哪里有“咆哮”，哪里就孕育領(lǐng)導(dǎo)力

沖突不一定是壞事，它有很多積極的和建設(shè)性的作用，具有智慧的高階管理者應(yīng)當(dāng)利用沖突的發(fā)生，發(fā)揮自己協(xié)調(diào)者的角色，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，讓每一次沖突都高效起來(lái)。

大多數(shù)情況下，沖突并非是兩方面針鋒相對(duì)、爭(zhēng)吵咆哮那么簡(jiǎn)單。沖突分為“熱沖突”和“冷沖突”，“熱沖突”是爭(zhēng)吵、拍桌子，過(guò)熱時(shí)甚至?xí)l(fā)生暴力；而“冷沖突”則是隱藏自己的觀點(diǎn)，或是背后發(fā)表意見，過(guò)冷時(shí)會(huì)導(dǎo)致組織形同虛設(shè)。馬克·葛容曾詢問(wèn)20 個(gè)CEO 所經(jīng)歷過(guò)的沖突類型，其中只有1 人經(jīng)歷過(guò)“過(guò)熱的沖突”，而18 人都遭遇過(guò)“過(guò)冷的沖突”，為什么會(huì)這樣呢？馬克· 葛容認(rèn)為，這實(shí)際上是人們?nèi)狈?yīng)對(duì)沖突的技能，所以對(duì)沖突本能恐懼，采取逃避態(tài)度的原因。

實(shí)際上，沖突不一定是壞事，它有很多積極的和建設(shè)性的作用，具有智慧的高階管理者應(yīng)當(dāng)利用沖突的發(fā)生，發(fā)揮自己協(xié)調(diào)者的角色，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，化沖突為契機(jī)。要做到這些，領(lǐng)導(dǎo)者需要一些具體工具，就像錘子、鋸條、電鋸、刨子、尺子、釘子之于木工。系統(tǒng)掌握這八項(xiàng)工具，可以讓你把角斗場(chǎng)變成加冕臺(tái)。

葛容曾經(jīng)為一家全球知名的IT公司的高層團(tuán)隊(duì)做培訓(xùn)。在培訓(xùn)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)公司的子品牌簡(jiǎn)直一個(gè)個(gè)單槍匹馬，其間的沖突非常明顯，如果不及時(shí)解決，公司甚至?xí)媾R分崩離析。對(duì)此，葛容對(duì)公司的品牌進(jìn)行了分析，找出各品牌的貢獻(xiàn)率，以便讓大家都能看到自己在整個(gè)集團(tuán)中的重要性，而不僅是著眼于為自己部門品牌爭(zhēng)取利益。為了幫助公司摒棄只會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)自我品牌的行為，葛容建議公司成立了一個(gè)由各品牌負(fù)責(zé)人組成的核心結(jié)構(gòu)，專門從宏觀上來(lái)解決品牌間的沖突。這樣的公司結(jié)構(gòu)，有利于改善人們的行為方式，不僅是簡(jiǎn)單地讓兩個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人坐在一起進(jìn)行交流，而是讓他們都能站到更高的層面上對(duì)話，從而提高對(duì)話的有效性。

從這個(gè)案例可以看出，解決沖突首先要了解公司的基本法則，從而減少?zèng)_突的空間。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是簡(jiǎn)單地去懲罰沖突的話，就會(huì)抑制沖突的表達(dá)，把熱沖突轉(zhuǎn)化成冷沖突，從而減少洞悉和解決沖突的機(jī)會(huì)。公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在了解公司基本法則的基礎(chǔ)上，去解除對(duì)話的障礙。

本文根據(jù)馬克·葛容2008 年5 月20 日在“ 高層團(tuán)隊(duì)沖突管理的藝術(shù)——化沖突為契機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)新模式”論壇中的發(fā)言整理。

馬克·葛容先生是美國(guó)東西方研究所全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目組主席，作為著名的沖突管理方面的專家，他曾被《紐約時(shí)報(bào)》譽(yù)為公民調(diào)解者；曾為聯(lián)合國(guó)、美國(guó)眾議院以及多個(gè)企業(yè)和非政治組織擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)力教練，還是調(diào)解人基金會(huì)會(huì)長(zhǎng)以及該基金會(huì)旗下項(xiàng)目全球領(lǐng)導(dǎo)力網(wǎng)的總裁。他撰寫過(guò)《業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)》、《英雄的選擇》等暢銷書，新作《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：化沖突為機(jī)會(huì)》已由商務(wù)印書館出版。

此次論壇由《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文雜志和翰威特咨詢公司共同主辦，由美國(guó)哈佛商學(xué)院出版公司和商務(wù)印書館共同協(xié)辦。

