走出加班費的泥潭

李祖濱　張　偉　朱葉萍

案例簡介

D公司是一家港資企業，董事長黃福慶是香港人，25年前從一家香港知名的貿易公司離開，在香港注冊了D公司，并在臺灣開辦廠了一家五金制造廠。以其個人與長期客戶建立的信任，他從歐關企業獲得了一些訂單，隨著訂單連年增加，很快便在馬來西亞以及中國廣東省F市建立了生產分廠。

F市分公司總經理施鴻卿是該公司唯一的本土高層人員，他曾在某知名大學獲得工科學士學位，并在一家美資知名企業的制造公司擔任過五年的工程師。2000年，被董事長聘用為廣東分公司生產部經理。施鴻卿以其勤奮、聰穎和上進贏得了黃福慶的重用，四年前被提拔為副總經理，三年前又再次被提拔為總經理。

黃福慶的主要工作是穿梭于歐美市場間洽談訂單和開發新客戶，工廠的工作則主要由總經理施鴻卿主持，當然黃福慶時常也會對工廠生產和用人等方面的事務直接做決定。

D公司的薪酬體系很不健全，員工的工資由經理層確定，管理人員和一些關鍵工程師的薪酬有的是由分公司總經理確定，有的還需董事長說了算。

分廠里的部長、副總等中高層人員多數是黃福慶從香港和臺灣招來的老工人和工程師，有技術經驗，但學歷不高，多數對管理幾乎一竅不通。這些香港、臺灣來的骨干形成了一個明顯的“小圈子”，對當地的管理人員和技術骨干明顯有所排斥。在過去的兩年時間內，當地招聘的技術及管理骨干不斷流失，新招聘進來的優秀人才也人心不穩。

中高層對下屬態度普遍惡劣，基層主管也都效仿這種作風，工廠里時常能看到基層主管對下屬破口大罵的現象，對工人的罰款項目有上百種之多。

工廠里，工人每天上班12小時，其中4小時為加班，加班費不論節假日統統分為三類：8元、11元和15元。有管理人員反映，許多工人為了能拿到加班工資，正常上班時故意放慢節奏，將工作放到加班時再做，因為這樣才能保障每個月的收入能拿到1500元到2000元。

但是加班工資已經成為企業用人的一大障礙：一旦違反紀律或不勝任崗位要求的工人遭到解聘，他們就會到勞動仲裁部門提起申訴；公司則屢屢敗訴，并且需要對勝訴工人的所有加班工作進行賠償。

去年一位被解聘的工人到勞動仲裁委員會申訴，并得到了公司的加班補償。這件事傳到了公司，結果有80多名工人聯名到勞動仲裁委員會申訴，公司敗訴后，不得不一次性補償了這些員工45萬元的加班費。

為此，有人提出把工作時間改為三班制，每班8小時，這樣就杜絕了加班。但人力資源部的人卻說，如果沒有加班費，工人的工資每月就不到1200元，這樣低的工資肯定招不到合格的人。

正當公司在為工人的加班費一籌莫展時，一些行政人員也開始要求嚴格計算加班費。統計員、資料員和各類文員加起來也有近百人，這些人也經常加班到九十點鐘。究竟加班時是不是在工作，也很難考量，但這些人的加班問題如果處理不好，肯定會引起一系列動蕩。

2007年F市分公司面臨的勞動糾紛讓施鴻卿開始格外重視人力資源管理。但面對以上諸多問題，他該從哪里入手呢?

分析一優化企業的HR機器

日夜不停運轉的HR機器

從工業社會走過來，許多企業的價值理念一直停留在有形資產的范疇里，要提升產品和服務的品質，首先想到的是選擇一流的機器設備、一流的廠房設施等。然而，這些先進的設備能保證生產出優質的產品嗎?答案是否定的，原因是有一臺機器一直沒有維護、優化或更新，那就是“HR機器”。

每個企業都有一臺HR機器，這臺機器每天產出的是員工的貢獻率。當HR機器運轉良好時，員工的貢獻率在80％～100％，甚至有些員工能夠達到110％～120％，這時往往是員工士氣高漲、團隊精誠協作、企業高效運行，最終企業通常都能走向卓越。

而許多企業并不知道自己的HR機器是否正常運轉，也不了解企業的許多管理問題都源于HR機器。D公司加班費所表現出的種種問題以及這些問題背后的問題都反應出：D公司運行的是臺破舊的HR機器，顯然沒有得到合理的維護、維修和更新。這臺機器日夜不停地運轉，生產出人的低效、抱怨和敵對，這樣持續下去的結果必將是員工與企業的“雙輸”。

