相互助推方能相得益彰

　　靠3萬元起家的《知音》，經過20多年的發展，現已成為擁有總資產6.86億元、凈資產4.55億元的知音傳媒集團(以下簡稱知音)。下屬7種期刊、2份報紙、5個子公司、1個網站和1所學院，產業涵蓋刊報出版、網絡媒體、廣告經營、書刊發行、印刷制版、物業開發、高等教育等領域，形成了多元化、規模化發展格局。
　　
　　品牌優勢帶來多元格局
　　
　　知音的多元產業格局由四個層次構成：第一個層次是核心層。即品牌產品《知音》，第二個層次是從第一個層次延伸出來的知音系列刊報，第三個層次是與刊報出版密切相關的知音系列子公司，第四個層次是戰略性投資項目。第二、三個層次的多元產業，均與核心層產業《知音》在經營內容以及方式上有著緊密的關聯度，是在核心品牌《知音》及其擁有的編輯、出版、經營以及管理資源的基礎上延伸發展起來的。這種發揮品牌資源優勢，通過品牌資源延伸來實現產業多元化經營的方式，可以大大降低投資風險和經營成本，實現低成本擴張，較快達到產業發展目標和效益預期。
　　《知音》創辦系列刊，始于1996年8月推出的《知音·海外版》，創刊號發行量達到8：5份。現期發行量40萬份。2000年11月，《知音》在競爭激烈的期刊市場推出《打工》雜志，這是對《知音》讀者群的進一步細分，由于其文章風格包括標題的制作風格都與《知音》十分相似，常常被讀者稱為“打工知音”。之后，又創辦了《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》以及《第一生活》、《新周報》等刊報。
　　知音向期刊出版相關產業的延伸，幾乎是與創辦系列子刊同時進行的。1996年開始創辦的知音廣告公司、發行公司、印務公司，都是跨行業經營，不但使用了“知音”的品牌，而且是在利用和挖掘《知音》的廣告、發行、印刷等業務資源潛力的基礎上發展起來的。這三家公司到目前為止實現利稅收入過億元，取得了較好的經濟效益。
　　知音網站、知音物業公司和武漢信息傳播職業技術學院屬于戰略性投資項目，它們不像《知音》系列刊和相關產業那樣能在短期內實現盈利，而且投資規模也要大得多，起步相對也較晚。但它們是知音經過規模化發展，各方面實力的積累達到了一個新層面的產物，是品牌延伸新的里程碑。
　　
　　互動效應實現良性循環
　　
　　在知音產業布局中，《知音》是所有產業的收入和利潤中心，這一雄厚的品牌資源優勢帶動了系列刊和子公司的發展，反過來多元產業的發展又為核心產業《知音》的品牌成長提供了多方面的實力支持。
　　知音多元產業的發展可以分為兩個時期，第一個時期是1996年至1997年，先后創辦了第一本子刊和廣告、發行、印務三個相關產業公司。《知音》經過十余年的發展，在期刊出版經營以及人才、資本等方面有了較雄厚的積累，無論是雜志的發行量還是經濟效益正進入快速增長期，這種快速增長的勢頭及其帶來的經濟實力和品牌影響，為1996年至1997年多元產業的發展打下了厚實的基礎，而多元產業的發展又進一步推動了主業《知音》以及整個產業的發展。1999年《知音》順利實現由月刊改為半月刊，月發行量和經濟效益規模大幅度上升。2000年～2007年是第二個多元產業發展時期，《知音·海外版》以外的系列刊報和戰略性投資項目均是在這個時期發展起來的。
　　創辦《知音·海外版》的初衷主要是為《知音》編輯部培養后備編輯人才。《知音》改為半月刊時編輯力量要增加一倍，其中很大一部分就是由《知音·海外版》補充而來。近年來創辦的系列刊，也都為《知音》提供了骨干編輯力量，使《知音》的編輯隊伍能及時得到更新，保持旺盛的活力。
