國有企業并購重組的思路及模式選擇

　　“十一五”時期是我國裝備工業企業做強做大的關鍵時期，既面臨國內經濟增長和需求拉動的難得機遇，也面臨著國內外市場競爭加劇或被重組整合的巨大挑戰。面對新的發展和競爭形勢，加快推進國有企業的并購重組步伐，對于優化國有經濟結構和布局。打造具有國際競爭力的大型企業集團具有重要的實際意義。
　　
　　一、西部地區裝備制造業企業的現狀
　　
　　西部裝備工業基本是在新中國成立之后從無到有建設發展起來的，尤其是改革開放以來，西部裝備工業幾經市場經濟洗禮，已經具有一定的規模和能力。例如，四川德陽的東方電站集團已發展為中國發電制造設備領軍集團之一，其火力發電設備和水力發電設備產量分別占中國火力發電設備和水力發電設備制造業產量的1/3和1/2。西安的西電集團，是周內最大的電力設備制造企業和輸變電集成制造企業。是我國目前唯一能夠成套提供直流輸電設備的企業，在全國電氣工業100強排行中名列前茅；新疆特變電工后來者居上，成為機制靈活擴展迅速的輸變電強企；寧夏的機床、軸承、儀表工業企業正抓住機遇，穩步發展；陜西擁有較強的軍工基礎，長安汽車表現出色，而重慶、陜西、云南、廣西等地的汽車制造業也發展迅速；以二重、陜鼓、西重為代表的重機行業研制實力突出；同時陜西和重慶以及云南、廣西的機床工業都各具特色；廣西等地工程機械制造能力優異，核心部件如內燃機制造也具備較強實力……，這些企業所形成的能力，使西部裝備制造業在重大電力裝備、重型工程機械裝備、汽車摩托車制造、數控機床及數字智能型儀器儀表等行業，顯示出獨特的優勢和有利的地位。
　　由于特殊的歷史環境。西部工業是在計劃經濟背景下，以國家為主導建設起來的，甚至基于某種非經濟目的，采用行政的方式推動建成的，因而使西部裝備制造業具有三個重要的特征：一是“大”。大企業多、大國企多、大軍工企業多；二是“高”。這些企業平地而起，高舉高打，當年是“好人好馬好設備”舉國家之力建設起來的，所以基礎素質良好，具有長期積累的技術能力；三是“重”。多為國家戰略布局服務的重大技術裝備制造企業，其用戶一般不是普通的消費者或大眾用戶，而是國家重點工程項目或壟斷性大國企。
　　在過去的幾十年中，由于西部裝備制造企業的“嵌入式”特征，使其一“大”二“高”三“重”的優勢未能充分發揮出來，卻受困于區域、體制和產業的劣勢。南于西部裝備制造企業的特殊身世，以及受計劃體制模式的影響和束縛，在很大程度上削弱了其在市場上的靈活性及競爭力的發揮。
　　由于西部裝備制造企業的特殊身世。以及企業形成、發展受計劃體制的作用和影響，與完全從市場經濟環境中成長起來的企業有著很大的差別。從結構上分析，有如下特點。 首先，這些企業產品結構單一，做電站設備的企業不生產輸變電產品，更不做系統控制的研制，相比之下國際同類跨國公司的產品鏈要豐富得多，市場也廣闊得多。
　　其次，這些企業業務結構單一，主要產值還是來自單純的制造業務，缺少成熟的“微笑曲線”的高附加值兩端業務。而在GE這樣的跨國公司的業務鏈上，整機和零部件的制造業務占總業務的比率已經很小了。
　　第三，這些企業配套體系不完整，當地的協作輔助條件差，主機廠或自成體系，或孤懸塞外，缺少完善的產業鏈和關聯度緊密的分工協作環境，無法獲得產業內的交易成本優勢和外部競爭優勢。
