２００８，零售連鎖業發展趨勢

　　經過了2007年的動蕩，2008年的零售連鎖業將迎來一個新的開始。那么，在新的一年里，中國的零售連鎖業將會怎樣發展？零售行業資深研究專家，上海職業技術研究學院教授顧國建從十個方面預測了2008年零售連鎖業的發展趨勢。
　　
　　在中國連鎖業經過十幾年的飛速發展之后，思考一下它在發展模式、業態模式、管理模式和盈利模式上的發展狀況對未來是十分必要的。這種思考更多的是反思式的思考，如果反思得深刻徹底，可能我們的進步會更大一點，我們的可持續發展會走得更長遠一些。通過對2007年零售連鎖業發展現象的觀察，我認為在2008年，中國的零售連鎖業將呈現以下十個發展趨勢：
　　
　　一、消費者成為首要關注對象
　　連鎖經營在中國的發展，首先是在零售業中的發展，而零售業是直接對接最終消費者的行業。在過去的十幾年中，由于連鎖業在業態模式和經營方式的創新，取得了對傳統零售業的全面優勢并實現了高速發展。與此同時，國際連鎖各巨頭紛紛涌入，國內零售業投資也迅速地向連鎖業集中，因此中國連鎖業在發展初期遇到國際性競爭和聚集性競爭，其注意力集中放到了國際競爭對手和同行身上。當前要實現這種轉變首要的是連鎖企業的領導要實現觀念的轉變，其次是服務于連鎖企業的IT行業要改變服務的方式提升服務技術的針對性，突破技術上的瓶頸。我們看到建立于顧客研究和顧客管理基礎之上的這種網絡平臺為連鎖企業更關注顧客、完成消費能級提升之后業態的轉型和商品結構的調整，體現差異特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技術手段，尤其是對廣大的中小連鎖。
　　
　　二、大型超市呈現四個方向的業態走勢
　　目前大型綜合超市在中國的主力業態地位仍能確立，但必須進行調整和轉型。這種轉型可能體現為四個方向：
　　第一，大型綜合超市百貨化的方向，即從歐美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型綜合超市GMS轉型。大型綜合超市里的百貨是弱品牌百貨或者稱平價性折扣百貨，為了適應品牌化消費趨勢的提升，大型綜合超市的百貨商品品牌檔次是必需的。
　　第二，大型綜合超市小型化的方向。由于大型綜合超市的選址越發困難，商業規劃管理限制大型綜合超市進入社區，以及大型綜合超市公司為完成城市的店鋪網絡的密集型布局，大超市的小型化可能是一個發展方向，小型化的綜合超市的營業面積一般會在3000—5000平方米之間，更類似于中超。小型化的大型綜合超市會更接近社區和目標顧客，因此在商品結構上要強化生鮮食品和快速消費品。
　　第三，購物中心組織者的方向。大型綜合超市是在食品和一般生活用品上的一次性購足的商店，但它不可能滿足進一步的差異和個性化細分的消費者需求，因此利用中國城市商業地產特有的條件將大型綜合超市發展成為購物中心中的主力店，并進而成為購物中心組織者，這是中國大型綜合超市發展的一個重要方向。
　　第四，從低價定位向品質和服務提升轉型的方向。大型綜合超市在中國迅速發展是以大眾消費品的低價銷售策略為競爭利器的，當消費者的消費能級開始提升的時候，當更低價的品類專賣店連鎖店開始對大型綜合超市產生強競爭的時候，大型綜合超市在中國的發展就必須從單一的“低價”取向轉向品質和服務的提升。
　　
　　三、生鮮型食品超市轉型的市場空間與機會
　　從中國連鎖超市發展的現狀來說，超級市場的發展正開始從300-500平方米的食雜型超市向1000-2000平方米的生鮮超市轉型。
　　從2005年起上海的超市就開始實施超市的生鮮轉型，取得不菲的成績，轉型后的生鮮超市營業額平均提升了30%，北京市轉型后的生鮮超市營業額平均提升了35%。京滬兩地的超市生鮮化轉型已經開啟了中國超市新的發展階段的市場空間，各地可以根據當地的不同條件積極探索自己的超市生鮮轉型道路。京滬兩地的超市生鮮化轉型已經得出的經驗是，超市的生鮮化轉型必須具有傳統菜市場的經營內容，但在品質、安全性和便利性上要比傳統菜市場更高。生鮮食品超市發展的障礙是，由于租金的急劇上升，現有的毛利水平很難消化、不能保證持續性盈利，而要提高毛利率向生鮮食品自營轉型是必由之路。也就是說，食品超市的生鮮轉型不是光從形式上而是要從經營方式上來改變。從全國來看，為什么全國的超市經營生鮮食品的經營水平和獲利能力都超過了上海的超市呢？就是因為在生鮮食品自主經營這一超市核心競爭力和核心技術上的問題上，兩者采取了不同的態度。生鮮食品超市在大城市中的發展空間仍然是對農貿市場的改造，在食品安全壓力不斷加大和建立規范的流通秩序的條件下，相信政府終有一天會做出政策調整將超市作為生鮮食品零售銷售通路的主要形式，由此中國生鮮食品超市發展的市場空間才會真正打開。
