在完善公司法人治理結構進程中深化國有企業改革

　　我國自1993年提出建立現代企業制度以來，國有企業改革已經取得了重大的進展。在國企改革與發展過程中，有一批企業通過規范的公司制改革建立了比較規范的法人治理結構，形成了科學的決策機構，提高了市場競爭力。但也有不少企業雖然建立了股東大會、董事會和監事會，但職能不健全，權力不能有效制衡，并未真正建立起激勵和制約相結合的現代公司法人治理結構，影響了企業的有效運作和經濟效益的提高，尚存在諸多問題需要解決和完善。完善公司法人治理結構是公司制度發揮作用的基礎，是現代企業制度建設的關鍵環節。
　　
　　 一、國有公司法人治理結構存在的問題
　　
　　（一）產權主體多元化進展緩慢，國有股“一股獨大”，使國有企業產權制度改革難以真正到位，企業內部缺乏多元利益主體的制衡。我國的公司制改造是在高度集中的計劃經濟體制基礎上進行的，很多企業在股份制改革時，沒有吸收更多的投資者參與，造成企業產權比較單一。改制為國有獨資公司的企業，國家仍是企業的唯一股東。這些企業雖然建立了股東大會、董事會、監事會，但仍由國家絕對控股，由此而建立的法人治理結構往往難以規范。
　　 （二）法人治理結構中角色與職責嚴重不對稱，導致企業內部監督不力，法人治理的權力制衡機制難以形成。在實踐中，由于董事長是法定代表人，成為公司的“一把手”，使經理班子和監事會通常都受制于董事會。部分公司的董事長同時兼任總經理，使經營層的權力失去了有效的制衡監督。企業董事長、總經理、監事由上級任命，且董事會與經理人員較多重疊，使法人治理的權力制衡難以形成。監事會不僅不能有效發揮監督功能，而且往往被董事會和經理層控制，工作處于被動狀態。
　　（三）黨組織與法人治理結構的關系不明確，“新三會”與“老三會”之間的協調困難。許多企業黨委班子、董事會、經營班子都是那幾個人，直接參與企業的決策和經營，這種公司權力的高度重合，不僅有悖于現代企業制度的要求，而且在具體工作中往往造成黨內監督無法落實，企業監事會難以操作。特別是“新三會”（股東大會、董事會、監事會）與“老三會”（黨委會、職代會、工會）的交織問題，成為不易解決的一大難題。如何協調好“六會”的關系，是完善法人治理結構的重要內容。
　　（四）對企業經營者缺乏有效的激勵約束機制，企業家形成機制存在明顯的制度障礙。這主要表現在三個方面：一是經理人員選拔機制空缺。一些公司不是按市場的眼光去選拔經營人才，而主要看其是不是穩當、聽話，至于有無經營才能，不是考慮的重點。二是經理人員激勵機制空缺。經理人員往往是憑責任心、事業心去工作，其收益沒有與承擔的風險、付出的勞動以及取得的成果掛鉤，人力資本價值未能得到真正重視。三是經理人員約束機制空缺。在相當一部分企業，經理人員名義收入不高，但隱性收入驚人。究其原因，主要是對經理人員缺乏有效的約束機制。我國《公司法》確認了對公司經理層人員的選拔和聘任機制。然而事實上，許多改制后公司仍然以國有企業領導干部管理模式來管理現代公司的經理層人員。這種做法與公司法人治理結構根本不能相容，它打破了經理層人員與董事會之間的委托代理關系，破壞了公司法人治理結構之間層層產生、層層制衡負責的機制。
　　
　　二、完善國有公司法人治理結構的有效途徑
　　
　　要從根本上解決國有企業存在的問題，必須克服企業改制過程中法人治理結構失衡的現象，建立有效制衡的現代公司法人治理結構。
　　（一）著力推進股權多元化。實踐證明，國有企業改制為國有獨資公司或國有股“一股獨大”，不利于完善公司法人治理結構。對國有企業來說，實現投資主體多元化的途徑主要有：在國有資產分級監督、管理的基礎上，可以吸收各地方投資實體形成的國有股東；吸引戰略投資者作為股東；通過債權轉股權、貸改投等方式形成多元股東；在企業并購、技改、搬遷過程中，通過多種方式實現投資主體多元化；與建立企業高層管理人員的激勵約束機制相結合，實行高層管理人員持股；通過境內外上市、中外合資、法人相互持股，實現投資主體多元化。
　　（二）積極引入共同治理機制。在企業法人治理結構中引入共同治理機制的思路是基于“利益相關者合作邏輯”。該理論認為，公司的目標既要追求股東利益最大化，也應為利益相關者服務。這啟示我們，在設計公司治理結構時，董事會和監事會中要有股東以外的利益相關者代表，如工人代表、債權銀行代表等。通過引入工人、債權人甚至一些私人股東作為企業經營者的監督人，借助職工的就業剛性、債權人的債務剛性、小股東自身權益等激發出來的監督動力，克服企業監督失靈的問題。
