是知識審計是知識管理成功的關鍵

沈靈芝

為何好的管理理念和管理方法不能很好地實施和推廣?原因是忽略了知識審計這個重要的環節。

在知識經濟時代，越來越多的企業認識到知識管理的重要性，2002年以后，很多企業都爭相上知識管理系統，然而，據統計數據顯示，知識管理項目的成功率僅有15％，真正成功的或是達到期望效果的企業并不多。為何一個好的管理理念和相應的管理方法不能很好地實施和推廣?問題出在哪里?這些問題是否還會繼續存在?知識管理失敗的原因是什么?

企業在分析和討論知識管理失敗的原因時，大多錯誤地歸咎于提供知識管理服務的咨詢機構或提供系統實施的軟件廠商。但是經過DrAnn Hylton和Dr Jay Liebowiz的研究發現，早期和近來的知識管理實踐者在整個知識管理的規劃和實施中，往往忽略了知識審計這一重要的環節。企業只有清楚自身現有的知識和潛在的知識，認清自己的知識基礎和知識需求之后，才能制定知識戰略，才能有效地實施知識管理。因此，無論是知識管理的整體規劃，還是知識管理的實施階段，都要以知識審計為基礎。勿庸置疑，知識審計是知識管理最重要的第一步，關系到知識管理的成敗。

知識審計是一個動態循環

知識審計是一個動態循環的過程，是對組織內外的知識資源(組織內所有人員的顯性、隱性知識，每個價值鏈環節的知識)進行系統的、科學的考察和評估，分析組織的知識基礎(已有的、潛在的知識)和知識需求(缺少的知識)，針對性地提出診斷性和預測性審計報告，回答組織擁有哪些知識、缺少哪些知識、誰需要這些知識、如何利用這些知識等問題。實施知識管理項目的第一步，知識管理需要以知識審計作為基礎。

知識審計首先應該有一個明確的目標，是為了了解組織的核心知識資源和知識需求，還是為了把握組織整體的知識狀況和機遇，還是只為了解決特定的問題。只有明確了審計目標，才容易確定審計的指標體系，最終完成知識審計。

知識審計的范圍包含兩個層次：已有的、知識企業所知道的知識，即知識基礎；第二個層次是企業需要明確知道自己所需要的，企業所缺乏的知識，即知識需求。只有知道擁有哪些知識，才有可能找到知識存儲與傳播的最有效的方法。也只有知道知識需求，才能找出知識差距，知識管理項目才能收到預期的效果。

知識審計的重要意義

知識審計是公司知識管理戰略規劃的需要。

知識經濟時代和工業經濟時代，最根本的區別就在于企業知識的創新和可持續積累才是創造企業財富的關鍵。愈來愈多的企業為了獲得或保持自己的競爭優勢，紛紛確立了以知識為基礎的戰略。但是，公司的大多數高層和一般管理人員，并不完全了解公司的知識資產，也不知道如何去識別這些知識資產。知識審計可以幫助企業上下清楚了解和盤點所有的知識資產，也可以從深層次進一步挖掘企業每一業務層次的知識需求。

知識審計能有效減少企業重復勞動，知識浪費的現象。

自信息時代以來，人們普遍感到信息超載帶來的壓力。企業里每天都會產生成千上萬條信息和知識，若不定期及時清點、梳理這些寶貴的知識和經驗，時間一長，這些零亂、無序的知識將會漸漸喪失其原本應有的價值。由于查找難度不斷升級，知識被使用的機會就變得非常小，不被使用的知識就沒有了任何價值。

根據美國一家隱形轟炸機生產廠商(ACS)進行知識審計后得到的數據顯示，一般的研發人員每周至少花費8個小時去尋找他們所需要的信息，ACS每年為此付出的成本是1.5億美元。另外，企業不斷發展壯大，發展到一定規模后，部門與部門、人與人之間的交流成本會變得很高。在企業實際運行中，由于條塊分割，交流減少，重復勞動的現象非常普遍。因此，在知識社會中，企業定期進行知識審計是降低成本、提高效率的有效手段。

有效進行知識審計

企業要開展知識審計工作時，首先要確定知識審計的對象和范圍，然后選擇合適的知識審計方法，再設計知識審計的流程，最后實施知識審計。

知識審計對象

知識審計的對象包括三個：人、知識和知識環境。人是知識的擁有者，也是知識的接受者。知識審計時，企業一方面要審計人的知識流程，另一方面要熟悉企業內各個部門的工作內容與目標，以此來確定知識需求。需要強調是，知識的審計對象“人”不僅僅指企業內的知識工作者，還包括了客戶、供應商等企業價值鏈上的知識主體。

