企業并購后的風險管理探討

　　摘要：近年來，企業并購浪潮日益高漲，企業并購的目的是為了實現企業價值的提升，但據研究，大約有半數的并購給股東帶來了負效應。究其原因，企業并購后存在的風險是造成并購失敗的主要因素。本文對企業并購后的風險進行了識別及分析，并在此基礎上提出了構建企業并購后的風險管理體系的建議。
　　關鍵詞：企業；并購；風險管理
　　
　　全球并購市場在經歷2001、2002年的低潮后，呈現全面復蘇的趨勢。據統計，2006年、2007年全球企業并購金額創下新高。企業并購的目的是為了實現企業價值的提升，但大量的研究表明，并購公司的平均股價在一年之后低于同行業公司平均水平3.7個百分點。作為一種市場經濟行為，企業并購后存在風險是難免的，這就需要并購企業能夠進行風險管理，系統地識別風險、控制并規避風險，以保證順利實現并購目標。
　　風險管理是指通過對風險進行識別、衡量和控制，以最小的成本使風險損失達到最低的
　　管理活動。風險管理的幾個階段并非是截然分開的，必須圍繞著風險管理的目標執行，而且在時間上有所重疊，是一個周而復始、循環往復的過程。
　　
　　一、企業并購后風險的識別與分析
　　
　　 風險識別是指在風險事故發生之前，企業運用各種方法系統地、連續地認識生產、研發、經營等過程中面臨的各種風險以及風險事故發生的潛在原因。
　　企業并購后，如果整合效果不佳，企業難以產生規模經濟效應、財務協同效應、市場份額協同效應以及經驗共享互補效應等效果。圍繞企業并購后的整合，企業面臨的風險因素主要有：
　　 1.文化整合
　　企業的并購整合，必然涉及具有個性的企業文化的整合問題。文化整合風險則表現為并購后由于雙方的企業文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，使員工喪失認同感，并最終可能導致并購的失敗。文化差異、企業組織的慣性、組織學習能力、組織適應能力是導致文化整合風險的主要原因。
　　2.心理契約違背
　　心理契約是雇傭雙方對雇傭關系中彼此對對方應付出什么的同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。在企業并購整合中，由于涉及對目標企業發展目標、組織結構、人員組成等方面的調整，這可能會動搖目標企業員工的心理契約，從而出現抱怨、工作積極性下降、忠誠度下降，甚至辭職等現象。導致心理契約違背風險產生的原因是雙方缺乏信任、單方面違約、溝通渠道堵塞、缺乏補救措施等等。
　　 3.大量人員流失
　　知識員工是知識創新的載體，企業并購所獲取的知識資本，也必須以知識員工的人力資本為核心。企業并購獲取知識員工，是并購的主要動機之一。由于并購整合涉及一系列變革，尤其是對并購雙方組織成員的合理調整，整合雙方人力資本，組建新的知識團隊，如果出現信息不對稱、上下交流的不充分、組織承諾與員工期望有距離等現象，會引發知識員工心理契約失衡，從而產生員工主動離職，造成人員流失風險。
　　
　　二、構建企業并購后的風險管理體系
　　
　　企業并購后的風險管理，是指在企業對并購后的風險進行動態管理時，充分發揮并購雙方以及相關參與者的積極性和主動性，通過各方的共同努力為風險動態管理提供組織保證、制度保證的過程。共同風險管理擴展了風險管理的外延，將相關參與者納入到風險管理的范疇中來，是動態風險管理的基礎。
　　1.構建制度基礎
　　制度的建立和完善是企業運行的基礎，也為企業進行風險管理提供了制度依據，其中包
　　括企業制度基礎、法律基礎、監管制度基礎等。
　　企業制度基礎。并購后的企業必須建立完整的以公司制為核心的企業制度。在有限責任制度下，企業以明確的股東權益承擔所有的風險，這種風險邊界和風險承擔主體的確定，是企業進行共同風險管理的基礎。在這種權責明確的現代公司制度下，企業與其他合作伙伴的關系也得以明確。企業在并購后的風險動態管理中，都需要與合作伙伴合作，各負其責，發揮各自的專長，在各自的風險范圍內進行風險管理。
　　法律基礎。企業并購是市場經濟條件下的一種經濟行為，市場經濟是法制經濟，健全和完善的法律制度是市場經濟有效運行的堅實基礎，因此，企業并購后的制度安排和產品設計等一系列行為，都必須以現實的法律制度為基礎。
　　監管制度基礎。完全依賴企業內部控制機制管理風險具有一定的局限性，需要采用外部力量來彌補內部控制的不足，這種外部力量表現為政府的監管和行業自律。
　　2.實現企業并購后的文化整合
　　企業在并購后進行文化整合，其實質就是要重新塑造一種新的企業文化，以便在新的企業組織中充分發揮功能。基于企業文化的層次性，并購后企業文化的整合主要包括以下三方面的內容：
