病治病、養殖示范、提供養殖解決方案、幫助養殖戶實現銷售等多個方面，旨在幫助養殖戶改進養殖環境、提升養殖水平、實現經營價值。這些服務切合養殖戶需要，融入養殖戶生產經營流程，且頻度較高、反應較快，因此深受養殖戶歡迎。以“情系父老相親”作為理念的“六和”品牌，以大量業務人員多種服務為載體和傳播途徑，深深植根于廣大養殖戶心中。六和業務人員由此也有了新的稱謂：服務營銷人員。他們大都是本土化的年輕人，具有一定的農牧專業教育背景，掌握一定的養殖技能，具有類似于當年IBM“工程師+營銷師”的素質結構。除業務人員的服務之外，各分子公司以及集團總部也設計安排了一系列非業務人員個人化的服務項目，如專家下鄉培訓、獸醫上門診治、集市現場咨詢以及“文化搭臺，服務唱戲”(邀請地方劇團送戲下鄉，同時進行服務宣傳)，這既是對一線業務人員的支持和幫助，同時也建立了整體性、結構性服務競爭優勢。

第七，保持產品的價格競爭力，實行“微利經營”。所謂“微利”是指盡可能降低產品毛利，以較低的產品價格換取較大的市場份額，從而實現“產品價格——銷售規模——生產規模”三者之間的良性循環。產品的價格優勢不僅來自于規模經濟及成本優勢，同時也來自于產品附加值在廠家、渠道、用戶三者之間的劃分。六和一直主張讓利給養殖戶，除了作為制造商自己做到之外，同時降低經銷商的利益期望，限制經銷商的利潤空間，使經銷商也讓出一部分利益給養殖戶。由于養殖戶對六和產品、價格和品牌高度認同(即我們平時所說的市場“拉力”)，反過來抑制了渠道的話語權；此外，當銷售規模擴大時，經銷商的總利益也隨之擴大，從而滿意度有所提高。

第八，實施嚴格的市場管理。六和集團面對龐大的農村經銷商資源，沒有采取人們常見的多品牌分割渠道、占據經銷商資源的策略，而是始終以“六和”品牌面對渠道和用戶(這有利于將所有能量都匯聚到一個品牌上，避免資源投入及品牌資產的分散化)。這給市場管理尤其是價格管理帶來一定難度；而當渠道布局密集時，這種難度就更大。在區域密集開發模式實施之初，六和就意識到價格控制以及市場秩序管理的重要性，設立了一系列清規戒律并嚴格執行，嚴防亂價殺價、“竄貨”以及其他種種惡性競爭。六和一直不因短期銷售任務而遷就業務員、經銷商的違規行為以及有可能給企業帶來未來隱患的行為(如賒銷等)。

讀者朋友也許會問：六和集團的這種市場密集開發模式有無普遍意義?其他行業能否適用?其實，其他許多領域，也有運用這種模式迅速成長的例子。比如，物流行業中的“順豐速運”，發展之初立足于廣東省的珠三角地區，在該地區形成密集的營業網點和運輸路線，市場銷售及收送貨服務人員密布于市場，業務觸角延伸至客戶門前，從而保證了快速、準時——這正是速遞行業的競爭焦點；目前，“順豐速運”已將珠三角模式移植到我國經濟最為發達的長三角地區，并實現這兩大地區的物流互通。同時，“順豐速運”也在向國內其他地區及國際市場發展。

下面，筆者對區域市場密集開發模式的性質、特點、前提、操作中的注意事項等作進一步的分析： 第一，既然是一種“模式”，它必然符合兩個要求：首先，其內部是“結構化”的——多個營銷變量、環節、要素相互聯結、彼此作用并產生協同、整體效應。從本文前面提及的六和營銷模式的8個要點看，它們具有嚴密的邏輯層次和內在一致性。“結構化”模式有一個顯而易見的優點：競爭對手除了整體模仿(這比局部模仿難得多，幾乎不可能)，很難有其他的破解之道，因此它所造就的競爭優勢是較為持久和穩固的。其次，它具有可復制性。企業只要在某一區域市場嘗試成功，便可循序漸進地、滾動式地開發其他市場，這對企業由小到大、由弱變強具有特殊意義。“順豐速運”的案例已經證明了這一點。

