高層會議管理

張　萍

有效控制，念好“會議經”

經常聽到一些企業的高層發出這樣的感嘆——“開會比較煩!”他們為什么會這么說呢?總結下來，他們之所以“比較煩”的原因有：會議已經很多了，但是臨時會議仍很多，常常被會議包圍；常常列席一些跟自己負責的領域沒有關系，亦不需知情的會議，無法做評論；會議缺少議程控制，議題本身與會議類型不合適，缺少提案，議來議去經常無果而終……

管理大師彼得?德魯克說時間是管理者最稀有的資源，如果把寶貴的時間浪費在讓高層“比較煩”的“會議”上，豈不是太可惜了?

本專題《高層會議管理》與《會議決而不行，誰之過?》兩篇文章就將與您共同探討如何更加有效地利用企業高層管理者的會議時間，讓企業最珍貴的資源產生真正的價值。

也許企業對會議進行了管理，建立了會議體系，以為這樣就可以完事大吉，《為和諧會議體系“正名”》要告訴您——會議管理沒有句號，唯有不斷檢討和改進才能使會議體系持續“和諧”。

《給會議戴上“六頂思考幗”》與《精簡會議：先梳理后治理》從微觀層面與您探討會議管理兩個主題，一個是如何把該開的會開好，提高會議效率；另一個就是精簡會議，可不開的盡量不開，可不參加的人盡量不參加，可開得簡短的盡量簡短，可低成本的盡量低成本。

AMT咨詢提出的高層會議管理；認為高層會議的安排應與企業的戰略決策，管理流程，業務決策結合起來；形成企業有規律的決策節拍。

彼得·德魯克被譽為現代管理學之父，他在《卓有成效的管理者》一書中曾經說過：時間永遠是管理者最寶貴和最稀缺的資源。除了彼得·德魯克，還有無數管理大師都在研究時間管理，時間具有的特性在于時間的稀缺性和不可替代性，而所有管理者一生的挑戰和研究的重點，都是在時間總量相對固定的前提下，如何能“管的更寬”。管的更寬就意味著管的更少，管的更少還能管的住，這就是時間管理研究的起點。

如圖1所示，AMT咨詢提出的高層會議管理，就是在時間管理的基礎上，沿著企業運行軌跡，逐步認識到會議是高層時間支出的核心部分，是高層掌控企業、傳達戰略思想的一個基本方式。

時間總量與時機的管理

我們經?？吹揭恍┌l展得非?？斓钠髽I，高層一天有16個小時都在工作，感覺時間用的非常飽滿，處理的事情非常多，但時間仍然過得非?？?，企業仍存在大量他們認為只要自己有時間就能解決的問題。即使是一些大企業的高層，也是如此。前些時候，柳傳志參加一個會議時談到聯想當初化多元化戰略失敗的教訓與經驗時說：“在推動新的業務開展的時候，我們實際上還是有足夠資金支持，業務骨干的力量基本還是夠，缺的是什么呢?現在看明白了，當時主要缺的是領導人——第一把手精力的資源?！?/p>

事實上，飛快發展的企業高層的困惑與柳傳志所講，都指的是隨著企業的不斷發展，企業內出現的問題數量與難度都在增加，對企業高層的挑戰正來源與此，在時間總量相對固定的前提下，如何管的少些，還能管得住。

管得住，是對企業高層的挑戰。不管多大的生意，在企業控制的鏈條上是相似的。從董事長、CEO到CFO、CIO，打個比方這些高管加起來的年薪是5000萬，那么企業實際上是用5000萬來控制營銷、研發等上億的支出，每個領域下又通過工資的激勵體系把各個業務體系控制起來。這就是企業高層的杠桿效應：用一個杠桿來控制更大的資源。

在這個領域里，有一個普遍的特征：時間是固定的，一天就是24個小時。時間管理總量不可增加，不會因為企業規模從10個億增長到100個億而改變，也不會因為我們給這個高層100萬還是200萬而改變。