實現員工與企業和諧共贏

HR機器是無形的，但“機器無形，產品有形”。建立先進科學的HR機器需要企業在觀念上首先實現兩大轉變：一是視人力資源為“成本”轉向為“投資”，二是將人力資源投資從“探底”轉向“沖高”。這兩個觀念是因果相連的。

知識經濟時代的競爭越來越多地體現為無形資產的競爭，要求企業以資源的視角，甚至以資本的視角看待人的價值，用投資的理念加大對員工的薪酬、福利、培養、發展、尊重、健康等方面的投入。世界500強企業對人的投資普遍高于其它企業。華為、萬科等優秀的國內企業，也因為實施了人力資源投資先行的策略，從而保障和推動了公司產品、品牌、戰略的領先。筆者曾經咨詢輔導的一家企業，2005年初的人員和管理狀態與D公司有些相似，三年中，這家企業花費100多萬元用于人力資源體系建設，同時對內部人員的投資也連年增加。目前，這家企業的產值連年呈3倍速度增長，已經發展成為當地同行業中品牌知名度很高的標桿企業。

許多企業在以“成本”的視角看待人員時，對人員的投入一直在“探底”，一直探到員工所能承受的生存底線、法律底線，直到員工無奈、失望、離職、憤怒，甚至采取報復行動。D公司的很多員工一旦離職就會想到向勞動仲裁部門提起仲裁維權，這除了維護自己的利益外，可能也存在著對公司的報復心理。

優秀的企業之所以優秀，是在他們創始之初就以“投資”的心態看待人員的價值，他們對人的薪酬、福利、培養、發展、尊重、健康等方面的投入一直在“沖高”，一直走在同行業的前列。這并不是只在企業發展壯大后才敢沖高的，而是一貫如此。中國地產界的新秀龍湖集團，在開發第一個樓盤“龍湖花苑”時，就采用了人力資源高投入的策略，比如保安人員的月薪在1997年就已經達到了1400～1800元，是當時重慶人才市場薪酬水平的近兩倍。在這樣的投入下，企業選擇了優秀人員，提供了優質服務，也創立了優秀的龍湖品牌。2004是龍湖物業公司開始贏利的第一年，那時公司就將贏利的60％用于人力資源體系優化，由此進一步推動龍湖物業“五星級賓館式”的物業服務品牌提升。

不僅僅是加班費那么簡單

顯然D公司的問題已經不僅僅是加班費的問題，而是“HR機器”過于陳舊的問題。要走向健康的發展軌道，D公司需要從整體到局部，從理念到制度對這臺“HR機器”進行全方位改造。

首先，董事長黃福慶和總經理施鴻卿的觀念必須改變。要以“投資”而不是“成本”的眼光看待人力資源的價值，對的人投資不能去“探底”而要有勇氣去“沖高”。在行動上，他們需要學習符合新時代發展的人力資源理

念，有策略、有方法地接觸人力資源管理優秀的企業，接觸先進的人力資源管理理念。

第二，建立科學先進的人力資源體系?？蛇x擇聘請具備優秀人力資源理念與方法的HR經理人，組織企業內部的人力資源優化工作，或者聘請人力資源管理咨詢公司，進行人力資源體系的整體再造，包括企業文化、職業發展、薪酬福利、素質模型、考勤排班管理等模塊的建立和優化，以促進HR機器的正常開動和運行。

第三，加班問題要從根上去治。加班費不能成為員工薪酬的重要組成部分；加班不能日常化，12小時工作日超越了人的正常體能，既有損員工健康，又影響生產質量，企業還要承擔法律責任，因此應從生產流程和崗位設計上去解決加班問題，只對意外事件、額外工作安排加班。行政人員的加班更應該做到部門負責人嚴格控制，主管領導嚴格審批后才能認定為有效加班，避免公司運營中的不必要開支。

分析二標本兼治，和諧共生

這是又一個典型的中小型企業的縮影?，F實中對這些企業的管理混亂、違法用工等批評之聲不絕于耳，與建設“和諧社會”的訴求似乎背道而馳。

然而家家有本難念的經，那些習慣了500強光環的HR們，還有滿腹理論和工具的咨詢師們卻很難體會身為老板的難處：激烈的競爭使利潤越來越薄，不斷加強的勞動保障監管卻使得人工成本一再提高。在這種情形下，一句簡單的“建立科學的薪酬體系”恐怕不能解決實際問題。

