小企業打響終端突圍創新戰

廣告代言人、媒體組合廣告投放、品質、折扣，這些已經成為目前二三級市場A、B類化妝品專營店選擇品牌的重要參考條件。據粗略估計，僅知名代言人及央視3套、8套、湖南衛視全年廣告套播的費用就在3000萬元以上，這不僅是很高的進入門檻，同時也給已經“上船”的終端品牌增加了許多風險。

目前，國內80％以上的品牌仍為無代言人、無廣告、無形象柜的“三無”品牌，這些小品牌主要依靠較低的折扣和較穩定的品牌來打動B、C類終端專營店網點。而隨著折扣、配送、鋪底等政策比拼的不斷升級，小型化妝品企業也開始突出品牌差異化特征，尋求創新性市場運作模式，進一步提升市場銷售額。

專柜輸出、品牌授權，突出護膚品牌差異化戰略

整店輸出概念曾經在相當一部分市場和區域流行過，但是由于主要加盟客戶并無化妝品操作經驗，而且希望以較少投入在短期內獲得較高回報，結果多數加盟者事與愿違，損失較重。隨著近兩年來整店輸出模式盈利開始急劇下降，市場嚴重萎縮，另一種創新模式開始在日化渠道獲得一定生存空間：護膚品專柜產品通常按照5-7折價格進貨，加上贈送的形象柜，總投入約2000元，適合在前店后院、化妝精品店和連鎖超市等各類終端陳列銷售，不會給經銷商帶來太大壓力；面貼膜類產品推出30片包裝，但可單片銷售的新品類，每片5-10元的零售價格吸引了相當數量的嘗試性消費群體“非無紡布”系列果纖面膜在現有貼膜市場中打出“果纖制造”的全新概念，手套式設計的手膜產品也抓住了市場的空白點。這是深圳安蘭國際公司推出的“自然地帶”品牌的全新終端推廣模式，同時也是部分小化妝品公司今年開始嘗試的專柜輸出營銷模式。

2007年開始，深圳安蘭國際公司總經理李振順從美容院專業線全面轉入日化線，開始運作“自然地帶”護膚品專柜輸出計劃，其公司旗下“艾得利”面膜貼膜系列同時也加快了市場推進速度。這是他在美容化妝品行業摸爬滾打10多年之后的一次重要轉型。“我們就是典型的微小型企業，所有團隊成員最多時也就8個人，由于抓住了細分市場的契機，2007年公司銷售回款因此突破1000萬元。”李振順認為，小型護膚品企業在市場生存的首要條件就是產品具有獨特賣點。據了解，目前“自然地帶”和“艾得利”專柜已經成功進入深圳千色店、康是美等連鎖系統的多家網點，而且與屈臣氏的合作談判也正在進行中，盡管預計利潤將會很低，但是對品牌知名度提升和產品推廣具有積極作用。李振順對未來的計劃很實際，市場主要以廣東、福建為主，北方市場重點突破連鎖專賣店系統，以市級代理為主，減少中間環節，控制成本。

與李振順操作思路不同的是，深圳塞納德投資發展有限公司總經理楊尚祺采用了品牌授權模式借力發力，較為輕松地繞過微型企業品牌知名度低的障礙。半年前，通過業內的資源優勢和豐富的項目投資經驗，楊尚祺拿到了“皮爾·卡丹”品牌在洗發護膚和皮革護理劑品類的使用權，然后他逐步開發出零售價在15-50元的洗發水和護膚素產品以及中高檔的皮革皮具護理劑產品。在渠道拓展方面，主要選擇與成長型省代和市代共同發展，同時也兼顧部分百貨商場、專營店的直營銷售。“據我所知，品牌授權模式也曾陷入信任危機和假貨沖擊，但我們選擇這種方式進入日化領域已經做好了充分的準備來應對今后的各種挑戰和困難。”楊尚祺表示，之前的史努比、華倫天奴品牌授權通過較低折扣的“一口價包干”模式，沒有任何后期維護和投入，致使產品鋪得越多銷售壓力越大，再加上對品牌有巨大危害的二三級市場快速地假貨銷售，最終導致失敗是必然的。成長型企業市場開發和投入要量力而行，利潤才是所有工作的核心。皮爾·卡丹2008年的目標主要是在廣東等局部市場形成一定知名度，確定產品發展方向，未來將在3-5年內形成獨特的市場策略和服務體系，同時在這一過程中逐步發力進行市場推廣。