完整視野

系統(tǒng)思考

一位領(lǐng)導(dǎo)者曾說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是幫助大家了解現(xiàn)實(shí)，了解你公司的現(xiàn)狀是什么。”這是對(duì)宏觀視野的巨大挑戰(zhàn)，大部分人都只是從自己的角度看公司，比如管理生產(chǎn)副總裁看到的是生產(chǎn)方面的問(wèn)題，金融和財(cái)務(wù)副總裁看到的是財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題，這也是大部分公司的沖突低效的原因。但在一個(gè)高效的公司，整個(gè)高層管理人員都會(huì)對(duì)公司有全盤了解。馬克· 葛容曾經(jīng)為一家總部設(shè)于美國(guó)、在歐洲和亞洲都有辦事處的公司提供咨詢，他發(fā)現(xiàn)這家公司難以成功的原因就在于沒辦法進(jìn)行系統(tǒng)性的思考：歐洲辦事處從歐洲情況出發(fā)，亞洲辦事處從亞洲情況出發(fā)。歐洲或亞洲的辦事處希望能擔(dān)當(dāng)起與總部同樣的地位，可他們卻不知道如何行動(dòng)以勝任這樣的地位。馬克· 葛容提出了這樣一個(gè)建議：每個(gè)辦事處選出兩個(gè)人，組成六人的高層管理團(tuán)隊(duì)，以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的宏觀視野，讓每個(gè)人都能從宏觀、中立的角度了解公司的整體情況，從而系統(tǒng)地思考問(wèn)題。在這種情況下，當(dāng)他們以后再看到A 和B 之間的沖突時(shí)，首先就會(huì)想到如何從整體上解決沖突。簡(jiǎn)單地說(shuō)，完整視野和系統(tǒng)思考就是讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能“像CEO 一樣思考”，從整體上來(lái)考慮沖突的解決。

QA

企業(yè)組織內(nèi)有很多沖突，如何給沖突排序，優(yōu)先解決主要的沖突？

由于時(shí)間原因，公司領(lǐng)導(dǎo)者不可能跟員工就每一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行充分溝通，那很可能會(huì)產(chǎn)生波浪效應(yīng)，所以建議領(lǐng)導(dǎo)者找一個(gè)你認(rèn)為會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生積極效果的問(wèn)題進(jìn)行共同決策，也就是說(shuō)，你優(yōu)先選擇解決的沖突可能會(huì)改變企業(yè)的業(yè)務(wù)、文化，而不僅僅是解決沖突本身。沖突的優(yōu)先級(jí)判斷原則不是沖突的“溫度”，而是問(wèn)題本身的重要程度，比如獎(jiǎng)金分配沖突，可能沖突的烈度較小，但它會(huì)影響到企業(yè)的每一個(gè)人，可能會(huì)改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這樣的問(wèn)題一定要優(yōu)先解決。

在什么情況下?lián)Q人是解決沖突比較好的方式？

假設(shè)你是一個(gè)12 人高層管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，其中有一個(gè)人被你認(rèn)為是麻煩制造者的話，我建議你把這個(gè)團(tuán)隊(duì)聚到一起，觀察他們彼此間的互動(dòng)。如果麻煩制造者是12 個(gè)人里唯一和其他11 個(gè)人都持不同意見的，那么他則是不合群，觀念和公司文化有沖突，你可以讓他走人。但是，如果在12 個(gè)人的管理團(tuán)隊(duì)中有兩到三個(gè)人認(rèn)同他的觀點(diǎn)，那么他就不是制造沖突，而是公司的企業(yè)文化或某個(gè)系統(tǒng)確實(shí)存在問(wèn)題，我們應(yīng)該傾聽他的意見和建議。是否替換人員的關(guān)鍵，在于沖突本身是個(gè)人問(wèn)題，還是系統(tǒng)問(wèn)題。

完全洞悉

探究詢問(wèn)

“在家庭問(wèn)題中，父母即便站在整個(gè)家庭上去考慮，也很難洞悉到底哪些方面對(duì)家庭是好的，哪些方面對(duì)家庭不好，解決大部分高層團(tuán)隊(duì)間的沖突也是同理，即便站在全局去考慮，高階管理者也很難洞悉關(guān)鍵原因，讓團(tuán)隊(duì)成員放松、了解情況和解決沖突。”

“擁有洞悉力的重要的前提是要能夠有效問(wèn)問(wèn)題。”馬克·葛容說(shuō)，“我們做了很多調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)從一個(gè)好CEO 變成一個(gè)偉大CEO，關(guān)鍵因素就是提高自己意識(shí)水平，學(xué)會(huì)問(wèn)問(wèn)題，并且透過(guò)問(wèn)題的答案找到本質(zhì)，從而發(fā)現(xiàn)更有效的方法去解決，使沖突變成契機(jī)。”那些擁有專業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)的CEO 為什么會(huì)失敗呢？是因?yàn)樗麄內(nèi)狈τH眼目睹沖突，并把沖突向所有人介紹的能力，而這種能力是在商學(xué)院里是學(xué)不到的。

