少數派狂熱

　　日本著名作家村上春樹，在以寫作為生之前開過多年爵士酒吧，對于追求顧客的滿意度，有著切身的體會。他發現：酒吧每天都有很多客人來，但并不是大家都喜歡這間酒吧，實際上，喜歡的只是少數。然而不可思議的是，即使十個顧客中只有一兩個人真正喜歡你的酒吧，愿意下次再來這個店，那么酒吧的生意也能夠相當順利。于是，村上春樹這樣總結：預期十個顧客中有八九個認為還不壞，還不如預期大部分人都看不順眼，只有一兩個是真正喜歡的更能夠帶來好結果。他后來寫小說，也堅持這樣的讀者觀：只要少數讀者真正喜歡就好了，大多數讀者不喜歡也無所謂。
　　村上春樹的觀點其實就是一句話——發現狂熱的少數。美國通用汽車公司副董事長羅伯特·盧茨也同意這樣的觀點。他曾經舉過這樣的例子：如果讓消費者給兩款尚未推出的新車打分，滿分是10分，一款車得了7.5分，另一款車得了5分，你是該投產得7.5分的那款嗎？
　　盧茨指出：得5分的車型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂熱喜歡，有人極端厭惡。得7.5分的車型可能是每個人都打了7分或8分，沒有人討厭，但也沒有人有激情。
　　盧茨說，在擁擠的市場上，你所需要的正是那些打9分、10分的人，也就是那些狂熱的少數，因為第二選擇在擁擠的市場上沒有機會。基于這樣的顧客觀，盧茨推出過一款調查時有80%的人很不喜歡而其余20%為之瘋狂的車型，把市場占有率的4%提高了20%。
　　美國著名出租車公司Enterprise每個月都進行顧客調查，只問兩個問題：一是你的出租車體驗怎么樣？二是下次你還愿意從該公司租車嗎？然后Enterprise公司對數千家營業網點排名，只根據一項指標：對出租車體驗打了最高分的顧客，對于那些覺得體驗還湊合的顧客不予考慮。
　　該公司認為：那些狂熱的少數，是公司盈利增長的關鍵驅動力——因為他們不僅會持續從該公司租車，而且會向朋友推薦。Enterprise公司的成功實踐，直接影響了顧客忠誠度專家、咨詢顧問佛雷得·賴克赫德，并且通過賴克赫德影響了美國通用電氣公司的CEO杰夫·伊梅爾特。
　　從2005年開始，通用電氣用兩個指標來衡量顧客的滿意度，一項是運營指標，隨業務的不同而不同。而所有的業務都通用的指標，是“凈推薦者”這個社會指標?！皟敉扑]者”是賴克赫德受到Enterprise公司的啟發而發明的。
　　賴克赫德發現，跟公司利潤增長最相關的一個問題，是問顧客：你向朋友和同事推薦該公司的可能性有多大？要求顧客從0分到10分打分。10分是“極其可能”，5分是“不確定”，0分是“完全不可能”。
　　他把打9分和10分的歸入“推薦者”。打7分和8分的算是“被動滿意者”，打6分到0分的則是“批評者”。“推薦者”的百分比，減去“批評者”的百分比就是“凈推薦者”。賴克赫德做了很多定量研究，得出的結論是在所有顧客忠誠度指標中，“凈推薦者”跟公司利潤增長最為相關。
　　從村上春樹到盧茨，從伊梅爾特到賴克赫德，他們的顧客觀有一點相同：都強調企業要創造“狂熱的少數”。■
　?。ㄍ跣÷匪]自《才智》）