　　（1）企業精神文化的整合。企業精神文化是包含于企業群體內的，具有導向、激勵、內聚、自控和協調能力的文化淵源。它的核心是價值觀念，這是員工行為的先導，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業文化沖突整合，更在于企業價值觀念的轉變與統一。企業不同的價值觀念是企業文化的核心，如果不盡快調整價值觀，必然給并購后的企業帶來負面影響。再就是企業精神的整合，對原有的企業精神，要取其積極方面并予以肯定，剔除消極的、落后的因素，樹立并購后健康的、催人奮進的企業精神。
　　（2）企業制度文化的整合。要建立健全與預期企業文化相吻合的內部管理制度、行為規范，使企業和員工的行為有明確的方向，設置精簡、合理而有效的企業組織結構形式，建立統一、協調、暢通的企業領導機制。
　　（3）企業物質文化、行為文化的整合。要塑造良好的并購后的新企業的風貌，堅持不懈地提高產品質量，擴大市場份額，提高新企業產品的知名度，做好企業產品的包裝、標識、注冊等工作。
　　3.人力資源整合——風險管理的核心
　　企業并購后，人力資源因素往往成為企業并購能否成功的關鍵因素之一。美國并購專家約瑟夫?克拉林格的研究表明，從事后分析來看，只有約35%的兼并和收購能夠達到預定目標，而多數未能達到目標的并購都與人力資源因素有關，以下圍繞核心能力構筑和培育的局面就人力資源整合提出兩方面的思路。
　　（1）保持人力資源隊伍的相對穩定。并購交易完成后，被購方企業員工會產生明顯的壓力感和焦慮不安，這種壓力感和憂慮強化到一定程度，如果得不到釋放，就會出現人力資源流失，破壞組織資源。對人力資源的整合，首先要引起決策層的高度重視。根據調查發現，并購成功的企業在并購后，決策層會很快對人力資源問題發布公開態度，董事長或總經理會及時向員工公布企業的發展方向、遠景和戰略規則。這些內容發布的一個重要作用是向員工傳遞出人力資源政策的信息。其次，人力資源部門以及相關職能部門的直線管理人員，要及時與員工溝通，獲取員工的理解和支持。這些中層管理人員要發揮自身作為壓力緩沖劑的作用，針對不同員工采取不同的緩解壓力對策，協助員工對自身目標進行重新定位。
　　（2）包容和留住關鍵人員。基于核心能力的人力資源整合，非常強調對關鍵人才的留用和穩定，這是顯然的，因為他們最具有戰略性資產的特征。能否留住關鍵人才在相當大程度上決定了并購后整合的成敗。為了留住具有戰略性資產特征人員，對關鍵人員要采取懷柔政策。當并購方與被并購方關鍵人員之間建立信息暢通、相互包容和誠實的人際關系基礎后，就要將注意力集中到與每一名雇員建立新的整合關系上來。這種新關系的確立過程，可以用心理契約的思路來尋求對策。最明顯有效的策略是使關鍵人員切身體會到，并購后雙方人員是平等的，而且雙方人力資源投入所得到的回報是公平的，然后把新的心理契約再進一步地通過報酬激勵體現出來。
　　
　　總體來說，對于人力資源的整合，公司要有一套系統的政策，包括人員任命和標準確定，人員剝離和標準確定，對剝離人員的激勵、再培訓和再分配等各個方面內容。在所有這些內容中，其核心是與新的組織建立具有建設性的新契約關系，并把這種契約關系通過報酬系統直接表現出來。
　　4.建立并購的風險監督體系
　　并購的風險監督體系由內部風險監督體系及外部風險監督體系組成，為共同風險管理提供組織保障。內部體系主要由人、組織和制度三方面組成。
　　（1）風險經理。風險經理是在企業并購過程中，從企業的業務部門、過渡團隊和知識團隊中發現影響并購的風險因素，并采取措施控制風險的專業人員。風險經理處于風險控制的最前沿，擔負著搜尋、分類、量化并傳遞風險信息，執行風險控制措施，貫徹風險政策以及促進員工信息共享等工作。一些企業會設置首席風險管理師的職位，統籌管理企業的全面風險管理事務，并向首席執行官或財務總監負責，有一些直接向董事會報告。
　　（2）風險職能部門。風險職能部門的作用是向董事會或風險管理委員會保證企業能夠準確評估風險，并遵守自己的風險管理標準。風險監控是風險管理職能部門的常規職責，是確保企業在規定的風險政策和程序下運行的環節。
　　（3）風險管理制度。風險管理制度是企業針對并購后出現的風險制定的管理制度，包括風險管理目標、風險管理策略、風險的信息管理、風險管理部門的職能以及制定風險管理手冊等。風險管理制度的建立，使得風險經理在面對并購中出現的風險因素時，可以在風險管理制度的指引下，規范化操作，及時采取措施防范風險損失的發生。
　　除了并購雙方的內部建立風險監督體系外，還有外部風險監督體系，對企業并購后進行外部監督。這些外部風險監督也需要配備相應的人員，組織機構和健全的制度。
　　作者單位：江蘇大學財經學院
　　
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