有意識(shí)交談

對(duì)話

這是解決沖突的關(guān)鍵因素——團(tuán)隊(duì)間的信任。“有時(shí)，CEO 會(huì)向我抱怨：為什么雖然知道沖突的實(shí)質(zhì)何在，卻始終無(wú)法解決？這實(shí)際上就涉及到公司人員間的信任問(wèn)題。” 馬克·葛容說(shuō)。

那么如何才能提高公司員工間的信任度呢？

“每個(gè)人在說(shuō)話時(shí)，受各自的文化、政治體制等背景的影響，會(huì)有不同的表達(dá)方式和模式。對(duì)于全球性公司的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，他們必須要有一種意識(shí)，即了解不同背景人的說(shuō)話模式，用不同的方式去和不同背景的人溝通；按照適合他們的模式去設(shè)計(jì)會(huì)議、去做報(bào)告。通過(guò)這種了解，就可以提高彼此間的信任。”他回答。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員了解對(duì)話和爭(zhēng)論的分別，使用對(duì)話而非爭(zhēng)論。對(duì)話是彼此表達(dá)和溝通的過(guò)程，而爭(zhēng)論則是以說(shuō)服對(duì)方接受自己的道理來(lái)代替傾聽和修正自己的觀點(diǎn)；爭(zhēng)論有輸贏，而對(duì)話并不一定是要分出高低、判斷孰是孰非。對(duì)話是要盡量減少爭(zhēng)論參與者的自我意識(shí)空間，讓他們?cè)趯?duì)話中感覺到對(duì)方答案的可行性，從而意識(shí)到充分溝通和交流的重要性，在隨后的行為中進(jìn)行有意識(shí)的交談和對(duì)話。

“給公司帶來(lái)的最大好處就是對(duì)話氛圍的養(yǎng)成。對(duì)話有效性的差別在哪里？就是既需要爭(zhēng)論，也需要溝通和交流。有的公司只是把重點(diǎn)放在了其中一方面，很難做到兩者平衡，而這是解決沖突方法的重點(diǎn)。”馬克· 葛容說(shuō)。

搭建橋梁

創(chuàng)新

馬克·葛容非常喜歡中文的“調(diào)解者”這個(gè)詞，他認(rèn)為“調(diào)解”精確地涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)者所有工作職責(zé)的精髓，一個(gè)調(diào)解者可以創(chuàng)新地應(yīng)對(duì)差異，搭建橋梁，阻止分歧的產(chǎn)生。

“關(guān)鍵問(wèn)題是如何讓沖突的雙方進(jìn)行溝通和交流。從高層管理團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看，他們都是第三方調(diào)解者，但要成為獨(dú)立第三方有哪些要求呢？首先必須了解沖突的實(shí)質(zhì)，從綜合角度不斷地向雙方提出問(wèn)題，促使他們溝通。”馬克· 葛容說(shuō)。

目前，公司都處于全球化大背景下，通過(guò)搭建橋梁使溝通順暢后，如果繼續(xù)換湯不換藥地解決幾代人之前所遇到的問(wèn)題，可能并不能取得成效。這就像現(xiàn)在無(wú)法用老方法解決曾經(jīng)遇到過(guò)的石油危機(jī)和交通危機(jī)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的每個(gè)新問(wèn)題都必須用新的思維方式去面對(duì)，用創(chuàng)新的方法看待整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的運(yùn)作：既取得經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時(shí)保證環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。

這就要求領(lǐng)導(dǎo)者找到新的生意模式，而不僅只是開發(fā)一種新產(chǎn)品，或者找到一種新銷售技巧。

馬克·葛容根據(jù)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了四條創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)：

第一，要幫助每位高層管理者像CEO 一樣思考，因?yàn)闆_突往往是更深層次問(wèn)題的表現(xiàn)。讓他們了解整個(gè)公司的情況，注重整個(gè)系統(tǒng)而不是某些局部。

第二，要為完全洞悉創(chuàng)造條件。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解公司是否有空間讓人們創(chuàng)新，同時(shí)也要了解企業(yè)員工對(duì)公司的洞悉程度。

第三，有意識(shí)地推動(dòng)邊界對(duì)話。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多向職工提問(wèn)，同時(shí)自問(wèn)是否使用了所有可以使用的溝通工具？溝通是否以同樣的方式、同樣的語(yǔ)調(diào)進(jìn)行？讓有效地溝通成為習(xí)慣。

第四，推動(dòng)跨邊界的對(duì)話。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道公司中哪個(gè)地方會(huì)有沖突，沖突的原因是什么？它基于參與對(duì)話的各方具有不同的思想框架，目的是使對(duì)話各方超越彼此之間的邊界，幫助團(tuán)隊(duì)提升應(yīng)對(duì)沖突的技能。