　　與期刊出版相關的子公司，在很大程度上是為了滿足《知音》的發展需要而建立的。廣告公司成立后。僅用三年時間就將《知音》的廣告價格提高了近4倍，趕上了經濟發達地區同類型期刊的廣告價格水平，而且迅速推動了集團廣告收入的大幅增長。印務公司下屬兩個印刷廠承擔了《知音》及其系列刊50％以上的印刷制版業務。有效解決了長期困擾《知音》雜志的印刷質量不穩定、拖期甚至刊物在工廠被盜賣的問題，還對外承接業務，成為湖北省最大的期刊印刷基地，其中一些產品獲得“署優”和“省優”。發行公司在全國設立了16個分印點和24個分發點，為知音建立了二級批發商數百家、終端網點上萬家的發行網絡。
　　知音向戰略性項目的延伸。能更好地提高整個產業的實力和抗風險能力，增強發展的后勁。物業公司先后完成近15萬平方米項目的開發，2000年購入450畝土地，價值由購入時的1800萬元增長到近4000萬元，目前正在開發的項目預計增值1億元。武漢信息傳播職業技術學院具備大專學歷教育和秋季正規招生的資格，現在校生5200人，新聞出版、印刷及藝術設計專業學生占一半以上，凸顯了新聞傳播職業特色，也為集團產業發展提供了有益的智力補充和支持。
　　
　　管理創新助跑多元發展
　　
　　知音的多元產業發展與知音的管理、體制創新緊密相聯。可以說。知音的發展史就是一部管理機制和制度的改革創新史。
　　《知音》是在市場競爭中誕生并不斷成長、發展的，只有不斷創新經營機制才能實現規模化快速發展。1995年以前，《知音》廣告的價格僅有沿海地區同類雜志的三分之一，年廣告經營額也只有300萬元。同時，在發行、印刷等方面由于自己的主動權不大，經常受制于人，嚴重制約了知音的發展。在當時的情況下，知音雖然有過涉足廣告、發行、印刷和其它產業的嘗試，由于體制上的原因，無法取得明顯進展。為了突破經營體制束縛知音更大發展的問題。更加深入利用和挖掘廣告、發行、印刷等業務資源潛力，從1996年開始，“知音”先后創辦了廣告、發行、印務等三個公司發展相關多元產業。為了解決體制上的束縛，三個公司均實行股份制形式，充分調動了各個方面的積極性，促進了集團各項產業的快速發展。
　　到了2000年，知音的多元產業發展到了一個新階段，這是知音最好也是最危險的關鍵時期。最好的時期體現在經濟實力、產業規模、品牌優勢、人才資源等方面都處在歷史最好水平。但如果這時產業發展速度放慢以致停留在某一個水平，即便是歷史最好的水平，那也意味著危機的開始。知音的發展理念是“以發展求生存，以實力求地位”，沒有發展就是倒退，就會被激烈的市場競爭所淘汰。我們及時冷靜地反省了知音產業所面臨的危機，就是管理水平及效率的提高遠遠落后于產業的多元化、規模化發展速度，甚至某些方面不同程度的失控。為此，我們在體制上進行了改革，成立了湖北知音期刊出版實業集團有限責任公司，知音由事業單位轉制為企業單位。同時，在管理上進行創新：首先加強了宏觀調控能力，強化了基層部門作用：其次是進一步完善以財務管理為核心的內控管理；再次是改革編輯人員的工資獎金分配制度，著力培養編輯的職業精神和職業素質。
　　為了進一步創新體制，增強發展活力，2004年4月，我們又將集團下屬的廣告、發行、印務等三個子公司加以整合，按上市公司標準組建了湖北知音傳媒股份有限公司。下一步將進行整體改制，建成一個股本規模適度、股權結構合理、經營機制靈活、法人治理結構完善的全新的股份制文化企業，并力爭盡快在內地或香港上市。
　　作者系知音傳媒集團總經理、總