到鄉(xiāng)村去

跨國公司們開始演繹一幕幕上山下鄉(xiāng)的舞臺劇：先是柯達(dá)和可口可樂，接著是謀慮已久的寶潔，但多屬于孤軍作戰(zhàn)。現(xiàn)在，參與的主角身份越來越豐富：微軟有選擇性地在鄉(xiāng)村市場開始了培訓(xùn)和體驗推廣，飛利浦確定了向鄉(xiāng)村市場進(jìn)軍的策略，惠普自前年以來前所未有地加大了低價電腦在鄉(xiāng)村的銷售力度。

英特爾董事會主席貝瑞特認(rèn)為，目前全球大概有10億人在使用互聯(lián)網(wǎng)，他們集中在成熟市場，也就是城市地區(qū)，下一個十億市場將來自鄉(xiāng)村地區(qū)。

企業(yè)正激烈爭奪著“下一個10億用戶”。這批消費(fèi)群體在商業(yè)書籍上被稱作“金字塔底層的財富”，他們收入較低、規(guī)模卻最大。集體下鄉(xiāng)變成一種心照不宣的發(fā)展策略，試圖在競爭對手之前與前景看好的消費(fèi)群體發(fā)展長期業(yè)務(wù)——瞄準(zhǔn)高潛力的鄉(xiāng)村市場，尤其是正在富裕起來的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。

鄉(xiāng)村潮起

數(shù)據(jù)表明，2007年惠普消費(fèi)電腦出貨量同比增幅高達(dá)153.4％。惠普中國副總裁張永利對媒體表示，2007年惠普對3－6級市場銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋取得了效果，也推動了公司消費(fèi)電腦業(yè)務(wù)的高速增長。目前惠普的電腦銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋到中國500多個城市，平均每個月都有100個店面開始運(yùn)營，“這些策略現(xiàn)在見到效果，我們2007年的銷售總額中3－6級市場占40％，2002年這一數(shù)字只有10％－20％。”

和眾多跨國公司一樣，惠普進(jìn)入中國，初期時主要在中國大城市進(jìn)行銷售，但是隨著大城市競爭加劇、中小城市乃至鄉(xiāng)村市場消費(fèi)能力的增強(qiáng)，惠普的銷售網(wǎng)絡(luò)開始向下推進(jìn)。這對聯(lián)想等本土企業(yè)在中小城市和鄉(xiāng)村的市場地位構(gòu)成威脅。“我們的產(chǎn)品經(jīng)銷商的利潤較高，這給我們拓展鄉(xiāng)村市場提供了便利。”惠普發(fā)言人如是說。

在大城市趨于飽和的情況下，家電連鎖企業(yè)們也把目光投向了次級城市和鄉(xiāng)村。不少家電企業(yè)判斷，鄉(xiāng)村家電市場的爆發(fā)性消費(fèi)增長正在凸顯，并將維持至少五年的持續(xù)增長期，年均增長率在15％左右。

促使企業(yè)向次級城市和鄉(xiāng)村市場擴(kuò)張的原因是其蘊(yùn)藏了巨大的消費(fèi)潛力。以往，不少地區(qū)鄉(xiāng)村電力設(shè)施落后，電價高，很多鄉(xiāng)村消費(fèi)者買得起家電卻用不起，影響了家電的普及。部分鄉(xiāng)村交通條件差，造成產(chǎn)品維修不便與售后服務(wù)跟不上，這也使部分鄉(xiāng)村消費(fèi)者放棄了購買計劃。而近幾年，隨著國家大力投資鄉(xiāng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，中國的絕大多數(shù)鄉(xiāng)村消費(fèi)環(huán)境已大有改善。一些地區(qū)供水、用電、道路、電視信號接轉(zhuǎn)臺等問題已逐漸解決。

消費(fèi)環(huán)境的好轉(zhuǎn)讓更多行業(yè)在加入這一陣營。“目前亞洲移動電話用戶數(shù)量雖然已經(jīng)超過10億，但其中用戶主要增長來自城市地區(qū)。”安永中國電信行業(yè)主管合伙人Richard Ire-land說，多數(shù)城市居民已經(jīng)擁有移動電話，城市市場接近飽和。為繼續(xù)保持增長，實現(xiàn)市場預(yù)期，電信公司需要采取措施吸引不太富裕的鄉(xiāng)村消費(fèi)者。

如何進(jìn)入

可口可樂內(nèi)部，有一項針對消費(fèi)者的“三A”營銷策略：即“買得到、買得起、樂得買”。葛優(yōu)的演繹無疑是為了讓消費(fèi)者“樂得買”，而廣告中力求突出的一元小玻璃瓶則彰顯了“買得起”。

低價的基礎(chǔ)是學(xué)會尋找降低成本的途徑。這種200毫升的可回收玻璃瓶，形狀與可口可樂傳統(tǒng)的流線型瓶身很接近，但更輕更矮，而且玻璃外面還有一層鍍層，因此更耐用。這種瓶子比塑料瓶或易拉罐包裝成本更低，因為一只瓶子可以反復(fù)使用20次左右，因此，可口可樂得以將價格降到每瓶1元。通過這個便宜、方便的玻璃瓶，可口可樂能夠使消費(fèi)水平相對低的地區(qū)的消費(fèi)者，有能力品嘗可口可樂，從而使可口可樂能迅速搶占鄉(xiāng)村市場。“我們?nèi)⑺木€城市和鄉(xiāng)村市場開展‘一元玻璃瓶’計劃，使更多消費(fèi)者可以隨時隨處、用最合理的價格，買到可口可樂。”