　　（三） 完善集團公司多層治理。完善集團公司多層治理是發展具有國際競爭力的大公司大企業集團的必然要求。完善集團公司多層治理應把握以下幾個要點：一是明確集團公司和子公司在法律上平等的主體地位，正確劃分總分公司、母子公司的管理界限；二是按照“雙向進入”的原則，構造集團公司的全資子公司和控股子公司的黨委會、董事會和監事會，妥善解決黨委會與法人治理結構的關系問題，董事長和總經理原則上應當分設；三是明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，建立各負其責、協調運轉、有效制衡的機制，妥善處理新老“三會”的關系；四是企業黨組織要發揮政治核心作用，并適應公司法人治理結構的要求，改進發揮作用的方式，支持股東會、董事會、監事會和經營管理者依法行使職權，參與企業重大問題的決策；五是集團公司履行國務院賦予的國有資產所有者代表的職責，向子公司派出董事、監事，集團公司的產權代表要依法行使職權，按照《公司法》規范對子公司的管理；六是堅持黨管干部原則，并同市場化選聘企業經營管理者相結合，加強和改進對企業領導班子的管理；七是加強對派出董事、監事、財務總監的培訓、管理和考核，建立企業經營業績考核和決策失誤追究制度，條件具備時可試行基本工資、年度獎金、長期激勵（如股票期權）相結合的薪金報酬制度。
　　（四）不斷改進企業外部治理機制。完善公司法人治理結構，有賴于培育和發展治理市場，不斷改進企業的外部治理機制。其一，完善產品市場競爭機制。在產品市場競爭比較充分的條件下，如果企業經營不善，喪失市場、導致虧損，股東就會把經理趕下臺。這種壓力迫使經理人員不得不努力工作。其二，完善經理市場競爭機制。在比較完善的經理市場中，公司的經理人員存在許多潛在的競爭對手；同時，一旦經理人員因自己的行為導致公司利益受損，就會喪失聲譽，其人力資本就會貶值，這也迫使經理人員必須努力把企業搞好。其三，完善公司控制權市場競爭機制。如果公司業績差，股價下跌，一些有實力的投資者或其他公司就可能大量購入該公司的股票，直至控股該公司，從而導致公司領導層改組，經理人員丟掉飯碗。為防止這種控制權轉換，經理人員就必須努力工作。隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業的外部治理機制將越來越健全，也會越來越有效。
　　（五）健全董事會制度，這是完善我國公司法人治理結構的核心。
　　1. 嚴格按照《公司法》規定的程序召開股東大會，選舉董事，組成董事會，徹底消除董事會產生的隨意性、董事長兼任總經理以及董事會成員與經理層高度重合的現象，真正建立和完善董事會和經理層之間的委托代理關系。
　　2. 優化董事會的結構和功能，提高董事的經營管理水平和業務素質；實行獨立董事制度，同時強化董事會的決策支持系統；確保董事會集體決策，防止內部合謀行為，保護中小股東的利益。
　　3. 建立和完善董事的信息披露制度，以確保公司法人治理結構更加透明。基于股東會和董事會之間的信托法律關系，公司股東有權利獲悉關于董事活動、薪酬以及商業利益議的相關信息。
　　（六）進一步完善我國公司經理層的運作機制，建立有效的激勵機制、約束機制和選拔聘任機制，這是完善我國公司法人治理結構的重點。
　　如何既保證那些具有經營才干的高層經理人員放手經營，又不至于讓所有者喪失對公司的最終控制呢？可以通過以下方式實現：
　　 1. 實行經營者持有股權制度并完善經營者報酬制度。根據企業的規模、性質等實際情況有區分地實行經營者持有股權。同時，公司經營者的報酬應與公司經營業績掛鉤，對經營者的貢獻應給予應有的回報和獎勵，對業績突出的經營者的獎勵上不封頂，對不能按期完成業績指標的，應相應扣減其報酬或所擁有的股份。
　　2. 嚴格實行經理層的董事會授權制，避免產生“內部人控制”現象。培育和建立我國的職業經理人市場，完善經理聘任制。在經理與公司之間，形成真正的勞動合同法律關系，加強經理的責任感和使命感。
　　 （七）強化監事會的職能、健全監督約束機制，真正發揮監事會的作用
　　嚴格按《公司法》規定的選舉程序選舉監事組成監事會。監事應忠誠公正的履行職責，不但要認真檢查公司財務，保障公司利益和公司業務活動的合法性，還應監督、糾正董事和公司經理層的行為，并將有關情況如實向股東大會報告。牢固樹立監事會對股東大會負責的法律觀念，建立和完善監事會的責任機制和約束機制，明確職權和法律責任。引進外部監事制度，可由外部監事和內部監事共同組成監事會。
　　 （吉林油田公司監察處）