　　
　　四、便利店發展的真正出路在加盟連鎖
　　中國便利店的發展幾乎是與超級市場同時起步的，雖然取得了長足的進步，但在區域的普及程度、規模發展數，以及盈利水平等方面都沒能實現量與質的突破。
　　中國是一個小商店的王國，便利店的發展起碼會有上百萬家的市場空間，由于整體市場容量大，地區差異大，因此便利店的業態模式一定不會是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區借鑒歐洲的便利店發展模式是非常有益的。也就是說，中國各地區的便利店發展模式可能要探索現今便利店專門型的形態向綜合各種零售業態的便利性功能方向發展，如結合互聯網技術將便利店、快餐店、面包房等業態的功能結合起來發展。聯華快客便利在大連的發展探索了一些成功的經驗，如在一個旅游性城市中開設廳房式“季節性”便利店，根據各店的地區特點增加其他業態店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“體育用品店”等，用增加功能的方法來增加集客的能力和盈利的能力；用為加盟店進行融資擔保、用押金和租金的方式來減輕加盟店主的投資壓力來發展加盟店等。可以說探索中國便利店的發展道路要比其他的零售業態都要長得多，成功孕育在長久堅持性的韌力之中。
　　
　　五、家電連鎖業突破三四線市場的發展瓶頸
　　家電連鎖店仍然是大型連鎖店中發展最快的業態，在北京、上海等一線城市。
　　由于當時銷售家電的主力商店百貨店的非連鎖化狀況，使得家電連鎖店迅速地占到了家電銷售的主導地位，但目前家電連鎖業遇到的問題主要是兩個方面：第一，在有些城市和地區如重慶，當地的零售業通過整合增強了家電的經營力量，地區連鎖家電經營商仍然比全國性的家電連鎖商勝出一籌；第二，在三、四線城市全國性家電連鎖商沒有占到領先的地位，且經營狀況不佳。因為當地代理商在價格、服務和市場反應機制要比全國性家電連鎖商更快更靈活。也就是說，目前全國性家電連鎖商現有的開出大量的店鋪招品牌制造商進店并派出促銷人員銷售的低成本方法，在三、四線城市失效。而在大城市中依靠銷售規模來獲得廠商的付款賬期、返利并支持大量廣告的盈利模式無法在三、四線城市中復制。全國性家電連鎖商遇到的這兩個問題檢驗著家電連鎖企業現有的經營模式和盈利模式在廣域市場的適應性和持久性，直白地說，在考量家電連鎖企業的核心競爭能力。消費者對家電連鎖企業的看法是什么呢？一個簡單的調查歸納是“喜歡從各家家電連鎖商的廣告中獲得價格信息，討厭在家電連鎖商的店里受到各品牌商的夾擊以及難以比較各品牌商專柜的商品”。消費者已經改變，更注重購物體驗和購物環境，家電連鎖商在一、二線城市如何繼續保持銷售規模和價格優勢的同時，能夠在以上兩方面進行突破極為關鍵。
　　
　　六、百貨店從名牌招商向品類招商、品牌管理轉型
　　
　　現代的百貨店在中國的零售市場里經過了十多年的超級市場大眾化消費流通革命的洗禮之后，開始進入黃金發展期，百貨商店的連鎖經營也進入快速發展期。由于百貨店的經營仍然延續著過去的招商制，而與過去不同的是，隨著消費能級的提升和品牌化消費浪潮的涌起，出現了品牌商尤其是奢侈品品牌選擇百貨店的狀況，這就嚴重阻礙了百貨店連鎖經營的發展。百貨店的連鎖經營有必要從名牌招商向按品類招商實行品牌管理的發展。從目前百貨店的招商現狀來看，缺乏品類的規劃性和品牌的層次性，通過品類招商的轉型提高百貨店品類商品的規劃能力進而提高自主經營的能力，通過對品類中的品牌商品管理提高百貨店對品牌的駕馭能力，也為今后的自有品牌開發積累經驗。百貨商店的這種轉型也是為品牌商品的獨立化設店和連鎖經營發展趨勢的一種博弈性競爭的準備。
　　
　　七、經營方式從招商經營向自主經營轉型
