讓外流核心人才成為高科技企業(yè)的“東歸英雄”

1771年，在遙遠(yuǎn)的伏爾加河，一個(gè)離開祖國(guó)140個(gè)春秋的蒙古部族一土爾扈特的全體成員呼喊著“讓我們到太陽(yáng)升起的地方去”的口號(hào)，堅(jiān)定不移地踏上了返鄉(xiāng)的路。經(jīng)過6個(gè)多月的萬(wàn)里跋涉，他們沖破千難萬(wàn)險(xiǎn)，以犧牲一半成員生命的高昂代價(jià)，終于回到了魂?duì)繅?mèng)縈的東方故土!后來(lái)，他們贏得了清朝政府的崇高嘉獎(jiǎng)和全中國(guó)人民的熱烈歡迎!

當(dāng)初土爾扈特之所以遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，主要是由于在明末清初的亂世中，各蒙古部族的內(nèi)部紛爭(zhēng)對(duì)其基本生存構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。而此時(shí)土爾扈特的東歸，除了部族上下始終保持著中國(guó)傳統(tǒng)的生活方式和宗教信仰、對(duì)華夏文明無(wú)比熱愛與高度認(rèn)同之外，清朝政府長(zhǎng)期不懈的主觀努力更是起到了至關(guān)重要的作用!18世紀(jì)的清朝雄居亞洲大陸東端，擁有當(dāng)時(shí)世界1／4的人口和1／3的財(cái)富，成為強(qiáng)盛、富庶、穩(wěn)定、理想的代名詞，對(duì)周邊地區(qū)形成了巨大的“磁吸效應(yīng)”。從清朝立國(guó)之初，雙方就形成了穩(wěn)定的朝貢關(guān)系：順治帝對(duì)土爾扈特開展貿(mào)易和宗教活動(dòng)的要求始終“一路綠燈”；康熙、雍正兩朝，清政府三派特使不遠(yuǎn)萬(wàn)里跨國(guó)慰問土爾扈特部，雙方交流互動(dòng)不斷，甚至形成了一定程度的軍事協(xié)作關(guān)系；乾隆皇帝對(duì)歷次來(lái)訪的土爾扈特使臣總是禮遇備至，噓寒問暖，重賞厚待——幾代土爾扈特人不斷感受著來(lái)自祖國(guó)的信任、理解和關(guān)懷，全體成員對(duì)祖國(guó)的向心力持續(xù)強(qiáng)化。在各種內(nèi)外條件水到渠成的情況下，東歸壯舉終于戲劇性地成功上演!東歸之后，清政府立即對(duì)土爾扈特高層團(tuán)隊(duì)封汗封王，并動(dòng)員半個(gè)國(guó)家的力量對(duì)他們的生產(chǎn)和生活進(jìn)行了“急行軍”式的妥善安排，使之迅速適應(yīng)了新的環(huán)境——土爾扈特全民安居樂業(yè)并很快成為中國(guó)西北地區(qū)忠誠(chéng)的建設(shè)者和保衛(wèi)者。東歸的“輻射效應(yīng)”使清朝政府大大鞏固了對(duì)中國(guó)西部的統(tǒng)治，在政治、國(guó)防和外交上均獲得前所未有的重大勝利!

任何一個(gè)組織凝聚力的產(chǎn)生和消長(zhǎng)都不是偶然的，除了組織自身強(qiáng)大的實(shí)力和富于感召力的愿景、使命之外，其核心價(jià)值觀是否能真正做到以人為本(以核心人才為本)是極其關(guān)鍵的!對(duì)于今天的高科技企業(yè)管理者而言，東歸英雄的故事不僅僅是一篇?jiǎng)尤说膫髌妫且环輨?lì)精圖治、樹立形象、贏得人心，爭(zhēng)取外流人才回歸，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)鞏固與發(fā)展的生動(dòng)教材。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，高科技企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)最終都將體現(xiàn)在人才數(shù)量和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)上。素質(zhì)卓越的核心人才(在企業(yè)中高端職位及其他關(guān)鍵職位任職的優(yōu)秀人才)始終是高科技行業(yè)的稀缺資源，是行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)之間激烈爭(zhēng)奪的對(duì)象。因此，努力爭(zhēng)取更多外流人才的回歸就成為高科技企業(yè)拓展人力資源外部選拔渠道、提升和保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的新思路。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年度，中國(guó)高科技企業(yè)核心人才回流率接近20％，而且有逐年緩慢上升的趨勢(shì)。

調(diào)查顯示：薪酬回報(bào)不公、職業(yè)發(fā)展空間不足、精神激勵(lì)匱乏是對(duì)高科技企業(yè)核心人才基本生存環(huán)境影響最大的三要素，是導(dǎo)致核心人才離開企業(yè)和妨礙外流人才回歸的最主要的原因(70％以上的高科技企業(yè)核心人才外流源于上述因素)。

“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”!實(shí)現(xiàn)高科技企業(yè)外流核心人才回歸首先就要從解決上述三個(gè)問題人手?！肮接^”的確立與配套技術(shù)的支持

高科技企業(yè)向員工提供的薪酬不僅僅是一定數(shù)目的金錢或?qū)嵨镆凰瞧髽I(yè)核心價(jià)值觀在薪酬管理領(lǐng)域的直接體現(xiàn)。每個(gè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)代表了其在企業(yè)中不同的身份地位、能力素質(zhì)、業(yè)績(jī)成就以及該員工在企業(yè)中的發(fā)展前景，具有鮮明的價(jià)值導(dǎo)向作用!因此，薪酬管理始終被視為高科技企業(yè)人力資源管理最大的政治!只有做好“薪酬政治”，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)高科技企業(yè)核心人才的有效激勵(lì)以及外流核心人才的成功回歸!

