不要讓“一地兩商”成“一地兩傷”

中國大部分靠經銷商作為渠道主力的廠家，通行的做法是在一個區域發展一個經銷商，作為該區域的獨家代理或經銷。但一些廠家也在做創新的嘗試：在一個區域同時發展兩個經銷商，簡稱“一地兩商”。但從實際的運作結果來看，“一地兩商”對于不少廠家來說，是看起來很美，但最后卻往往成了兩敗俱傷的“一地兩傷”。

廠家發展“一地兩商”的兩種誘因

一是經銷商越做越大，廠家感覺越來越難控制。這類經銷商一般在本地市場上做得風生水起，感覺這塊市場是自己親自打下的江山，除了自己誰也玩不轉。對廠家的各項指令和計劃，基本漠視不理，我行我素。廠家由于手中沒有與現有經銷商博弈的砝碼，就顯得非常被動。為了掌握主動權，開發第二個經銷商，對廠家來講，成了一個“逼上梁山”的選擇。

二是經銷商“小富即安”的心態。當地市場容量很大，當地經銷商也做了些努力，掙了些錢，隨即出現“小富即安”的心態：動力不足，不思進取，原地踏步。而大多數廠家的銷售指標是一年比一年高，原地踏步就是退步，這是大多數廠家不能接受的。所以，廠家引入競爭機制，通過發展兩商來對一商構成競爭的壓力，刺激一商，并希望通過兩商來共同搶占更大的市場蛋糕。

為何“一地兩商”成為“一地兩傷”

廠家要成功運作“一地兩商”，常用的方法有兩個：一是兩個經銷商分區域、分渠道銷售。分區域，如一個經銷商負責城東，一個經銷商負責城西的區域劃分。分渠道，如一個經銷商負責零售渠道，一個經銷商負責工程渠道；一個經銷商負責超市渠道，一個經銷商負責百貨渠道等。目的是讓兩個經銷商盡量“井水不犯河水”，大家管好各自的地盤。二是在渠道很難以劃分時，或為了進一步減少兩商之間可能產生的沖突，廠家對兩商分別提供兩套差異化的產品線，來避免可能的沖突。

這兩種方法，對大多數廠家來說，往往是組合起來使用的。但在實踐中，即使進行了分渠道或分產品線的規劃，也不能保證“一地兩商”的成功。

“一地兩商”的成功運作還需依賴兩個條件：一是業務員對經銷商強有力的控制，二是解決經銷商“惜投”的問題。但對大多數廠家來講，這兩者的要求太高，一般廠家短期內很難解決上述兩大難題。因為在大多數情況下，業務員要一碗水端平，否則很容易因為兩個經銷商之間的猜忌、不和而導致兩商之間的利益糾紛和市場沖突。而大部分業務員迫于廠家銷售的壓力，很難做到公平、公正、公開地處理兩商之間的關系，這往往成為兩個經銷商之間綿綿不斷的矛盾導火索。同時，“一地兩商”對同一區域的經銷商而言，很容易出現兩個經銷商對市場投入的“惜投”現象。也就是說，哪個經銷商對當地市場也不愿意做大的投入，都怕自己的投入為另一個經銷商做了嫁衣。

所以，對大多數廠家而言，“一地兩商”是把雙刃劍，用不好就會殺敵一千，自傷八百。撤商或換商(撤掉原有的經銷商，換一個新的經銷商)可能是一個更現實穩妥的選擇。雖然這會以因撤、換經銷商導致暫時的銷量下滑為代價。而對于經銷商，更現實的做法是和廠家進行很好的溝通，了解廠家對當地市場的戰略意圖，讓廠家把自己當成鐵桿盟友，把廠家想招“二商”的念頭“扼殺”在萌芽狀態。