　　當零售業中出現了連鎖經營企業之后，連鎖的零售商就與供應商展開了流通終端主導權的競爭。從2006年以來，中國連鎖企業中的一些清醒的決策者已經認識到經營方式的異化對企業造成的傷害，下定決心改變。以連鎖超市企業為例，從2006年8月福州會議（中國超市生鮮食品經營模式研討會）以后，據對參加會議的97個企業調查統計，41%的企業堅決地實行生鮮食品的自營，16%的企業建立了直接對接農村田頭的生鮮農產品采購基地，有些企業開始生鮮食品加工配送中心的建設、生鮮食品營運標準的建立等，正在形成體系化的經營管理體系，生鮮食品的經營比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，對顧客的吸引力增強，企業的綜合效益得到明顯提高和改善。又如在有些家電連鎖企業中，面對國際強手的競爭積極應對，堅決地推行自主經營，強化零售商的連鎖意識，主要體現在兩個方面：第一，改變品牌供應商獨立布局陳列的招商方式，而是按品類布局陳列由零售商獨立經營；第二，改變品牌供應商派員駐店銷售的方式，而是由零售商自己的員工進行銷售，這種改變似乎增加了經營成本，但重要的是將經營的主導權牢牢地掌握在自己手里。通過對員工的培訓大大提高了員工銷售商品的專業知識和專業技能，在大幅度提高銷售的同時也大大提高了顧客的滿意度，打造了一支企業自身的核心業務隊伍。
　　
　　八、管理方式從粗放管理向品類管理、人性化管理轉型
　　連鎖企業的管理是多店鋪、多業態、跨區域的管理，管理的難度大技術要求復雜，并且在運用物流技術和信息技術之后，使零售業進入了全新的數據化和信息化的業務領域，這就要求我們實施管理模式的轉型。我們經過對中國一些典型的連鎖企業的調查認為，中國的連鎖企業必須將粗放型管理向精細化管理方向轉型，這一轉型必須要有明確的技術指向——這就是品類管理。為什么要向品類管理轉型呢？因為品類管理的出發點是建立在基于消費者需求之上商品和服務的快速反饋系統，這一管理的目的是通過連鎖企業商品采購部門、配送系統和信息系統的改變來適合消費者現在和未來的需求。品類管理要求連鎖企業的改變不是一個單一的商品采購部門或營運部門，而是企業的整個經營管理系統，各管理部門在同一個數據平臺上交流信息，大家為了一個共同的目標來改善企業的管理。
　　任何現代化的管理模式都必須建立在人的基礎上，因此，中國連鎖企業管理模式的轉型要做好一項基礎性的管理工作，那就是人性化的管理。對連鎖企業而言實行，人性化管理首要的是解決其生存的權益和發展的權益，連鎖企業的員工薪資水平在低水平上長期運行的方式不能長久地持續下去了，新的《勞動法》實施在即，一貫實行低成本運作的連鎖企業在勞動力成本上的壓力將大幅度增加，河南四方聯采組成企業從去年開始大幅度提高企業員工的薪資水準，讓員工分享企業發展的利益，員工增強了對企業的認同感，勞動效率大大提高，企業損耗大大降低，企業進入了新的發展階段。我們應該能從中找到人性化管理的切入點了。
　　
　　九、連鎖企業的可持續發展要進入資本運作和品牌運作階段
　　通過對十年來連鎖業銷售規模排名研究發現，在超市、家電、百貨這些業態中排名前列的企業都是通過上市、購并等資本運作手段迅速地實現了規模擴張，如國美、蘇寧、華潤萬家、大商、王府井等。而早期在連鎖業排名前列的上海超市企業排名在逐步下降已失去了領先的地位，其中一個重要原因是在資本運作上的作為不大。目前在中國連鎖業中的資本運作體現出兩個特點，第一，大企業在實行更大的手筆運作；第二，區域性強勢企業在積極地引進戰略投資或爭取上市。
　　值得注意的是，連鎖企業的資本運作客觀上是存在著風險的，大企業的資本擴張要更注意購并對象的選擇、購并后整合的方式、原有管理團隊使用等問題。對區域性強勢企業來說引進戰略投資或選擇上市要注意的問題是，上市是一把雙刃劍，在募集到資金后必須對股東有回報，只想通過上市募集資金來擴大規模而沒有準備在整個經營管理體系上提升來接受市場的檢驗的想法是非常幼稚的。另外，上市公司有一系列規范的要求，特別是財務體系上的規范要求是十分嚴格的，我們是否做好了準備？
　　
　　十、連鎖業的發展從外向式學習發展向自主創新發展
　　中國現今幾乎所有的連鎖店業態都是向外國學習的，開放式的大環境為中國連鎖業向外國學習創造了前所未有的條件，這也是中國的連鎖業能夠跨越式發展的重要原因。在這一學習過程中值得反思的是，過多地重視了歐美而輕視了東亞，特別是日本和我國的臺灣地區。我認為中國連鎖業向國際學習的視野要更加寬廣，在消費能級提升的形勢下，下一階段我們的學習視野可相對地聚焦于日本和我國的臺灣地區。這是因為由于文化和生活習性等方面的原因，日本和我國臺灣地區連鎖業的轉型與演變對中國內地連鎖業的借鑒來說更貼切一些，因為日本和中國臺灣早將歐美等先進連鎖業態和管理經驗做了本土化的改造，向他們學習可以使我們少走彎路。另外一個值得反思的是，自主創新不夠。我們只有在自主創新上做出不懈的努力才能實現跨越式的趕超。