微軟：讓員工笑起來

　　譯者：田樂樂
　　
　　史蒂夫·巴爾默遇到了很棘手的員工士氣問題。幾年來，微軟公司的股價一直增長乏力，在華盛頓州雷德蒙德市的公司總部里，員工們對Google公司的向往之情也在不斷擴散。巴爾默需要做出一個重大決定。因此，他任命布魯梅爾為人力資源主管，并通告員工她將成為他們的幸福守護者。
　　 布魯梅爾具有巴爾默想要的那種能力。作為人力資源主管，她的第一把火就燒出了自己的風格：在接受微軟視頻博客-第九頻道的采訪時她承認自己看過一位內部高級員工匿名撰寫的一篇措辭犀利的博客，此后她獲得了不畏上級、心直口快的贊譽。這件事使她立即贏得了喜歡這一網站的員工們的信任。
　　
　　開言路，改良評級體系
　　
　　 布魯梅爾并不打算遵循人力資源管理的慣用模式：把最佳業績設為標桿并在全公司進行推廣。她對自己說：“在采取行動之前，你必須對行動對象有所了解。”
　　 因此，她開始了一次傾聽之旅。從雷德蒙德到班加羅爾再到倫敦，她組織了多次非正式的公開會議。布魯梅爾原本已經做好了接受猛烈抨擊的準備。但事實上員工們卻因為她能夠從幕后走出來而感到十分振奮。
　　 布魯梅爾啟動了一個內部博客供員工們暢所欲言，她還建立了一個門戶網站，讓人們通過內部網絡向她提出改進人力資源工作不足的建議。她成立了各種焦點小組，還培育了自己的“情報網絡”，情報人員就是她自1989年進入微軟以來所認識的包括從經理到編程員在內的各層人員。
　　
　　 通過傾聽，布魯梅爾了解到：員工們非常畏懼微軟的評級制度，原因很簡單：在公司需要員工們加強協作時制度卻造成了同事之間的直接比較，它缺乏公平性、使進行公正評估的可能性越來越小。并且，員工們厭惡業績評估中的硬性曲線，希望公司對津貼做出說明、獲得更多有關晉升的指導并擁有更好的經理。
　　 2006年5月，布魯梅爾對微軟公司的人力資源工作進行了重新構想，并把它稱為“我的微軟1.0”。她意識到人力資源工作應當進行經常性的軟件式升級，希望籍此跟上公司員工的變化步伐。沒有什么比布魯梅爾調整業績評估的方法更引人矚目了。在這里，布魯梅爾遭遇了一次行政阻力。微軟一直都有兩種評級方式：一種考察年度業績，一種衡量長期潛力。硬性曲線對這兩種都適用。巴爾默是硬性曲線的推行者，他認為將少部分人評為最高級、大多數人為合格、后進者判為不及格，這種區別是“我們勇于進取”的微軟文化的關鍵所在。為了說服巴爾默，布魯梅爾創造了一種新的評級體系，既保留了等級區分、明星員工的加薪機會等積極因素，同時又取消了強制曲線所帶來的消極因素。第一種評級即員工的年度業績不再受曲線的束縛，加薪及獎金則與評級掛鉤。上司可以自由地評級，不會再有我們已經聽過無數次的借口：“我非常想給你一個4，但是我要以曲線為準，所以我只能給你一個3。”
　　 股票獎勵由第二種評級方式-長期潛力評級所決定。一個優秀的經理到一個處于困境中的部門任職，根據第一種評級方式，他可能獲得比較低的評級，但卻可以獲得股票作為對其扭轉局面的潛力進行的獎勵。Mini-Microsoft是這樣評價的：“我們的體制依然是一個鼓勵個人脫離團隊的怪異體制。但是現在，當你為自己部門的人辯護時，不用再像以前那樣和對手兵刃相見了。”
　　
　　開思路，增添福利措施
　　
　　 通過對原人力資源部取消毛巾供應措施的恢復，布魯梅爾輕松地贏得了一場公關戰的勝利。但是她知道要做的還有很多。其中一項帶有其個人特色的行動就是移動醫療，即公司派遣醫生前往員工家中進行急診。就在房地產與設施主管蘇珊·瓦格納即將出差的前一天晚上，她剛學會走路的孩子突然發燒病倒了。醫生在兩小時內就趕了過來，并為孩子進行了診治。瓦格納說：“如果我一整夜都在急診室里守候的話，那么第二天無論如何也無法出差。”布魯梅爾估計，今年移動醫療將為公司節省100萬美元。
　　 有時候，似乎布魯梅爾是在借鑒微軟某個競爭對手的做法。Google為員工購買混合動力車提供優惠，微軟也采取了同樣的措施。Google的餐館采用產自本地的食品，現在微軟的員工們也能吃到他們最喜歡的餐館做的食物-既可以去餐廳吃，也可以叫外賣。Google提供免費班車，微軟也將效仿（附帶免費WiFi服務）。布魯梅爾還解決了員工怨氣最大的咖啡的品質問題。如今，微軟總部已經新安裝了458臺星巴克i-cup機。一些員工稱這種咖啡為“布魯梅爾咖啡”，并且相互交換如何調配自己最喜歡喝的咖啡的視頻。
　　 5月份，布魯梅爾開始實施“我的微軟2.0”。她打算著手將人力資源工作分解為多個單獨的工作，借助量身定制的獎金與津貼政策，對Y一代及其正在衰老、出生于嬰兒潮時代的同事加以區別。她正在考慮實行衛星辦公，這樣通勤者們無需再將大量時間浪費在路上，而更多地用于工作。她還建議實行遠程辦工。布魯梅爾同樣希望在吸納新鮮血液方面做到更好，并已將從前單調、棕褐色的招聘中心改建成時尚的酒店大堂，里面布置了Xbox游戲室和小吃店。
　　新的業績評級制度并未造成評分膨脹。人員的流失從2005年的10%降低到了8.3%。員工們將布魯梅爾稱作超級巨星，給予她非常積極的評價，他們的士氣也日益高漲起來。布魯梅爾在短短的兩年間取得了很多成績。最近微軟留言板上突然出現了一份備忘錄，這也許是對其工作感到滿意的一種個人回應，其中列舉了一切微軟優于Google的地方。那么作者究竟是誰呢？是一位投奔Google后又回到微軟的工程師。這份備忘錄的標題是《對Google說不》。
　　
　　（摘自：《商業周刊·中文版》 編輯：周南）