ＡＭＴ觀點：標準化的營銷體系，為企業擴張保駕護航

面對眾多的競爭對手

怎樣讓產品成為焦點?

下一個“現金?！钡娜^產品要推出上市了各方面準備做到位沒有?

短期銷售的急功近利總是擠壓中長期的品牌工作怎么辦?

來自企業的聲音

對所有企業來說，營銷都是實現收入的根本，所以，我們要將業務運營系統的營銷這一模塊放到各業務模塊中最先討論的位置。

在一次咨詢項目的前期調研中，客戶方的一位大區銷售經理向AMT的顧問抱怨：“國內的營銷平臺和國外相比，至少落后了10年!”。此言源于一件事情：這位經理到所負責的大區上任之初，對一些經銷商作了拜訪。很多經銷商見到他就問：上次的活動經費什么時候給我?原來，業務代表為了讓經銷商配合市場推廣，通常的說法是：我們會出一筆費用，支持你來做這個市場活動。這位銷售經理慍怒的評價這種做法：“應該是向經銷商說明：你們先做活動，達到什么樣的推廣效果、有什么樣的銷量出去，拿著憑證，然后我們才會報銷費用。費用是給市場而不是經銷商的!”作為從一家外資企業剛剛空降過來的空降兵，他今年的考核指標是區域市場要達到30％的增長。他坦言自己不知道該如何實現這個目標：“需要做的事情太多。市場基礎工作以前沒有做好，人員素質也跟不上，沒有什么好辦法去教”。其實，類似的情況在很多企業每天都在發生(如圖3—6)。

銷售經理們在業績指標面前，往往感覺到強大的壓力和深深的無奈。

告別營銷的個人英雄時代

傳統觀點中，營銷工作更像藝術，而不是科學，很難將其規范化、標準化，尤其是技巧類的就更加靈活，可意會而不可言傳。因而更傾向于結果論英雄，而不管過程。這在市場經濟的早期似乎是很有效的管理方法，當時很多企業出現了不少營銷英雄，創造了很多銷售奇跡。甚至今天在企業創立初期，這種方式也比較有效，靠少而精的猛將來打天下。但一旦企業進入快速發展期，規?？焖贁U張，就會迅速出現組織能力的瓶頸。此時企業不再是依靠單槍匹馬的精英就能實現目標，而要依靠整個團隊的高效協作達成效果，成功取決于整個團隊的能力。初期的粗放式管理在此時已經很難適應發展的需要，過程的混亂不可控，很多滯后發現的問題，往往使得企業錯失時機，效率低下，浪費資源，成為快速擴張的企業向上發展的重要滯障。尤其是產品面對眾多終端客戶和復雜渠道的企業，在壯大了之后，逐漸感受到內部管理上的困難。傳統的靠關系、靠特價、靠“個人英雄”的營銷模式早就不能適應大規模分銷時代的激烈競爭。

營銷作為企業生存發展的源頭，如何在這個領域持續沉淀、共享、復制知識，避免銷售團隊重復“交學費”，不再僅依賴于個別銷售精英；不再因一人的流失而影響一片市場；不再是完全靈活結果不可控的粗放式管理，是眾多企業希望解決的問題。企業需要的不再是個別精英，而是所有營銷人員都是精英。

營銷標準化，復制精英

在個人英雄不再足以帶動整個企業銷售的時代，企業取得市場優勢的關鍵就成了：怎么把公司成百上千的一線業務員凝聚成合力，按照統一、高效的標準，忠實地去執行公司的每一個市場策略。也就是解決“困擾我們的是什么”中的問題，而這些問題都可以用。一個詞來概括：標準化。

銷售過程標準化是管理模式轉變的根本。銷售過程標準化指將從客戶獲取到銷售終結的整個銷售過程，通過劃分銷售階段，識別各階段的關鍵成功要素，標準化相應流程，將整個銷售過程由不可控、不確定變為可控、可預期的規范化運作過程。

在可口可樂、寶潔、聯合利華等FMCG(Fast Moving Consumer Goods的首字母縮寫，代表快速消費品)行業翹楚那里，我們總是可以看到類似“小店拜訪七步法”、“貨車銷售每日工作報表”等等深刻體現標準化思想的銷售工具。這些工具再加上體系化的培訓、合理的績效考核指標，構成了這些著名快銷企業的營銷平臺。一名普通的一線業務代表，只要按照標準化的流程去實踐銷售活動中的每個步驟，并及時汲取同行經驗，就能最大程度地避免失誤，取得業績的飛速提升。也就是說，企業等于是快速復制了營銷精英。而一旦離開了這個平臺，再優秀的業務主管也無法施展身手、貫徹自己的營銷策略。這也就是前面那位銷售經理產生困惑的原因。