提高工資標準減少加班開支

讓我們先從問題的焦點“加班費”入手。毋庸置疑，D公司之前的加班政策是違法的：從時間上，每天4小時加班已經超過了法定上限；從補償上，固定的數字離法定標準相差甚遠。但是似乎也有其現實存在的必要性，因為它使得工人的整體月收入能達到1500元以上，避免了靠基本月薪1200元招不到工人的尷尬。

在這里，我們看到了一個明確的市場信號：對一般工人而言，月薪1500元是當地該行業的平均工資下限。無視這一客觀事實，將面臨無人可用的境地。因此，薪酬改革的目標之一應該是確保員工的整體薪酬不低于市場平均工資的下沿，從而從基本經濟利益上降低員工“消極怠工”、“混加班費”的動機。

企業要想在不大幅提高人工成本的情況下，減少加班費支出，同時要保證產量和質量的完成，就必須要找到一個辦法，引導員工把注意力從時間轉移到效率上來，不需要“磨洋工”，而是通過自己的努力在8小時之內拿到合理的收入，從根本上減少加班的發生。

合理運用計時工資與計件工資

再來分析一下工時制和工資制。企業運用何種工時取決于行業特點和生產工藝要求，以及市場的狀況(訂單的季節性差異等)。在本案例中，從業務角度我們看不到改為(三班)倒班制的必要。倒班會“杜絕加班”的說法是十分無知的，因為根據有關法規，在法定假日工作的倒班員工仍需另行支付300％的加班費。而且，倒班工人實際工時超過法定工時部分也應按照150％的比例支付加班費。此外，更為重要的是，實行倒班必然會增加員工數量以及相應的運營成本，如社會保險費、培訓費、工裝費、交通費、工作餐費用等等。

因此，在本案例中沒有提及特殊原因的前提下，應繼續維持現行的標準工時制。當然針對少數員工，如高層管理人員、司機、部分值班人員、倉儲人員等，可依法向勞動部門申請施行不定時工作制。施行不定時工作制的員工在通常情況下無須支付加班費，但也有部分地區(如上海、深圳等)要求對法定假日工作支付加班費。

從工資制來看，可分為計時工資和計件工資。行政和管理人員毫無疑、口]地應繼續沿用計時工資制；而對于生產工人，由于D公司屬于五金制造業，可考慮采用計件工資制。企業通過工作分析，并與職工代表或工會民主協商，確定合理的勞動定額和計件報酬標準，從而使工人的焦點由原來的拖延勞動時間，轉變到在保證質量的前提下提高工作效率上來。必須強調的是，勞動定額應是科學合理的，即大部分員工可以在8小時內完成；同時，轉變為計件工資后，要確保員工在完成定額的前提下至少收入不降低，能達到現有的1500元的市場水準。

必要的審批制度也是控制加班(特別是行政人員加班)的有效手段。公司應該制定加班的預先申請審批制度，設置經理／主管的授權范圍，加強HR的監督作用，以杜絕不必要的加班。

挖掘隱藏在冰山下的管理問題

上述的藥方并不能從根本上解決加班的問題。因為加班費只是冰山一角，它體現的是D公司目前員工的工作績效低下的窘境，隱藏其下的是更深層次的管理、口]題。

我們都知道這樣一個公式：員工的績效等于能力乘以工作態度。在個“技術及管理骨干不斷流失”的企業中，很難想象員工的平均技能可以達到或保持在令人滿意的水平上。同時，在一個“時?？吹交鶎又鞴軐ο聦倨瓶诖罅R的現象，對工人的罰款項目有上百種”的環境中，又如何要求員工忠誠愛崗、樂于奉獻呢?

造成這一現象的原因是多方面的，簡單來說至少包括以下幾方面：

·管理團隊的素質問題。外來的中高層人員普遍缺乏管理能力，無法培養和發展本地員工，而且在日常管理中野蠻粗暴。

·管理制度的不健全。這不光體現在薪酬決定的隨意性上，而且表現在激勵系統的缺失上

只存在泛濫的負激勵(罰款)。

我的建議是：

提高目前管理團隊的素質。一方面通過培訓幫助現有的中高層人員提高管理能力，一方面通過360度評估等工具進行反饋，通過制定執行公司行為規范等手段約束他們的行為。對于只有技術特長，無法勝任管理工作的人要把他們從團隊管理崗位上調整到技術顧問位置上。

通過“繼任者計劃”，逐步吐故納新，實現核心管理和技術人員的本土化。這是吸引和保留優秀當地員工，確保公司長期發展的必然之舉。必須從制度上推行“導師制”，將培養新人作為考核中高層的關鍵指標之一。