為了配合低價策略，跨國公司正在擴(kuò)大其鄉(xiāng)村市場渠道體系的覆蓋面。2005年12月以來，惠普把服務(wù)的范圍從原來的200個城市增加到288個。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在跨國公司把目光放在這一塊市場時，不僅僅要考慮消費(fèi)習(xí)慣，更為重要的是讓消費(fèi)者更輕松地使用產(chǎn)品。這也成為他們鄉(xiāng)村戰(zhàn)略的一部分。“電腦本身只是工具，重要是如何使用。”英特爾董事會主席貝瑞特在去年底的中國之行中首先去了河南許昌，還與海爾一起推出了兩千多塊錢的新鄉(xiāng)村電腦。“我這次專門走訪了河南鄉(xiāng)村地區(qū)，最重要的一點(diǎn)是，要能夠向鄉(xiāng)村人口提供確實能解決問題的解決方案，而不僅是提供技術(shù)本身。”貝瑞特說，“我們與信產(chǎn)部、海爾合作，關(guān)注的是如何確保能幫助鄉(xiāng)村消費(fèi)者實現(xiàn)更好的應(yīng)用。我們在印度推出類似活動，也是為了電腦在當(dāng)?shù)赜泻芎脩?yīng)用。我們還培訓(xùn)了100萬名教師，這可以看出我們關(guān)注的是如何解決問題。”

在跨國公司大舉進(jìn)攻鄉(xiāng)村市場時，原本就占有一定優(yōu)勢的本土企業(yè)自然不甘落后。本土企業(yè)加大了對鄉(xiāng)村市場的研究，比如美菱10款中標(biāo)冰箱，就是根據(jù)鄉(xiāng)村部分地方路況特殊，采用適合鄉(xiāng)村路況及運(yùn)輸環(huán)境的包裝設(shè)計的，并針對鄉(xiāng)村灰塵較多，采用可拆卸門封便于清洗，嘗試以這種差異化的產(chǎn)品來滿足鄉(xiāng)村消費(fèi)者的需要。針對鄉(xiāng)村市場的消費(fèi)能力，本土企業(yè)也希望通過低價來提高競爭力。美的針對鄉(xiāng)村冰箱市場研發(fā)的三門冰箱，將采用機(jī)械控溫的方式，也有軟冷凍區(qū)，但220升的價位僅為2000元多一點(diǎn)。

瓶頸與風(fēng)險

如同貝瑞特所談到的，教育貧困消費(fèi)者往往是一項長期的復(fù)雜的任務(wù)，而且其宣傳效果很難預(yù)計。這需要企業(yè)具備長久的耐心和實力。但是更多的考驗還在后面，尤其對跨國公司而言。

在鄉(xiāng)村市場，中規(guī)中矩的學(xué)院派營銷并不能完全激發(fā)經(jīng)銷商的熱情，這里還需要利益和關(guān)系。“跨國企業(yè)在鄉(xiāng)下市場必經(jīng)之路就是渠道和人才變革，依靠城市中形成的渠道布局去開拓鄉(xiāng)村市場，失敗是必然的。”一位專家不無感慨。

目前跨國企業(yè)在國內(nèi)的銷售多采取經(jīng)銷商代理和直供賣場的方式，比如摩托羅拉，通過直供國美等大賣場和依靠省代理占據(jù)了城市市場的份額，但在鄉(xiāng)下市場顯然行不通。大賣場的勢力在鄉(xiāng)下還很薄弱，省代的層層下放不僅提高了成本，而且不易控制。能否創(chuàng)造出適合自身產(chǎn)品和鄉(xiāng)下市場的渠道模式，并得到強(qiáng)力執(zhí)行，成為跨國企業(yè)下鄉(xiāng)的一大考驗。

除此之外，令很多跨國企業(yè)頭疼的就是如何管理下鄉(xiāng)品牌。對于多數(shù)企業(yè)來說，開發(fā)新品牌下鄉(xiāng)，成本高，風(fēng)險大，顯然不是理想的方式。因此選擇原有品牌下鄉(xiāng)是目前多數(shù)跨國企業(yè)的選擇。原有品牌下鄉(xiāng)可節(jié)省大量的傳播成本，風(fēng)險也小。但有些人認(rèn)為品牌下鄉(xiāng)運(yùn)動容易導(dǎo)致原有品牌的個性模糊，失去原有客戶群。

事實上，這種擔(dān)心不無道理。寶潔讓飄柔下鄉(xiāng)后，將一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌，與二線洗發(fā)水品牌價位在同一層次。“自從推出了9塊9的飄柔之后，我再也沒有買過這個牌子。”一位消費(fèi)者說，“它讓我感覺自己以前一直在花冤枉錢——這兩者看上去有什么區(qū)別嗎?”

作為開拓鄉(xiāng)村市場的先行者，可口可樂也面臨著同樣的困惑。盡管它在成本控制和渠道上已經(jīng)取得了相對成功的戰(zhàn)果，但中國鄉(xiāng)村市場和城市市場的巨大反差有可能讓原來形成的品牌形象發(fā)生扭轉(zhuǎn)。“消費(fèi)者很可能因為日益增加的‘鄉(xiāng)土特色’而降低了對可口可樂的忠誠度，甚至顧此失彼，在一二線城市失去影響力，”業(yè)內(nèi)人士提示說，“因為它時刻要顧及著自己強(qiáng)大的競爭對手——百事可樂，而后者正在不斷增加自己品牌的時尚元素，吸引更多的年輕消費(fèi)者。

這些瓶頸極大地限制了跨國公司在鄉(xiāng)村市場拓展的步伐，也為更加了解中國市場的本土企業(yè)留出了機(jī)會與時間。鄉(xiāng)村市場的爭奪戰(zhàn)才剛剛拉開大幕。