仿冒嚴重影響小型個人護理品企業發展

在經歷了5年多的銷售，積累了足夠的原材料、包裝、物流和經銷商客戶資源后，2003年開始，肖盛輝在汕頭成立了洗發水公司，主要經營百芬品牌洗發水、護膚素、沐浴露和香皂等產洗護類產品。目前，他的公司年銷售回款能夠達到500多萬元。

“公司只有我和兩個業務員，包括設計方案、跑市場、進出貨等所有工作在內，每個人都是身兼數職。”肖盛輝笑稱，這可能是汕頭最小的日化公司了。雖然規模不大，但是他很清楚自己的特色競爭力所在：洗發水、護發素和沐浴露零售價格10元/L，主要面向中等收入的大眾消費群體，產品包裝以橙、大紅、紫、藍等亮色為主，在終端陳列中能夠形成視覺沖擊力，第一時間抓住消費者眼球重點市場以省會和大型地級城市為主，公司對主要零售終端和聯鎖系統實行5折直供制，減少中間環節，確保雙方均有足夠的銷售利潤，由于跟原材料和包材廠有著良好合作關系，公司能夠常年簽訂大批量的加工訂單，因此在價格和膏體品質方面能夠取得優惠和穩定保障，這也為公司的運營節約了不少成本。

然而，市場中競品不斷的模式和抄襲，讓包括肖盛輝在內的眾多小型洗化產品企業深感擔憂，幾乎新品上市不到一個月就有仿冒者出現，而且遠觀兩者的差別很難分辨。即使申請專利，在實際操作工程中也很難真正追究到仿冒者的法律責任。經過探索，肖盛輝確定了以更快速度和更高頻率推新的策略百芬平均每半個月就與主要客戶進行溝通交流，收集產品包裝、概念、香型、價格方面的改進意見，然后每兩個月就會有一批新產品推向市場，每次約有1 2個條碼。這一速度將模仿者遠遠地拋在身后，使之疲于奔命，百芬也在自己的市場空間內確立了穩定地位。據了解，廣東多數類似百芬的微型企業認為，資金是制約其發展壯大的最大障礙，因為只有重金打造出品牌才能獲得市場最大程度認可。這些公司均計劃在未來3～5年內進行各種渠道的融資，搭建更大發展平臺吸納理念一致的合作者，進一步將企業做大做強。

有代理商表示，小洗化品牌通過獨特的定位和生存手段，依然擁有自己的生存空間。首先，規模較大的省級和市級代理商均會代理1～2個小品牌，低至2折的供貨價，加上一定的品質和網絡推廣力，使這些品牌能夠帶來足夠的利潤空間；其次，市級和縣級經銷商也面臨激烈的競爭，選擇1—2個具有獨特賣點、折扣空間大、毛利率高的小品牌也能夠形成新的利潤增長點；另外，由于微型企業實力薄弱，初期他們會利用一切可以利用的資源增強實力，此時實力較大的代理商客戶往往可以深入微型企業的營銷管理甚至財務政策，成為企業事實上的合作者，雙方也能夠從中獲得雙贏。

然而，一些在區域市場具有影響力的代理商和零售商也有選擇新品牌的嚴格標準：首先要了解新品牌在外省和周邊城市的代理商和經銷商數量，如果規模很少則不會考慮；其次，如果品牌只有1-2年時間，并且在本地是第一家找自己合作的，那么專賣店也不會考慮；第三，新產品的價位、概念、服務一定要與專賣店現有產品形成區隔，但是功能性產品一定不碰。

電視網絡直購“看上去很美”

僅僅通過22個月的時間，PPG服飾公司就從剛成立的一家小企業迅速成長為中國襯衫銷售前三名的企業，平均每天能賣掉1萬件襯衫，而PPG沒有任何形式的終端門店、廠房和流水線，只有3個小倉庫。通過研究分析，部分中小化妝品企業認為PPG的成功主要來自廣告宣傳、價格優勢和電視網絡直營三個方面，而其中最關鍵的就是直營和信息處理系統，它能夠將采購部、供應商、設計和倉庫管理連成最高效的鏈條，從而實現成本最低化。像PPG這種對直購網絡的成功運用，很值得小型化妝品企業學習。