建立健全包括薪酬在內的激勵體系。

面臨市場和監管雙重擠壓的挑戰，D公司只有從根本上提高企業的管理水平，發展員工的能力，建立自身的核心競爭力，才能逐步從低附加值的勞動密集型生產向高附加值的價值鏈上游邁進，從而走向長久繁榮。而尊重人才、發展人才，實現由人力“成本”向人力“資本”的轉化，才是新時期勞資雙贏的和諧共生之道。

分析三多管齊下方能遠離泥潭

案例中D公司所面臨的表面看來是加班費總額過高的困境，而實質上是如何解決企業深層次的公司治理機制及建立科學的人力資源管理體系的問題。對此，需要多管齊下，共謀進取。

完善公司治理機制

F市分公司由總經理施鴻慶管理，而董事長黃福生卻也時常對工廠的事務直接做決定。眾所周知，董事長是公司董事會的領導，他的權力在董事會職責范圍之內，而不是管理公司的具體業務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董

事同等的投票權；而總經理由董事會任命，他才是公司日常經營管理的主要負責人。董事長直接插手總經理的日常經營管理事務，必定會削弱總經理對企業的經營管理權，導致企業職權不分，管理混亂。

因此，董事長黃福生應尊重施鴻慶的經營管理權，使其能夠在自己的職權范圍內建立和健全完善的管理體系，以實現企業的戰略管理目標。期間，董事長應當領導董事會監督公司管理權不被濫用，實現權力制衡。

倡導團隊合作改善管人方略

案例中，D公司沒有科學完善的人力資源管理體系。除缺乏健全的薪酬體系外，主要表現在以下兩個方面：

其一，缺乏團隊合作的企業文化。D公司的中高級管理人員多數是來自港臺的高級工人和工程師，不僅不懂管理，還喜歡搞小圈子，致使本地技術和管理骨干及優秀人才不斷流失。不難想象，在這樣的氛圍之下，企業就像一盤散沙，難以留住優秀人才。

團隊工作的完成需要團隊成員相互交換工作訊息與資源，并協調工作，唯有團隊成員具有相互依存性，才能緊密地結合在一起完成共同的目標。因此，D公司首先必須打破本地員工在中高級管理職位上升遷的壁壘，建立員工發展計劃，將優秀的本地人才替換到中高級管理崗位上去，同時，將有技術但不懂管理的港臺管理人員調整到技術顧問的崗位上，讓他們發揮技術優勢，培養和訓練年輕的技術工人。其次，要加強團隊建設，建立暢通的員工溝通機制，讓公司所有成員都充分了解共同的目標和遠景，明白自己的角色、責任和任務；通過管理培訓、戶外拓展活動等方式，引導和推動來自不同地區管理人員彼此間相互信賴，創造內部彼此認可和贊美的氛圍。同時，鼓勵成員主動為團隊目標的決策獻計獻策，自由表達自己的感受和意見，以此建立團隊合作的企業文化。

其二，缺乏管理員工的基本方略。本案例中，各級管理人員對下屬態度普遍惡劣，對工人的罰款項目有上百種。如此粗暴而專杈獨裁地管理員工的方法是非常不明智的，不僅會嚴重挫傷員工的積極性，久而久之，員工就會對管理人員采取抵制和敵視的態度，沒有向心力，缺乏團隊合作精神。要改變員工對管理人員抵制和敵視的態度，激發員工的工作積極性，就必須首先改變各級管理人員的工作方法，在公司內部大力推行以德管人，尊重員工，盡可能滿足員工的需求，以獲得員工的信任和支持。通過推行團隊合作來改變工作氣氛和員工的合作方式。

遵守勞動法不自釀苦酒

我國法律對加班的程序和加班費的計算有嚴格的規定，比如《勞動法》第四十一條規定：用人單位由于生產經營需要，經與工會和勞動者協商后可以延長工作時間，一般每日不得超過小時；因特殊原因需要延長工作時間的，在保障勞動者身體健康的條件下延長工作時間每日不得超過三小時，但是每月不得超過三十六小時。第四十四條規定：安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的百分之一百五十的工資報酬；休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的百分之三百的工資報酬。

案例中，D公司并未遵守勞動法的要求，非法安排員工超時加班，同時也未按照勞動法的要求足額支付員工加班工資，因此不得不承擔勞動爭議仲裁敗訴的后果。

總之，搭建正確的公司治理結構，建立、健全科學有效的人力資源管理體系，形成有歸屬感的企業文化氛圍，才是走出泥潭的真正出路。