打造品牌線

　　由于歷史發展及傳媒管理政策上的一些原因，除了一些單列城市及特大城市以外，中國省會城市的報業格局都有著相當的相似性，即省報集團與市報集團在省會城市里兩軍對峙。特別是在都市報市場上，省報所屬的晚報／都市報與市報集團所屬的都市報／晚報競爭激烈。但在這場競爭中，競爭的主體往往不局限于兩家集團的兩張報紙，而是兩家集團的多張報紙，這就引出了中國報業集團發展的一個獨有問題：在同一個市場上，同一家集團的兩張都市報互為對手，既爭奪著市場份額，又爭奪著集團里的資源。處于相對弱勢的第二張都市報往往面臨著發展的困境：第二張都市報該不該辦?應該怎么辦?作為報業集團，在調配資源和協調兩者關系上也處于一個兩難的選擇。第二張都市報的發展前景如何，這些問題困擾著當下報業集團的發展。
　　
　　國內8家報業集團
　　“第二張都市報”現象
　　筆者選取了深圳報業集團、湖北日報傳媒集團、長江日報報業集團、大眾報業集團、新華日報報業集團、河南日報報業集團以及安徽日報報業集團、浙江日報報業集團的16份都市類報紙進行比照研究。具體都市類報紙如表1。
　　
　　從這8家報業集團的實際看，之所以同一集團內部會并存兩張同質化程度較高的都市報，既有歷史的原因。也有市場競爭的需要。像長江日報報業集團、深圳報業集團都是因為兩家報社合并為一個報業集團后帶來了兩份都市報并存；而一些原來就擁有晚報的報業集團則是在都市類報紙興起的浪潮中，為了應對來自對方報業集團的競爭，創辦了新的都市類報紙，而隨著晚報的逐步轉型，形成了兩種同質化報紙并存的局面。
　　同一集團內兩張都市報的關系模式。1．強勢(第一)＋弱勢。在這種模式主導下，同一集團內部的兩張都市報的關系理得比較順。處于市場絕對第一位置的都市報，需要一張相對弱勢的第二張都市報充當“護衛艦”的角色，以較低的成本、較小的代價應對市場上其他中低端的競爭者。比如《齊魯晚報》就應用這樣的策略，以《生活日報》的降價應對市場上其他都市類報紙的降價。保住了市場份額。這樣的模式，合作大于競爭。仍以《齊魯晚報》為例，因為晚報與《生活日報》考核的一體化，減少了內部競爭。《楚天都市報》與《楚天金報》也是這一模式，但兩者在一定程度上仍然存在著內部競爭。特別是在廣告銷售力量的配比、推介力度、發行等諸多方面，因此爭取集團內的政策支持成為第二張都市報的一種發展戰術。在這一模式中，第二張都市報主要是以“護衛艦”的面目出現，必須顧及到第一都市報龍頭老大的地位，如果第二張都市報發展勢頭較為強勁，就會感到一定程度上的束縛與壓力，在做大做強上比較困難。
　　2．稍強＋稍弱。這樣的配比，基本上是競爭大于合作，比較典型的是集團內的兩張都市報，一張在市場上處于第二位，另一張處于第三或者第四。在內部，兩者之間爭奪集團內部的資源，作為集團來講很難形成合力、一致對外，會給競爭對手可乘之機；在外部市場上，兩者更會在廣告、發行等經營活動中互相競爭。因此雖屬同一集團，但利用集團這一組織形式發揮規模優勢，進行資源更優化配置幾無可能。
　　一城多報并存競爭的現象長期存在。雖然這8個城市分處中國的南北東西，城市的規模與經濟總量也不盡相同，但比較這8家城市都市報市場就會發現，在現有的競爭環境下，一個城市有五六家都市類報紙競爭并不稀奇。四五家報紙同存一個市場更是常態。
　　許多新聞研究學者和媒體專家喜歡拿美國說事，在美國一城一報的現象的確非常普遍，那是因為在經歷了自由競爭的時代之后，美國報業市場高度壟斷。然而在中國，情形完全不同，中國的工業化、城市化浪潮正風起云涌，城市擴張的腳步遠遠沒有停止，高度集中化的人群、對信息的集中需求、信息采集生產的規模化運作和不斷變化日益龐大的需求市場，都讓中國報業仍處于一個自由競爭的階段。