　　第四，與國際跨國公司相比，這些企業國際化程度低，表現在：一是國際市場的銷售份額低。二是參與國際競爭的形式單一。我國裝備制造企業在國際市場上的競爭主要還停留在單一產品出口上，而國外跨國公司是以工程成套為主要形式，并且向本地化生產、合資合作、技術許可、技術轉讓的多方向發展。三是從研發到銷售的業務流程國際化程度較低。我國裝備制造企業從技術研發、原材料采購、生產、銷售到售后服務的業務流程基本上是在國內完成的，國際化的程度較低。而國外跨國公司充分利用全球資源，建立了全球采購系統、全球銷售網絡和全球售后服務系統。
　　在分析了我國裝備制造企業因歷史或結構特點帶來的先天缺陷之后，我們還需認識到制約西部裝備制造業企業發展的一些共同因素，歸納起來有以下幾個方面：
　　第一，傳統的產品結構、業務結構與企業的發展特點不相適應。國外跨國公司已經形成技術研發、系統設計、采購、生產制造、安裝調試、銷售、維修、工程總承包，乃至金融服務等一整套完整的業務體系。而我國裝備制造企業業務領域單一，主要是制造業務，研發、設計、營銷、服務能力相對較差，這與目前重大裝備企業技術含量高，產業牽動大，市場變化快的特點不相適應，因此必須加快其產品結構調整的步伐，走成套化、產業化、多元化的發展道路。
　　第二，低下的效益水平與企業的發展地位不相適應。西部一批中央直管或省市主管大型國有企業，一直是我國重大裝備工業的國寶級企業或行業排頭兵企業。但是長期以來，企業的經濟效益低下嚴重制約了企業參與市場競爭的能力，也動搖了企業的社會地位。因此，這些企業必須通過調整產業結構。優化資源配置，轉變經營機制，積極探索一條“效益型”發展的路子。
　　第三，陳舊的組織體系與變化的市場環境不相適應。長期以來，這些大國企一直沿用直線職能制的組織結構，強調以生產制造為核心，建立高度一體化的“大而全”的組織體系，在資源配置上，重生產、輕研發和營銷，屬典型的“橄欖型”的組織特征。這種陳舊的組織體系，由于生產組織環節過多，生產周期過長，在制品和備品備料的資金占用過大，易于造成資金周轉率低，按期交貨困難，以及對市場環境變化反應滯后等問題。
　　第四，封閉的資源配置與企業發展速度不適應。長期以來，在資源配置的方式上。這些企業一直以自我發展為主而忽視對外部資源的開放整合。在股權結構上，除國有資本一股獨有外，也多是封閉的相互持股，很少有對外的合資、收購兼并。由于企業自身的經濟效益低下，僅靠自我積累，難以形成對企業高速擴張的資源支持。因此，必須通過并購、重組等一系列資本運營的手段，對外部的增量資源進行整合，甚至走出西部整合全國各地乃至世界的資源之路。
　　第五，僵化的經營機制與市場競爭不適應。西部的裝備工業企業大多是老牌的國有企業，一直存在著“社會責任感較強、經濟責任感較弱、對政府的依賴性較強、參與市場競爭的意識較弱”等傾向，以市場為導向，追求效益最大化的經營機制尚未形成。
　　
　　二、西部裝備制造企業并購重組的思路及模式選擇
　　
　　(一)并購重組的總體思路
　　從以上分析可知，具有較強的生產制造體系是我國裝備制造企業的核心競爭能力。我同裝備制造企業經過長期技改投資，以及對技術、人才、經驗長期的積累，形成了較強及較完備的制造體系。而系統集成能力是國外跨國公司的核心能力，國外跨國公司已經改變了傳統的以產品營銷為主的經營模式，采用以工程總承包、技術總負責或設備總成套為主，結合技術轉讓，本地化生產等方式，積極拓展國際市場。