這是高層會議管理的一個重點，也就是在時間總量相對固定的條件內如何有效工作。在有限的時間里，管哪些才能管得住；當企業發展起來，少管哪些還能管得住。

時間管理的另一個重點在于對時機的管理。在企業的實際應用中，時間區別于其他資本，比如與企業中的固定資產、原輔材料相比，后者只要買來東西，可用也可不用，可以存著。但花在一個人工上的成本，當我們把這個人招聘來的時候，就開始支付工資了。也就是說，對高層時間的管理，就是對成本的管理。前者通過數量來控制成本，后者通過工作的有效性來控制成本。

同時，時間管理區別于其他資源管理，有著另一個顯著的特征，即時機的把握。這是我們中國人常常講的“合適的時間做合適的事情”，“合適的時間”與“合適的事情”的匹配，即是時機。時機這個概念，我們進一步解釋可以理解為：資源是一樣的，但時機的把握決定了做這件事情能否成功。

高層以會議為解決問題的常態，在快速發展的企業中，更可以看到，高層常常臨時召開會議，以求問題的快速解決與推進，就是對時機的把握。時機分為二種：一種是重復的時機，一種是不重復的時機。我們以兩個實際案例來進一步闡述時機管理在企業管理中的重要意義。

重復時機

每年學生即將畢業的時候，公司可以去招新員工，這是招聘的時機；每年的“十一”長假，商場可以做促銷。每年都有這樣的機會，這就是我們講的重復的時機。把握這個時機的根源在于，利用這個時間點可以用少的成本做這件事情，錯過了就需要付出更高的成本。在高層會議管理體系中我們用會議的節拍來安排這些會議議題，以穩定這類時機。重復性的時機管理對企業來說是核心的經營內容。

不重復時機

而不重復的時機是什么呢?好比司機開車走在路上，不出事故是因為他在不斷監控周圍的環境。對企業來說，也一定要把“監控環境”的時間拿出來，尤其是一些關鍵的環境變化。比如政府高層和競爭對手的情況、KA的管理等，每隔一段時間再去關注一下，保證我們一直睜著眼睛，能夠關注到關鍵點的變化。在高層會議管理體系中，這也是會議節拍與會議議題設計的核心。

基于會議的戰略執行推動體系

剛剛我們講到，高層會議管理的一個重點在于時間總量固定的情況下如何有效工作及對時機點的把握，另一個影響高層時間和企業時間分布的重點是企業業務模式。

先來舉個例子。我們都知道，企業高層工作的方式是以發現問題、解決問題為常態。沿著戰略路徑，不斷地推進企業行進的方向、速度。那么，高層是如何認識到一個問題被解決了的呢?

比如你現在想解決一個比較棘手的問題，如果工作還沒有做，那么在企業中，拆分工作的步驟通常是這樣的：

內部立項，確定關鍵點，包括責任人，實施時間等。

立項后，在任務執行層面有一個維度是里程碑、計劃與進展。問題的解決落成一個任務后，老總的心里仍是擔心的，對這個任務的完成情況與結果總要花時間去操心。解決這個擔心的方法是需要下屬定期匯報，以結果為導向將匯報時間、匯報哪些內容等確定下來。

里程碑和計劃確定下來，馬上就會面臨另一個

維度的落實，即每個子任務的責任人，這些責任人是哪個部門的。在企業內部，是一個劃分邊界的問題。

如果這個問題企業內部不能完全解決，需要與外部機構一起共同完成。高層關心的還包括解決問題需要多少成本或需要付出多大的代價。

在這個例子中還包含著幾層的含義，是AMT戰略執行保障體系中提及到的另幾個詞語：集團管控，戰略實施路徑，經營分析體系，會議體系。

實際上高層會議管理即是將經營分析指標以會議體系的方式體現出來，每次通過匯報來定期監控。其實對一個問題的拆分并不是難事，而是說當企業的盤子大到一定規模時，問題的出現、解決問題的時間長度與所需資源、問題與問題間的關聯都有著足夠的復雜度。

所以，在AMT的高層會議體系里，有幾個核心的內容：基于高層有限時間內對企業的控制來說，設計了經營分析體系；對企業重點的安排，放在了會議體系的時間分布中；對于時機的管理，以在什么時間開什么會來控制。

總結下來，高層會議體系設計有幾個核心要點：高層基于戰略的時間分布；對于時機的管理；基于時間對業務模式的調整等。

高層會議管理，由知到行

從表面上看，會議體系的構成大概是：

一年有多少會議?會議的時間、議題的安排與分布是怎樣的?