　　此外，由于中國傳媒業的一些特殊政策及管理體制，報紙不成功轉型的多，真正通過市場機制運作、“破產關張”或者被兼并收購的少之又少，因而在今后相當長一段時間內，一城多報并存競爭的格局不會改變。
　　市場勝負的標桿：擠進前三。經過對上述8家報業集團的調查了解，雖然兩張都市報并存帶來了一定的問題，但真正下決心打算把兩張都市報整合的報業集團幾乎沒有，考慮讓第二張都市報轉為其他類型報紙的也很少。無論第二張都市報的經營情況如何，各集團還是對都市報市場持相對樂觀的態度。
　　這種樂觀是建立在對都市報市場研判的基礎上的。一個城市的都市報市場到底有多大?這當然是由當地的城市規模、人口總量、經濟發展水平等諸多因素決定的。但是從武漢、深圳、濟南、南京、合肥、鄭州、杭州等7個城市看，3家同質化的報紙生存不成問題，特別是排名前兩位的報紙，利潤及發行量的成績單都相當不錯。市場老三的位置比較微妙。一方面它與前兩位的報紙有一定的距離，另一面又時時受到其他報紙的追趕，要在競爭中保持優勢需要付出相當的努力。市場第三的位置也決定了這家報紙的抗風險能力比較小，特別是在近期世界經濟形勢普遍不景氣、生產成本不斷上漲的情況下，市場第三的利潤空間受到較大的擠壓。如果經濟持續不景氣。市場第三的報紙也可能滑向虧損的邊緣。至于市場第四、第五甚至排名更后的都市報在市場競爭中就基本處于不利的狀態，有不少甚至陷入明虧或暗虧。
　　
　　關于錯位與整合的思考
　　第二張都市報之所以成為集團發展的一個困擾，關鍵在于兩張報紙是在同一地域市場及定位市場上競爭。互為競爭對手的結果，既消耗了集團內部的有限資源，又不能形成合力、一致對外，從而使集團外部的競爭對手處于有利地位。為了避免這種現象，錯位競爭是各報業集團經常提及的一個發展策略。
　　
　　在調查中筆者發現，面對相同的市場，幾乎所有的第二張都市報都有錯位發展的意識，特別是那些以“商報”命名的報紙，都有意識地以消費類、商業類報紙為自己的立身之本。而以“早報(晨報)”命名的都市報原本瞄準的是時間上的空白——早上出版，但隨著晚報早出。這樣的時間差不復存在，因而這類報紙與集團內原有的主要都市報的發展差異就不那么明顯，尤其是在市場競爭更加激烈的中東部地區，如武漢、南京、杭州等地，同質化成為第二張都市報難以回避的話題。
　　《武漢晨報》、《楚天金報》的負責人就承認，起初他們的定位是“更白領一點”，但無奈市場不認同，雖然他們現在還是在教育、理財、情感等更能體現白領特色的領域著力開拓，但是感覺效果不明顯。“新聞就是那些新聞，有時報名蓋住，沒太多區別”。確實，在當下中國的綜合性日報市場中，除了黨報與都市報兩種樣式，似乎還沒有一種特別成功的產品形式得以開發與推出。在大目標一致的都市類報紙中。所謂的錯位更多地體現在新聞敘事風格、標題制作方式、版式處理等表面的不同，而在內容上基本大同小異。而這些表面上的錯位，在經市場檢驗有效后，會被競爭對手以較小的成本復制，從而陷入新一輪的同質化。
　　理想中的錯位競爭在辦報的實踐中被證明有些脫離實際，其原因何在?筆者認為，首先是位于市場第一、第二的強勢都市類報紙也把白領當作一個主打的市場，他們雖然要顧及到更低端些的讀者的需求。但并不會放棄對白領這一細分市場的覆蓋。此外，單純以經濟收入(白領，藍領)來定位精神產品的生產與銷售可能并不是最好的分類方式。更重要的是。針對市場上大眾報紙泛濫的情形，確實有一部分文化水平相對較高、更有社會責任感、更關心國內國際大事的讀者群，其獲取信息、交流觀點的需求得不到滿足，但這部分人是否足夠多到可以支撐起一個紙質媒體的運營，尚需進行明確的市場調查。另外，這些讀者的具體需求到底有哪些，媒體依然缺乏深入細致的了解。因為媒體長期以來作為事業單位在運作，并不善于從市場角度來考量消費群體的研究。此外，現有的都市類媒體從業人員的素質是否能夠滿足這部分讀者的要求更值得考量。