　　通過比較分析，可以發現系統集成能力是我國裝備制造企業競爭能力的薄弱環節，要提高我國裝備制造企業的國際競爭力，其核心在于通過并購重組整合提高裝備制造企業的系統集成能力。
　　在國務院國資委發布的《2006年規劃發展：工作回顧及2007年重點工作思路》中明確，國資委今年將積極推進國有經濟布局和結構的戰略性調整，優化國有經濟布局。其中包括推進裝備制造企業聯合重組，建設船舶制造基地，加快形成汽車自主研發能力。
　　根據國資委中央企業調整重組的思路，在未來幾年將形成30-50家主業突出、技術先進、結構合理、機制靈活、具有自主知識產權、有較強國際競爭力的大企業集團。央企重組的終極目標是組建同產跨國巨頭，其重點措施和主要方式包括：中央企業之間強強聯合；一般中央企業并入優勢大型中央企業；科研設計院所與相關中央企業重組；非主業資產向其他中央企業主業集中；困難企業被接管兼并。目前，二重、東電、西電等隸屬央企的西部裝備制造企業，都應積極參與相關的并購重組運作。
　　
　　(二)并購重組的模式選擇
　　按照企業重組的目的不同，大體可分為四種重組模式：
　　一是合并同類項重組。這類重組屬于“橫向聯合”方式。實踐證明，行業經過充分競爭，必然要走向資源的整合。通過同行業資源的整合，可在短期內實現規模的擴張。鑒于我國裝備制造企業普遍存在規模小、集中度低、競爭過于激烈的現象，推進這類重組對我同裝備制造企業十分必要。
　　二是延伸產業鏈重組。這類重組屬于“縱向聯合”方式，其特點是沿技術路線、產業鏈條上下擴張，形成產業巨頭。國外跨國公司無不是擁有豐富的產品線和完整的產業鏈。目前我國裝備制造企業的產業鏈存在先天缺陷，產業鏈不完整。因此，要逐步延伸，逐步形成完善的產業鏈，提升產業鏈的整體競爭優勢。
　　三是多元化重組。這類重組屬于“混合重組”方式，是當代世界綜合性大公司通常繼“橫向聯合”、“縱向聯合”之后采取的擴大產業范圍的重組方式，通過強強聯合集中資源優勢，增強資產與產品的聯系和契合力、品牌的凝聚力，以形成多個業務盈利點的支撐的業務結構，提高抗風險能力。目前我國裝備制造企業產業結構單一，當規模達到一定程度后，多元化很重要。裝備市場的需求波動大。多元化經營能夠有效地應對裝備市場的潛在危機。
　　四是區域性重組。這類重組是在同地域范圍的企業重組，屬于多元化重組的一種。其特點是將技術相通、產品相近、配套性強的企業，按照同地域原則進行重組，擴大規模，實現一定程度上的優勢互補。
　　我國裝備制造企業的投資布局，提供了可以按東部和西部分別重組的條件。
　　
　　(三)并購重組的途徑選擇
　　按照企業重組的途徑不同，大體分為兩種途徑：
　　一是整體重組。這種重組方式主要按照先整體后局部的思路，先選定或者組建一個具有很強戰略控制能力的母公司，然后將裝備制造企業及完善產業鏈所需的其他企業和科研院所分階段、分步驟整合進母公司之中。采取整體重組的優點是可以迅速形成行業主導地位，對外部資源的吸引力較大，重組的效果比較明顯；其缺點是重組涉及面廣，協調要求高，難度大，對原有企業的沖擊較大，不利于企業的穩定。
　　二是分步重組。這種重組方式主要按照先局部后整體的思路，將裝備制造企業按照產業鏈或者區域的重組模式整合成若干大型企業，隨后在做強產業的基礎上，再通過聯合重組組成大集團。采取分步重組的優點是對重組實施的條件要求不高，重組的風險不會集中，重組的效果可以逐步體現；其缺點是重組進程緩慢，外部資源有可能被其他企業優先重組。
　　　
　　(四)典型企業并購重擔的出路