知識審計的另一個對象知識具有顯性知識和隱性知識之分。顯性知識存在于數據庫、文檔等載體之中，而隱性知識存在于員工的頭腦中。審計知識時，企業不僅需要審計那些結構化的知識，更要審計有助于企業快速積累經驗、提升效率的隱性知識。

知識環境主要指的是企業內部與外部的環境。知識環境是一個開放的系統，不但要注意企業內部知識的相互作用，還要關注外部環境的作用，因而企業外部環境也能深刻影響企業的知識環境，內外知識相互交互轉化是一個永恒的過程。

知識審計方法

知識審計是一個新興的研究領域，還沒有成熟的審計方法。目前，比較流行的有AnnHylton提出的HyAKAudit方法、Delphi集團的知識審計方法——KM2方法、JayLicbowitz等學者提出的審計方法等。上述幾種知識審計方法，都采用了問卷調查和面對面訪談的方式，通過分析調查結果形成知識審計報告。此外可以使用已開發出來的評估工具，不過這些工具不一定完全適合每一個企業，需要做適應性的改進和修正。無論運用上述的什么方法，執行的關鍵步驟基本上是一致的。一般而言，問卷調查和訪談相結合是常采用的方法。因為知識的特性使得知識價值的評估不僅僅依據投入與產出，還在于知識主體洞察力。企業中的每個人對知識都有自己的觀點和角度，什么樣的知識是有價值的，在什么狀況下有價值，知識的產生、存在和特征依賴于特定的人——擁有隱性知識的人，企業中大部分的知識是以隱性的方式存在。獨立的個體決定怎樣、什么時候在他的工作中使用隱性知識，所以知識審計要以人為中心，對知識的審計需要從人對知識的理解入手。此外知識審計的目的是最大程度地發現、開發、利用潛藏在組織中的隱性知識，并盡量把這些知識編碼化。只有進行深入的調查，才能揭示隱性知識的分布，了解知識工作者的知識需求。需要注意的是，在設計調查問卷前，需要清楚企業有哪些專業知識領域。

知識審計流程

組織開展知識審計需要依據一定的流程，一般包含三個階段、六個步驟。

準備階段。確定知識審計的目標，進而確定知識審計的對象、

審計的范圍、審計的指標和審計報告的結構。只有明確了知識審計的目標，知識審計的過程才有意義，最終完成的知識審計報告才有價值。這個階段主要的工作是：了解企業的基本情況、了解企業的內部控制體系、初步評價企業的知識資產(大類)等。

實施階段。完成準備階段的工作后，要根據組織具體的情況，選擇知識審計的方法。使用的方法決定了企業是否能夠準確地診斷知識的狀況。知識審計的實施包括了數據的收集和分析。

完成階段。最后對知識審計得到的數據整理和評價，形成審計建議和意見，編寫知識審計報告，以統一的框架將組織擁有的知識資產文檔化。一般還要繪制知識地圖，描述企業的知識流，找到企業的核心知識，找出企業的知識差距。

知識審計貫穿于知識管理的全過程

很多人認為知識審計是知識管理的第一步，但其實知識審計在知識管理戰略規劃、藍圖設計、系統實施和持續改進中都扮演了非常重要的角色。知識審計是有效知識管理的開端，并貫穿知識管理過程的始終，為企業實施知識管理的過程提供持續的反饋(如圖1所示)。

知識審計首先需要對企業的知識管理現狀有清楚的了解，找到知識管理的差距，即進行知識審計，對企業的知識管理現狀進行診斷，制定知識管理的總體策略，這是實現和進行知識管理的基礎和前提，也是實現有效知識管理的第一步。

其次，在進行知識管理四個藍圖的規劃和設計時，需要不斷檢查所規劃的內容是否支持企業的實際業務運作，是否符合大多數員工的工作習慣，對知識管理藍圖規劃的有效性和適應性進行評估。

再次，在選擇知識管理系統時需要對知識管理實施中可能存在的各種風險給予充分的認識，對風險進行評估，盡量規避知識管理實施過程中的風險。

最后，推行知識管理后，要檢測知識管理系統是否適合企業的需要，為企業帶來了哪些定性和定量的效益，即對知識管理的績效進行評價，同時發現現階段知識管理中存在的問題，以便于進行改進。