　　在調查中，筆者發現整合也是報業集團應對第二張都市報的一個發展策略。盡管從目前看，8家集團都還沒有采取這樣的做法，但是在歷史上已有多家報紙通過整合一舉做大做強。確立了自己在報業市場上的霸主地位。最典型的當屬河南日報報業集團的《大河報》。2002年，當時《大河報》的主要競爭對手《鄭州晚報》一下子推出了彩印48版，將鄭州報業瞬間推進到厚報時代，《大河報》與同屬河南日報報業集團的另一都市報《城市早報》也要擴大規模應對挑戰，但兩張報紙一齊擴版不但成本高昂，印力也跟不上。最后集團將《城市早報》并入《大河報》，并把《城市早報》變成《大河報》的鄭州市區版，不但在規模上一舉跟上并超過競爭對手，還通過強化鄭州本地新聞遏制住《鄭州晚報》的攻勢，確立了市場第一的位置。可見，整合可以在拼規模優勢的決定性戰役中起到立竿見影的效果。
　　但是當版面規模不是都市報競爭的核心要素時，整合的意義就不再是量的疊加，而要轉到生產結構的調整和通過資源共享降低新聞產品生產制造的成本上來。這種意義上的整合，國內報業進行探索的還不多見。
　　
　　品牌線策略
　　來自時尚工業的啟示
　　第二張都市報的出路到底在哪里?一位在市場競爭中處于追趕者位置的第二張都市報老總坦言，他很希望能找到快速占領市場的法門，掙脫同質化的苦惱，擺脫身陷虧損邊緣的險地。
　　筆者認為，處于不同競爭態勢下的第二張都市報宜采取不同的策略。
　　處于強報庇護下的第二張都市報。如前文所述，有的第二張都市報在市場上是排名第一的第一張都市報的“護衛艦”，而自身在市場上處于第三的位置，這樣的組合從集團層面考慮，可攻可守，利于集團的整體利益，這樣的第二張都市報面臨的是在競爭保持優勢或者成長的問題。
　　兩張在市場上都不占據絕對優勢的都市報。因為兩張都市報在市場上都不占據絕對優勢。對報業集團來說“合其力，擊外敵”的愿望就相對強烈一些，但是正因為兩張報紙不居絕對優勢，舍棄另一張就顯得有些勉強。在這樣的情況下，應當小心決策，既可以考慮通過適度整合，以二合一，與競爭對手拼市場第一的位次；也可以考慮調整戰略布局。重新定位第二張都市報。當然，市場沒有永遠的老大，今天的第二、第三也可能是明天的第一，所以應當視市場的具體情形、集團內部組織的具體情況做出決策。
　　在市場競爭中處于第四甚至排名更后的第二張都市報。事實上，從都市報的市場容量看，如果第二張都市報處于市場第四、第五的位置，那么基本可以選擇主動撤離這一市場，盡早實現轉型。
　　第二張都市報可能在較長時間內存在，但是筆者認為，報業集團在今后的產業布局中可以采取主動，從市場角度出發，根據細分市場的原則，以品牌線戰略為先導打造針對不同市場的完整產品鏈。這個市場可以以人群來劃分，也可以按不同需求來劃分，也可以按行業來劃分，總之，是依托母品牌的基礎開拓新的市場領域。
　　時尚產業中的阿瑪尼公司就給我們這樣的啟示。阿瑪尼從31歲創立以自己名字命名的企業，到今天不過40多年，已經打造了一個在全球都可以傲視群雄的時尚帝國。其成功經驗當然是多方面的，但不容忽視的一點是同一公司旗下有多條針對各種層面的品牌線以拓展消費群，完成對目標市場的細分與覆蓋。
　　從表2我們可以清晰地看到，該公司對人群——年輕人／兒童、男人／女人，對階層——高端／中高端／大眾。對服裝類別——女裝／男裝、休閑裝／正裝，對品類——服裝／香水／家居／化妝品等全方位的覆蓋。而新領域內的產品又借助了母品牌阿瑪尼的知名度和美譽度。將各種資源共享，低成本地打開了市場。
　　國內南方傳媒集團采用“龍生龍，鳳生鳳”的品牌戰略，打造出以“南方”系列與“21世紀”系列為龍頭的系列品牌媒體，與阿瑪尼的品牌線戰略也不無異曲同工之處。這或許可以給我們越來越龐大的報業集團在今后的戰略布局上以某種啟