長慶油田分公司實施全面預算管理存在的問題及建議

　　【摘 要】 全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法。筆者通過對中石油長慶公司全面預算管理的調查，研究了全面預算管理在長慶公司的現狀，分析了該公司實行全面預算管理存在的問題，提出了一些切實可行的改進措施，以逐步完善長慶公司的全面預算管理。
　　【關鍵詞】 全面預算； 預算流程； 體系模型； 預算考核
　　
　　一、長慶油田分公司實施全面預算管理的背景
　　
　　中國石油引進現代預算管理起始于1994年，至今已有十余年的發展歷史。長慶公司是從2004年9月開始正式實施全面預算管理的，預算的范圍包括所有成員企業，不僅包括直屬中心及生產單位，還包括控股公司；預算的內容也覆蓋全面，不僅包括日常業務預算、財務預算，還包括特種決策預算（如投資預算、籌資預算）。
　　公司實行兩級預算管理體制。總公司預算指標有總利潤、現金、資產，以戰略、利潤為導向；股份公司預算指標有利潤、產量，以利潤為導向；存續公司預算指標有投資回報率、利潤，以利潤為導向。
　　預算編制程序為“兩下一上，上下結合。”每年10月份下達建議利潤目標，11月份各成員企業上報預算草案，12月份以文件形式下達利潤考核指標。
　　
　　二、公司實施全面預算管理過程中存在的問題
　　
　　（一）預算制定的流程上存在著與企業管理流程脫節的問題
　　長慶油田分公司現已進行了管理流程再造，實現了采購、銷售、財務的集中，許多職能也集中在相關處室。但在制定預算時，仍沿襲原有的流程，即以各二級單位為責任中心，所有的預算數據都要求二級單位來直接或間接提供。而實際上，流程再造后，二級單位已經無法對采購、銷售等環節進行控制，更談不上對相關的數據負責。這種脫節的現象使得預算責任無法落實到位。
　　
　?。ǘ╊A算的考核不到位
　　在對預算的考核上存在著兩方面的問題。其一是考核方法的問題。盡管公司制定了一整套考核指標體系，但考核的重點還是放在財務指標的考核上，往往忽略其他因素。管理決策的實施離不開財務指標，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標計算完成的，而應考慮各種難以或無法計量的因素，如產品質量、新產品的設計與開發、市場需求情況、設備利用率等非財務指標。其二是考核和獎懲措施落實不到位。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對考核績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行，并且考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。
　　
　?。ㄈ叭骖A算管理”覆蓋面不夠全面
　　首先是真正納入全面預算管理的經營活動不夠全面。只重視日常經營活動的業務預算，不重視籌資及投資預算。其次是全員參與意識差，預算的編制多由財務人員和相關業務人員來完成，而基層人員很少參與預算的制訂過程?；鶎尤藛T的不積極參與使得預算成為“紙上談兵”，成了只有管理人員才關注的問題，不能做到從源頭上把好預算的執行關。
　　
　　三、完善長慶公司全面預算管理的建議
　　
　?。ㄒ唬Y合新的管理流程重新確定預算的制定流程
　　在預算制定的流程方面，應該本著“誰負責誰制定、進而對誰考核”的原則，某些環節的預算不應再由二級單位來制定，而應交給相關的職能處室。具體來說：
　　一是公司專設的預算辦公室是預算綜合管理部門，負責對各專業部門及單位的全面預算進行審查、匯總、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查。
　　二是財務處負責編制公司總預算，包括編制公司損益預算、資產負債預算、成本費用預算、整體現金流量預算和財務費用預算。
　　三是銷售管理部門（市場部門）編制預算期銷售品種、銷量、銷售價格、收入、稅金、銷售費用和現金收入預算。
　　四是供應部門（采購機構）編制和落實年、月各種大宗原燃材料和輔助材料采購預算。采購預算要求按照類別分別提供采購物資的品名、數量、價格、稅金、金額、期初庫存余額、期末庫存余額，按月分解，要求編制相關的現金流量支出預算。
　　五是人力資源部編制年、季、月的工資、獎金、津貼支出、補貼收入、勞務費和統籌保險、福利費的總額預算及各單位明細預算，年度教育培訓費用支出、職工住房補貼和公積金的總額預算和分單位預算。
　　六是各車間、工廠作為全面預算的責任單位，實行以生產、成本控制為中心的全面預算管理。在全面預算的總體框架內，根據專業管理部門的預算要求，按照全面預算內容，編制本單位的全面預算，落實公司下達的控制目標和要求。
　　七是各職能部門作為各項費用的主管部門，要在公司年、季預算的總體框架內，編制本部門的年、季、月費用支出預算。通過類似的制度使預算編制過程涉及企業的各個部門及所有員工。
　　
　?。ǘ┰陬A算的考核方法上可以考慮借鑒“平衡計分卡”預算指標體系模型
　　平衡計分卡是針對傳統的以財務業績為主的評價系統而提出來的，它強調非財務業績和非財務指標的重要性。通過對財務、顧客、內部作業、創新與學習四個各有側重又相互影響的方面來評價業績，促進溝通目標、戰略與企業經營活動三者間的和諧，實現短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的協調發展，追求企業的可持續發展。
　　平衡計分卡保留了傳統的財務目標和指標，同時增加了作為財務目標的業績驅動因素的非財務指標。運用它公司可以及時獲得反饋信息，并根據這些反饋信息及時調整目標和指標；制定相應的解決方案，這是一個持續改進的動態平衡過程。
　　
　　（三）要做到全面預算真正“全面”
　　首先，預算的內容應包括企業所有的經營活動。不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算、作業預算、資本預算和現金流量預算。現代企業經營管理不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本費用的控制，還要考慮目標客戶的需求、企業自身生產能力、原材料、人力資源及能源等資源間的協調和配置。只有在業務預算即銷售和生產預算、作業預算、資本預算的基礎上形成現金流量預算，才能合理預測、統籌安排企業的資源，才能將資源的使用與相關活動結合起來以達到有效控制，保證企業目標的實現。
　　其次，要全員參與預算制定過程。全員參與是指企業的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最為熟悉情況的。實際上，預算編制的水平如何，如何去完成預算，他們最有發言權。所以，應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。同時，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，預算管理工作的推進才有可靠的基礎，才可能真正地完成預算，進而順利地完成企業的經營目標。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與預算管理，也可以減少企業的管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業管理的決策。
　　要增強全員的預算意識就要對全員進行系統培訓。全面預算是全員參與的預算管理，其推行既是一個技術性的系統管理工具的導入，也是一個管理觀念的變革，在這兩方面都需要對全員進行系統培訓。培訓應針對不同員工而有所側重。對于在推行過程中起著系統設計、推廣實行等主導作用的中高層員工，應聘請外部經驗豐富的講師來對其進行培訓，有條件的可以讓他們到其他已實行預算管理的企業去學習，之后進行內部研討交流，以共同確定企業全面預算管理的總體思路。
　　
　　四、結束語
　　
　　實踐證明，企業全面預算管理是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義?！?br/>　　
　　【參考文獻】
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