因此，筆者認為知識審計師需要對知識管理進行不斷地診斷、評價和反饋，發現新的知識需求，更新企業知識，使知識管理能夠持續改進，不斷優化。

養生:職業生涯規劃，建立良好人脈

中層經理人要想獲得更高的發展，就必須建立自身的職業生涯規劃、人生發展目標。比如晉升高層、做老板等都是無可厚非、值得嘉許的。如果沒有目標沒有規劃，工作開展就會出現昏庸和懈怠。首先要學會“像你的老板一樣思考”。老板能當老總、董事長是因為他有自己過人的能力。中層經理人想到更高的位置、甚至獨立創業就應虛心向你的老板學習，學習他處理問題的得當之處，學習他思考問題的方式。然后，就要樹立“我不是任何老板的員工”思想，我自己就是一個投資體，認清只有自己才是自己的主人。如此才會竭盡全力追求進步，將工作做得盡可能再好些，久而久之你的能力也就得到了提升，自然離你的目標也就越來越近。

建立良好人脈。中層經理人要實現職業自由，就要培養“寧愿多交朋友，也不要處處樹敵！”的思想。無論對待上司、對待下級、對待同級等都要把握對事不對人原則，心態要平和。任何恣意妄為、不可一世、惡意誹謗、仗勢欺人、借刀殺人等行為都是遏制中層經理人未來發展的屏障和禍根。就算離開這家公司去了那家公司，都會或遠或近受到自己親手造成后果的負面影響。中國人講究和諧之道、和氣生財，在職業發展上也是如此。身正不怕影子斜，只要中層經理人在工作中勤勉進取、客觀公正，一定會贏得更大范圍的人接受和擁戴。

中層經理人要如何做、如何做好、如何發展，除了我所認為的固本、補虛、養生的觀點外，我想還需要加上“知行合一”這個藥引子，只有這樣中層經理人才會贏取陽光燦爛的明天。

本文作者：孟怡昭 上海怡樂玩具坊有限公司

總經理

聯系方式：mengyizhao@126.com

攻略之【武功秘籍】

中層經理人——像胡雪巖那樣活著留 芳

或許由于大師彼得·杜拉

克“在企業內部，只有

成本”的論斷使企業主中毒過深，當許多老板開始潛意識模仿蓋茨，在企業內部懸出“我們離破產也只有18個月”的危機型口號時，往往首先懷有恐慌感的是基層的員工。從員工績效表所爆發出來的隱性騷動，將帶給中層管理者兩種可能的處理結局：向員工做一種代表性妥協，或者得以借力向老板順利地取權。

而在中國，有些時候這種中層經理人以牛鞭定律逆向施加影響，曲線拿權的案例，常常使他們在領導組織經歷變革后，發現最終丟掉飯碗的人是自己。老板是原始的、穩固的；員工是必需的，執行的——而唯一可被改變的是頂住天地線的那幾根中間杠桿，把生銹的換成嶄新的，一切終究還是能以低成本改動支撐起來。

早已見過無數文章，從扉頁到末尾的最后兩個字，就是一個從領導者描述到基層員工的過程。我們沮喪地發現：中層經理人居然被靜悄悄地隱形化了？是的。當企業銷售額、品牌資產、凈利潤、增長率、可持續發展性、CSR系數越來越像領導者們緊密的貼身衣時，他們會在歡樂笑容和飛舞手勢的呈詞中，又將這一切再分配給自己的員工，稱呼員工才是最偉大的，真正養活了公司的人。而此時此刻，中層經理人正在凌亂的辦公桌上，豎著頭發奮力思索新的營銷戰略，制定新的績效目標與計劃步驟。因為他們知道，領導對外一句話的背后，又是十年心力付一載的拼勁，兩位數的增長率不到，收拾東西走人的更可能是自己而不是動手制造增長的一線員工。

作為中層管理者，應該深刻領悟美國國際農機商用公司董事長西洛斯·梅考克曾說過的一句話：“管理是一種嚴肅的愛”。在這里，我們可以抽出兩個關鍵詞來濃縮中層管理之道，即嚴肅與愛。再把“嚴肅”與“愛”—— “領導”與“下屬員工”，列成一個簡明的矩陣。（如圖1）。

矩陣中，我們把中層管理者作為一個游動性與可塑性很強的核心因子放在最中央，這個位置是最富彈性誘惑的，同時也象征要具備高風險性的特征。中層管理者可以選擇在企業內部被簡單化的組織層級之間（領導，上司與下屬員工），朝四個方向之一形成戰略風格和理念轉移。