制定計劃，營銷標準化的起點

營銷過程要標準化，首先必須要確保營銷活動的計劃性。就像標準化的工業生產也必須建立在詳細的生產計劃的基礎上一樣。

不過，很多銷售經理都覺得自己的部門已經建立了營銷計劃，但拿出來一看，只是簡單的銷售目標的分解，小李、小王、小張一人分配一個比例，僅此而已。這種所謂的計劃只是上級告訴每個銷售員要完成的任務，但到底能完成嗎?怎么完成?資源怎么與這些任務匹配?這些問題統統沒有涉及。

計劃是什么?計劃是未來的行動和策略，是對未來日常工作的指導。通過計劃，進一步明確目標，明確行動，明確責任。當每一個人都知道該做什么，誰負責做，能使用多少資源，做到什么程度才算達到要求時，才算是把企業的目標落實到每個人的行動中。標準化的過程必須是有序且對細節有效把握的過程，這樣才能保證計劃的可行性。

所以，計劃不僅僅是上級對下級提要求，還必須包括下級準備如何完成目標，需要什么支持，并最終要在上下級不斷的溝通中達成共識。

計劃并不是營銷標準化的全部和充分保證，但能讓整個營銷組織都在營銷計劃體系下運作。而營銷計劃體系，就可以針對企業的實際，進行相應的標準化了。

標準化手冊，營銷標準化的教科書

合適的計劃已經做出來了，但這還只是紙上談兵，如何提高每個業務員執行計劃的個人能力?如何讓整個渠道組織的人員都相互取長補短?很多分銷企業一線的客戶代表常年維持著30％的人員流動率，新員工不熟悉業務，不可避免的造成整個銷售渠道銷售能力的下降，能不能讓這些新員工快速成長?

在銷售渠道日益膨脹延伸、分支機構日益增多、市場競爭日益激烈等等趨勢的推動下，分銷企業都強烈感受到，必須盡快提高渠道組織每個人的能力。培訓是提升銷售能力的一種方法，銷售渠道中的中高層管理人員為數較少，對他們的培養，企業還顧得過來；但是對眾多頻繁變動的一線客戶代表和經銷商的培養，企業就有些力不從心了。這時候，需要的是能時時刻刻提供參考的教科書。

通過收集、整理、結構化整個一線業務員和經銷商在業務運營過程中的相關規則、流程、技巧，固化集體的知識，制訂成營銷手冊，人手一冊。當每個一線員工或經銷商都掌握整個集體的智慧時，個人的能力會有飛躍性的進展。營銷手冊是新業務員迅速進入工作角色、老業務員改進完善工作的好幫手。比如，一線業務員和經銷商營銷手冊就可以有客戶代表營銷手冊、KA銷售員營銷手冊、經銷商營銷手冊等三種。而每一類營銷手冊都包含三方面的知識：個人應該遵循的工作規范、在需多崗位配合展開的行動中，必須遵循的工作流程、在流程的各個環節可以被復用的經驗和技巧。

當然，營銷手冊要應該充分體現企業特色、符合企業業務實際。把寶潔的營銷手冊拿到房地產企業取用，那鬧笑話就在所難免了。而且，手冊應該充分汲取行業的經典案例，平地起高樓的方式費時費力，而應在現有行業標桿做法的基礎上進行改進。手冊不是對現有知識的簡單堆積，而是對現有知識的提煉和提高，絕對不能把營銷手冊做成崗位說明書。

營銷手冊不是靜止不變的，而應該是開放的，隨著環境的變化和經驗的積累，營銷手冊也必須定期更新。沒有更新的手冊是沒有價值的。因此企業必須制訂相應的更新機制和推廣使用機制。

IT固化，讓標準化利于執行

手冊是對相關知識、事實、規則的固化，是新業務員迅速進入工作角色、老業務員改進完善工作的參考教材。在一定時期內業務模式沒有變化的情況下，手冊是靜態的。而手冊內容在IT系統中的實現，除了可以強制推行手冊，還能實現流程、經驗的實時共享和動態更新。手冊和IT系統的辨證關系如圖3—7所示：

在系統中，主要以兩種形式對手冊中的內容進行實現：1．非流程性環節：如客戶拜訪。業務員在進行一天的走訪后，在系統中填寫相應的表單(表單的格式和填寫規則在手冊中規定，在系統中配置)，對當天的走訪路線、發現的問題、解決方法及客戶反映、下一步行動計劃等進行記錄。該表單將成為其直接上級的代辦事項，由直接上級進行批復。

2．流程性環節：如一次促銷活動，從前期策劃、審批、物料準備到活動執行、報銷、回顧，可以用流程綁定表單的形式在系統中實現，記錄這次促銷各個環節的細節，并嚴格控制執行步驟。此時系統的作用體現在流程的強制性，和值得推廣借鑒的促銷案例的沉淀。

除此之外，系統中還可以針對“計劃和總結”、“促銷案例庫”、“廣告元素庫”等等標準流程和知識庫進行配置，輔助業務代表的日常工作。這樣，營銷標準化才算是真正落到了執行容易、考察便捷的實處。