第二，營銷模式的生成，源于對行業、市場的洞察以及整體、系統的思考，意味著對具有未來價值的新競爭規則的創造及引入。換言之，新模式往往是對行業、市場既有競爭規則的顛覆。在飼料市場上，傳統營銷模式的做法大體上是：較高的產品毛利，寬闊的區域范圍，借助于渠道推力的銷售，較簡約的銷售團隊及市場管理。而六和集團的“區域市場密集開發”則是按不同的理念和原則來處理市場主要矛盾、尋求解決方案的，它是一種層次較高的整體策略創新。

第三，從性質上說，“區域市場密集開發”是一種市場運作方式；或許，它更適合于產品同質化程度高的市場：由于無法通過產品差異化價值來贏得競爭優勢，因此，只能同時也必須在市場運作層面——渠道布局、規劃與管理，目標用戶服務和關系維護等方面——筑建競爭壁壘。反過來說，如果行業及市場競爭的關鍵因素是產品的差異化價值，那么競爭對手就極有可能依靠“標奇立異”打破區域市場的重重屏障(尤其是通路屏障)，“區域市場密集開發”也就難以真正成立。試想一下，如果某品牌的飼料，效果要比六和飼料好得多，六和還能通過“密集開發”獲勝嗎?筆者所知的“區域市場密集開發”的成功案例，幾乎全部發生在同質化產品領域，如純凈水、啤酒、牛奶以及農村市場上的種子、肥料等。相反的例證是：在一些產品具有差異化創新空間的行業，盡管部分企業在區域市場上曾經占有一定優勢，但一旦產品發生革命性變化，原有優勢便不復存在。

第四，“區域市場密集開發”欲取得成功，有一個前提條件：區域市場有較大的需求容量。也就是說，只有在大市場上才能導入這種資源(尤其是人力資源)投入較大、管理難度較大的模式。市場過小以及與之相關的銷量過小，很難支撐起龐大的銷售組織和團隊，也很難容納精細化的市場操作方式。目前，許多產品同質化的藥品制造企業，其營銷困境蓋源于此：同質化產品的銷售，依賴于貼近醫生及患者、強力激發醫生用藥愿望的市場運作；而產品市場規模過小，又使得這種運作受限于投入產出比而成為不可能。

第五，從操作和推進角度看，“區域市場密集開發”具有先難后易的特點。基于趨利避害的考慮，大多數企業通常會選擇先易后難的營銷之路：先搞大分銷，再搞小分銷；先借助社會渠道資源，逐步發育自有營銷團隊；先通過強勢廣告宣傳拉動、激發市場需求，再考慮與用戶的直接接觸和深度溝通；先利用利益政策撬動通路的銷售愿望，再去做細致的通路輔導、服務工作；等等。這樣做，固然談不上什么錯誤，但相對于先打好基礎并直接導入旨在抓住市場根本環節(用戶以及距用戶最近的通路)的復雜、細化營銷模式而言，成長過程中的營銷“進化”(即營銷模式的動態演變和轉換)風險較大，因為它們往往涉及企業內外部利益關系的調整，同時對操作“平滑性”的要求較高。而先難后易，有些一步到位的意味，運作初期困難重重，但若結構化的支柱建立起來，就會形成內部要素相互耦合的“超穩定”態勢。在充滿機會的市場環境中，在機會導向的時代，先易后難有其合理性——市場給了我們營銷“進化”的機會和相對寬松的條件；而當競爭強度提高、需以能力為導向時，先難后易似乎更為可取，因為企業成長之初即形成超越競爭對手的結構化“基因”，未來成功的概率較大。

第六，“區域市場密集開發”既有較高的策略含量，又有較高的管理含量；支撐其運行的是有效的管理體系，而其中的核心環節則是對人的管理。因為這種模式要求業務人員在行為模式上扎根于基層，服務于農戶，奔走于鄉村；在素質結構上，既有養殖專業技能，又有溝通和營銷能力；在心理狀態上，要有“情系父老鄉親”的服務熱忱，要有不急、不躁、點滴做起的務實心態；同時要有克服困難的勇氣和不怕吃苦的精神。這些顯然屬于“高標準、嚴要求”，如果沒有強勁的人力資源管理職能，是無法滿足和實現的(由于本文立意于營銷策略以及限于篇幅，這里對六和集團的人力資源管理不作具體說明)。此外，從上面的說明中，可以得出延伸性結論：企業的營銷競爭力，由3個相互關聯的因素組成(如下圖)：