　　案例之一：二重的戰略重組
　　產業結構調整戰略的思路應該是內部資源優化配置與外部政策扶持相結合，從內部資源的優化配置及外部資源的開放整合這兩個方面進行。
　　而外部資源的開放整合有三種可供選擇。一是區域整合型，即與西部相同企業整體重組，二是橫向聯合型，即與一重整體重組，三是產業延伸型，即與東電重組。
　　著重看一下橫向聯合及產業延伸兩種方式。
　　橫向聯合型：一重與二重是兩個競爭同質性很強的企業，雙方在重機行業均居領先地位，在主導產業上互為競爭對手，雙方雖然在某些領域存在著優劣勢的差異，但總體而言差異并不顯著。兩個企業的聯合，可以迅速確立行業的龍頭地位，徹底改變重機行業的競爭格局。甚至在某些產品上形成相對壟斷地位，有利于提高整個重機企業的競爭力。同時可以減少重復投資，實現雙方在技術、市場資源方面的共享。由于兩公司的股東均為國資委，可采用行政劃撥方式，操作簡便。
　　產業延伸型：二重長期為東電的電站設備提供大型鑄鍛件。兩個企業重組，有利于二重電站設備產業的發展，但對二重整體發展而言，作用還需進一步探討。因為電站鑄鍛件業務只占二重業務的30％左右，且企業正面臨著主導產業向大型成套設備轉型的問題，其在行業的地位和作用會下降。二重與東電的重組，對東電的作用遠遠大于二重，有可能促進東電形成斗山重工的模式，由于二重與東電均屬國資委管理，可采用行政劃撥的方式，但合作雙方的意愿都不強，因此，后期整合的難度較大。
　　因此，位于四川德陽的中國二重集團公司的重組并購，無論從區域發展還是產業進步，都已經提到日程上來。而國內大型重機行業的聯合重組，不但符合我國重機行業的發展要求，也符合我國政府提出的培育具有國際競爭力的大型企業集團的政策要求，同時可兼顧西部和老工業基地的振興需要。
　　案例之二：西電的戰略重組
　　西電公司目前是國資委直屬的輸變電行業唯一的系統設備制造商。多年來，在輸變電市場競爭日趨激烈的情況下，西電公司始終能夠保持在國內企業中的技術領先地位，并在一些領域可以對跨國公司的產品在華的強勢進入起到價格方面的牽制作用。這說明，其體系內部的技術能力是很強的。50年國企積累起來的核心能力，是這個企業最寶貴的財富。而體制上的約束是西電致命的軟肋，如果不能盡快改制，仍然會在激烈競爭中被跨國公司死死壓住，或被民營企業擠垮。
　　央企西電的改制，體制與機制是兩個題中應有之意。機制的改革已經持續在做，而且政策的尺度也放得較寬，而體制的改革還需要相關政策的支持。包括在融資渠道的放寬上，以及行業內資本整合與重組的力度上。其中，西電面臨的并購重組的問題，與上述二重多有相似之處。
　　
　　案例之三：柳工的戰略重組
　　目前應因勢利導。積極推動國內重點骨干企業重組并購，用市場化方式組建國有資本保持較強控制力的大型工程機械企業集團。
　　國家應積極主動打造中國工程機械優勢“航母”，不但可以順應國內產業由低端向高端升級和改制擴張的內在發展需求，而且還能針對跨國公司的競爭壓力，完成加快形成具有自主知識產權和知名品牌、國際競爭力較強的優勢企業集團的目標。 建議利用國家政策性金融，積極參與裝備工業產業整合進行戰略投資。針對國內工程機械行業發展需求，利用柳工、廈工等重點骨干企業改制的機會，以柳工為主要依托，迅速建立對國內工程機械行業的戰略性投資平臺，按照市場化原則建立具有核心競爭力的大企業集團。
　　
　　(執筆：張曉文、楊　青、王建