每一次會議，要決策什么?達到什么目標?

需要誰來做決策?哪些人參加?

需要什么信息支持?相關部門需要做好哪些準備?

但實際上看，會議體系是企業管控的核心。上面的內容簡要介紹了會議體系對高層時間管理、企業管控的重要意義。下面我們簡要梳理一下會議體系設計的重點。

首先，在企業中會議發起有哪些特點，也就是說企業基于什么原因而決定發起一次會議，為什么要高層和業務核心來參與。如圖2所示，有以下幾點：

集團管理層使用例會制度；

運營層面強調以產品季為核心的業務模式特點；

多業務協調而發起的會議；

重大事件動員與討論。

事實上，當我們將各種考慮到的因素梳理后，可以清晰地看到會議體系在不同企業中的區別，主要在于其決策規律的不同。然而這些差別，反映在企業內部卻是穩定的，即單個企業在決策規律上是有序的。

在設計會議體系中，我們需要特別關注的節點包括：

多個業務之間的協調，同樣的月度會議，每次的議題重點是變動的；

考慮議題之間的相互關系，對會議議題的優化；

人員時間的協調和沖突，比如高層時間有優先權；

盡量把多個議題安排成一個會議；

每年根據企業業務需要的時機(如服裝企業需要關注氣候和節假日等)對會議進行調整；

考慮會議地點的合理安排；

項目里程碑。

每一個考慮因素的背后都是對企業運營的深入理解，都需要認真地縱深思考。如行政體系在安排會議時，常常事先告知參會人員會議的議題。那就以行政通知開會的議題為例，來看下會議議題的設計與優化。

議題的確定，通常是由會議發起人來確定的。會議議題確定的影響因素有企業的管控模式、年度戰略計劃等，在議題設計中有二個核心：一是議題的緊迫性和重要性是確定會議優先級的核心標準，而不僅從參與人、決策人角度；另一個是議題的次序，需要考慮決策議題之間的先后關系、關聯邏輯。

以預算類會議議題的安排來看，從預算綱要的安排到年度預算的匯總的時間來看，通常是清晰的。在政府單位，次年預算的安排在上年10月份確定；在企業里，這個時間可能會錯后一些，如在當年的1月份完成。無論10月還是1月，我們可以非常明顯的感受到，這個時間點的把握是固定的，即必須在這個時間段內完成預算設計的討論與安排。在議題安排時，我們需要按企業年度經營計劃來安排預算類會議。

在這一類會議中，我們又看到，不同的部門參與到了預算設計的不同環節。從高層決策來看，參與的會議在整個預算類會議中是一前一后。但為了支持高層的決策，不同部門提報了不同的數據，這些數據與議題間有著非常明顯的上下游的邏輯關聯。在安排議題時，我們需要考慮到議題間的關聯。

對整個企業來說，會議議題的設計還要更為復雜一些。比如戰略類會議對經營類會議的影響，業務運營會議的穩定安排，外部環境對企業決策的影響……統籌考慮后，整個企業全年的會議就像一張地圖一樣，就可以按穩定的節拍有前有后地開展。

本文中對其他關鍵點的把握就不一一展開了。從AMT咨詢對高層會議管理的探索來看，至少還包括：會議人員的考慮、會議知識管理的安排、行政體系的設計與推動、IT工具的運用……高層會議管理是一個耐人推敲的課題，在企業中的深入推廣也是一個持續深化的過程。