在這里，我不妨率先拋出一個歷史人物模型論點，以應中層管理者這顆核心因子的走向參照：

象限1：胡雪巖型

胡雪巖是晚清著名的紅頂儒商。在中層管理上，屬于典型“嚴肅+愛”戰略理念。他從信和錢莊（金融業）以員工身份起家，在當地社會廣結人緣，尤其抓住兩次示“愛”的機會：一是作為債權人替負債人徐瘋子出銀全葬，獲得徐氏一位受益人七姑娘謝恩，受贈江南水運一大勢力漕幫的通行牌（極高投資回報率），為以后的滬杭水運交易打下基礎；二是作為預測性投資，胡雪巖在無錢捐官的窮知識分子王有齡身上傾注所有家底，賭他得以赴京獲職歸鄉，并與王結拜生死兄弟，最終因為此次投資的精準性使自己借助王之政治后臺，正式踏上經商舞臺。從這兩點，可以領悟胡雪巖的“愛”，是建立在嚴密觀察，反復驗證分析，果斷投資決策的基礎上。在不同事業階段，他對上和對下的態度都是以“嚴”與“和”并舉聞名。對于能干的下屬，如阜康錢莊總經理劉慶生，胡慶余堂總經理劉不才，胡雪巖大膽授權，甚至連帳目都不過眼，只做典型問題設問抽查；而對非專業出身，資歷不夠（非憑能力提拔）的員工（如湖州絲行主管羅爺），則另以互補型人才配對經營，實際進行平衡控權。對于強勢的上司，如督撫左宗棠，則以事實為前提，處處以左氏政績為優先理由，使取權辦洋務得到資源支持；對于弱勢領導，如時任湖州知府的王有齡，則以湖州鄉民賑濟逼迫心軟且缺乏決斷力的王兄，獲得數次最大限度的“反授權”，以大舉開展自己的絲行貿易。

象限2：王有齡型

沒有制度規范，科學判斷和后續資源支持的“愛”，實際是一種無原則的濫愛，中層管理者需要在和諧企業文化關系、部門協作達成目標、整體資源優化整合、領導員工上下有效溝通、關鍵員工與一般員工對待的方方面面，注意自身是否一直能夠保持一個相對中立的“中層管理人”角色，從而平衡或化解企業內部各種角色潛在沖突風險。在確定獲得員工認可的同時，不會被領導抱以白眼；或者在得到領導授權行事時，自己不會陷入替罪深井，也不至負疚于下屬員工。舉例分析王有齡這一象限類型的中層領導人。第一，投資方向始終未明，路都是別人鋪好了才上，缺少嚴密邏輯推測。第二，過度依賴于關鍵員工胡雪巖的快速買運糧食能力，致使杭州城受太平天國沖擊危機到來時，王仍采取閉門留民，守株待“胡”策略，落得城破自刎的悲涼境地。第三，官袍加身，只知順著崗位職責延續“彼得原理”，到達能力所不及的官位而不知進退，使身心一直負政府重壓而行，直到最后成為領導卸責的一只替罪羔羊。

象限3：左宗棠型

IBM前總裁郭士納認為：人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的事。這也應該是這一象限，左宗棠型中層管理者的單一嚴肅型管理思維假設。譬如左宗棠前腳剛入浙江負責賑濟復興，就在未經調查核實的情況下，發布告示以貪污官銀私自出逃為名定罪緝捕胡雪巖。因為在這一中層管理者思維模式里，作為一介糧臺下屬的胡雪巖，必然不會做領導所真正希望的舍命運糧壯舉，而只會在危急時刻，席卷官銀顧自奔命。戰亂非常時期與現今的企業內部大震蕩，社會經濟環境危機一樣，中層管理人首先只能做懷疑主義者，對員工的紀律性，自覺性需要更強化手段的監督與檢查。所有對下屬員工的管理，缺少柔性化流程環節，這里的嚴肅管理常常意味著壓制和掩蓋內部矛盾而非使之健康透明化。初期領導者或許會對實施嚴肅管理特質的中層管理者懷有贊賞，但從持續性的企業文化維護，員工團隊建設，核心員工保留，內部危機調節等重要發展性因素來看，這種單一嚴肅性管理易造成人員不合理流動，企業文化內部侵蝕，員工積極創新力喪失，最終導致中層管理者的整體負責業績的失敗。