近期，李振順也接到深圳一家電視直購公司打來的電話，洽談公司旗下貼膜和其他產品進行電視直購的合作。對于運作費用、投資回報以及對已有經銷商網絡適應等方面的問題，李振順仍在謹慎思索，畢竟化妝品直購失敗的案例太多，然而他卻對能否在化妝品領域復制“PPG襯衫”神話充滿了興趣。李振順表示，小型化妝品企業同樣團隊人員較少，依靠0EM／ODM企業研發產品，較少的終端網點也讓庫存規模很小。因此，在與具有一定廣告投放、知名度較高、經銷商網絡較具規模的品牌競爭初期，小型化妝品如果不尋找差異化突破口，今后生存或者發展的幾率將會越來越小，而電視和網絡直購在提升品牌知名度、低成本銷售和實現利潤最大化方面具有一定優勢。

廣東其他一些小型日化企業也表示，隨著IT、電信等信息流通的高度發展，電視廣告的優勢逐步減小，隨著電視直購公司與電視頻道的深入合作，電視直購的運作成本已經遠低于終端運作成本。首先，電視直購實現銷售和廣告宣傳雙重效果，而一般廠家僅運作終端網點的費用就占到產品零售價格的10-20％；其次，電視直購可以由廠家通過經銷商直接在電視媒體進行市場運作，既減少了流通環節，又減少了諸如售前服務與促銷活動等費用的投入；第三，電視直銷的費用投入基本上相當于賣場的租金投入，目前多數終端賣場的入場費加上租金幾乎占了產品零售價格的40％以上，而很多電視媒體都是按產品銷售價格的30-40％來提取費用與利潤，廠家銷售毛利率可以達到60％以上。

盡管李振順和其他小型化妝品企業老總都在關注電視和網絡直購模式，但是誰也不敢輕易試水：電視直購廣告投放形式、話席員培訓、市場信息系統建立和現有經銷商網絡的協調等方面，對小型化妝品企業將是一筆龐大的開支。而且必須持續投入，一旦資金鏈斷裂，后果不堪設想。一家成立僅一年的小型護膚品公司負責人也表示，化妝品電視直購通常是非黃金時間段的5分鐘或10分鐘電視專題廣告，優勢在于能把產品功能在較短時間內表述更清楚明白，說服力強，便于啟動市場；而劣勢也相當明顯，它對目標消費人群的鎖定時間不集中，垃圾時間段的傳播力度相當有限。另外，通常一個區域性的電視直購公司擁有200-500個話席，即電話銷售人員，此類公司每個月的人員工資、與電視頻道合作費用及其他開支成本多達300萬元以上，如果擁有500個話席的規模，月開支將達到千萬元以上。因此，一家小型化妝品企業每年投入電視直購的費用也將達到100萬元以上，這一筆龐大的開支多數小型企業均無力開支。

部分化妝品企業營銷負責人認為，PPG公司前端的呼叫中心系統將采購、設計、倉庫管理等系統連接在一起，一筆訂單到了后，從采購到發貨的所有流程都可以在系統里體現出來。通過這樣一種高效體系，可以將數量眾多的小品牌公司以及供應商與電視直購平臺和互聯網組織起來，在終端用統一的形象與具有競爭力的價格贏得消費者。雖然沒有生產車間，但是PPG公司呼叫中心人員達到300席，這是確保其能夠在全國市場高效運作的重要基礎。相比之下，國內中型化妝品企業總人數也不過100多人，小型化妝品企業更是只有10人左右，顯然無法完成全國市場信息的反饋及處理工作。業內專家表示，目前多數小型化妝品企業委托生產和加工的產品品質不穩定，公司多數將主要精力放在市場拓展、廣告宣傳和品牌包裝等環節，而對產品研發和生產管理的掌控力度相對較弱。如果沒有解決品質監管問題而盲目開通電視直購業務，可能導致產品銷售越多，退貨和投訴數量也越多，最終品牌將走向崩潰的邊緣。