象限4：何桂清型

何桂清在京城懾于王府之威而不敢動“蛀蟲”，轉浙江拋棄身旁親人、巡撫烏紗，只愿躲藏一隅，茍且偷生。象限4的何桂清型是比較典型的無為型中層管理者，缺少制度嚴肅和科學彈性的管理特質，這類中層管理人平時在企業正常發展，行業利潤良好，經營整體穩定的環境內是安定型的。在其位謀其職，能夠服從領導指示，借助員工的智慧與能力完成自己的工作，不喜歡在企業內樹敵，也敏感于挑戰欲強的下屬員工。因此，在一種中層管理能力表象下，何桂清型管理者在人際關系處理上是有一定靈活性、技巧性的。但問題主要會出在企業快速發展、組織結構重組、企業行業遭遇危機事件、強勢下屬能力逼位之時。何桂清型的中層管理者容易受到現實壓力的重大刺激，對企業和職位本身產生強烈的不確定性及無歸屬感，在缺少內外嚴肅規范與健康上下級關系的情況下，做出欺瞞實情，背離職業精神的舉措。社會向前，企業進步，個人自然是不進則退。

據此矩陣粗略盤點下來，再回頭看我們開頭的疑問：中層經理人應該如何在企業上下級關系中，把自己的路走平走穩，并使上升空間有長足的延展性？

要像胡雪巖那樣活著。

本文作者：留芳 柏明頓人力資源管理咨詢企業 市場部經理

聯系方式：zimojane@yahoo.com.cn

攻略之【經驗之談】

中層經理“夾縫”求存褚四斌

剛參加工作時，覺得部門

經理真是個悠然自得

的職位：薪水高,出力少,大事有領導頂著，小事有下屬擔著,必是游刃有余,輕松自在。然而，當某天自己身居其位，才發現全非如此。想象中的“悠然自得”在更多時候卻是“郁悶”——上有領導的壓力，下有員工的抱怨，甚至有時還會在領導與領導的戰火之間左右為難。然而，中層的崗位往往是職業發展的必經之路，很難直接跳過。那么中層經理人如何在這必經之路上“夾縫”求存呢？

夾縫生存的原則：愛惜下屬，關心上司，影響同事

要想成為一個出色的中層經理人，關鍵的一點就是：贏得他人的支持。人是企業中最寶貴因素，任何時候都不可缺少。贏得員工的心，才能更有利地開展工作。首先要體察“民情”，解決他們最關心的問題。適時與下屬溝通，把問題主動擺到桌面上來談，以求得到大家的理解。其次，不要讓言語走在行動的前面。權力只能在自己的職責范圍內行使。中層經理不是決策者，最大的權力是鼓勵下屬、肯定下屬。在沒有確定之前不要輕易做出承諾。第三要建立自己的專業權威。當下屬發現你除了手中的職責權力，還有散發的人格魅力，以及令人折服的專業權威，自然會全力支持你。

夾縫生存的基礎：勤勤懇懇做事，踏踏實實做人

對領導交給的工作努力完成，發揮團隊精神，求得下屬的理解支持。在解決問題的過程中，以一顆坦誠的心對人，這樣即使出了差錯，你也會問心無愧。特別是在領導與領導之間意見相左或者有矛盾的時候，一定要踏踏實實，公正地對事，千萬別為了一時討好某一個領導而歪曲了事實的真相，最后得罪了領導人。

夾縫生存的絕招：知彼知已，善于排解壓力

在平時的工作中多注意領導的行為甚至個人的活動，包括讀什么書、喜歡什么運動。這樣有助于更好地了解領導的性格、喜好和思想。了解和掌握這些決不是為了給領導“擦鞋”，而是為了更好地把握這些特征，更加容易地和領導溝通。這樣，在和領導溝通時，在適當的時候，注重變換一些溝通的方式和技巧，可以更加快速地達到溝通的目的。比如對直率型的領導你不用兜圈子；對視權力為生命的領導你得學會大事小情多請示，請他拿主意。另外，很少有領導喜歡那些總為下屬爭三爭四的人，為下屬爭東西往往意味著公司有付出，這時你就要多花些心思讓領導認識到下屬對公司的貢獻。在任務的執行過程中，及時讓領導了解你的進度，及時得到他的意見和支持，也是一種重要的減壓方法。

不僅要關心和了解領導，做到投其所好的溝通，有助于快速得到領導的支持和幫助。同時，也要照顧好下屬，尊重他們的想法和意見，了解他們的真正需求，及時給予他們支持。這樣才能夠及時了解他們的思想、解決他們的問題，減少他們的抱怨。

擺脫夾縫困境的力量：堅持學習，保持學習力

學習不僅是獲得知識的根本途徑，更是進步的基礎，創新的前提；也是獲得下屬擁護，領導器重，更是職場發展的重要法寶。學習不僅是對提高中層經理人員素質的必然要求，也是增強中層經理人的競爭優勢的力量之源。總之，學習力是中層經理的發展之源，中層經理唯有提升自身的學習力，才能增強自己的創新力和競爭力，才能贏得發展的主動權和領先優勢，并保持長期發展的優勢