要將“薪酬政治”做好，就必須在高科技企業(yè)內(nèi)部樹立科學(xué)的“公平觀”并通過配套的薪酬評(píng)價(jià)技術(shù)確?？茖W(xué)“公平觀”的實(shí)現(xiàn)!

內(nèi)部薪酬差距過小、對(duì)核心人才激勵(lì)力度不足始終是中國(guó)高科技企業(yè)薪酬管理的痼疾!許多高科技企業(yè)在薪酬管理實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的“公平觀”或構(gòu)建公平秩序的技術(shù)，無(wú)法大張旗鼓、理直氣壯地對(duì)核心人才進(jìn)行特殊激勵(lì)，使企業(yè)核心人才的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣!某知名高科技企業(yè)業(yè)務(wù)部門績(jī)優(yōu)員工成績(jī)差員工在某標(biāo)桿年度的平均業(yè)績(jī)差高達(dá)8倍，而其平均薪酬相差僅為2.5倍一企業(yè)公平觀的長(zhǎng)期錯(cuò)位對(duì)績(jī)優(yōu)員工的工作士氣產(chǎn)生了嚴(yán)重的負(fù)面影響，績(jī)優(yōu)員工不斷流失，最終導(dǎo)致該企業(yè)在中國(guó)高科技行業(yè)百?gòu)?qiáng)的排行榜中連年下滑!

任何一家高科技企業(yè)80％以上的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基本上都是由其20％左右的核心人才所創(chuàng)造的，因此，為確保個(gè)人回報(bào)與個(gè)人貢獻(xiàn)相匹配，將全員激勵(lì)資源的80％配置給這20％的核心人才是再自然不過的管理思路——這就是科學(xué)的“公平觀”!高科技企業(yè)內(nèi)部不存在薪酬差距或只是象征性地拉開薪酬差距的做法不僅不公平，而且是最典型、最公開的不公平，是應(yīng)當(dāng)遭到堅(jiān)決反對(duì)和摒棄的!

高科技企業(yè)核心人才的薪酬激勵(lì)包括月薪、年薪、期權(quán)、保險(xiǎn)、住房、車輛、帶薪假期、在職培訓(xùn)等內(nèi)容，要本著優(yōu)先、優(yōu)質(zhì)、高效以及80／20的原則積極開展核心人才的薪酬激勵(lì)，讓其始終感受到企業(yè)的特殊認(rèn)可與關(guān)懷!

在理念上實(shí)現(xiàn)突破后，還要通過量化的評(píng)價(jià)技術(shù)實(shí)現(xiàn)核心人才貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的科學(xué)性和可比性，才能真正建立公平的高科技企業(yè)薪酬回報(bào)體系和薪酬管理秩序。

高科技企業(yè)核心人才貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)涉及到職位價(jià)值、核心人才能力素質(zhì)價(jià)值、核心人才績(jī)效價(jià)值和職位市場(chǎng)價(jià)值四個(gè)方面的評(píng)價(jià)。

由于缺乏量化的評(píng)價(jià)技術(shù)，傳統(tǒng)薪酬體系對(duì)上述四個(gè)方面的評(píng)價(jià)都只能是定性的，對(duì)核心人才貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部似乎永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)成共識(shí)!開展真正意義上核心人才貢獻(xiàn)比較與公平合理的薪酬管理更是無(wú)從談起!幸運(yùn)的是，隨著薪酬管理科學(xué)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代薪酬評(píng)價(jià)技術(shù)已經(jīng)使上述四個(gè)方面的量化評(píng)價(jià)成為可能!

要實(shí)現(xiàn)高科技企業(yè)職位價(jià)值的量化，就要開展科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估。目前，企業(yè)管理界較為理想的職位價(jià)值評(píng)估工具是要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)估軟件——它將職位價(jià)值評(píng)估的各個(gè)定義明確的要素(如影響力、需要解決問題的難度、領(lǐng)導(dǎo)力、工作溝通要求、專業(yè)知識(shí)技能要求、工作領(lǐng)域等)分別賦予不同的權(quán)重，每個(gè)要素劃分出定義明確的不同層級(jí)并分別賦予不同的點(diǎn)值，通過軟件自身的快速統(tǒng)計(jì)功能可以實(shí)現(xiàn)職位評(píng)估精確量化與高效率的完美統(tǒng)一(例如，通過職位評(píng)估軟件評(píng)估，某高科技企業(yè)總經(jīng)理的職位價(jià)值被評(píng)為20級(jí)，人力資源總監(jiān)的職位價(jià)值被評(píng)為17級(jí))。

要實(shí)現(xiàn)高科技企業(yè)核心人才能力素質(zhì)價(jià)值的量化，就需要設(shè)計(jì)核心人才定薪模型。由于相同職位核心人才能力素質(zhì)的不同，他們?cè)谖磥?lái)的工作中能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)必然會(huì)產(chǎn)生明顯的差異。核心人才定薪模型將各個(gè)定義明確的要素(如社會(huì)工齡、企業(yè)工齡、初始學(xué)歷、終極學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職稱、繼往業(yè)績(jī)等)分別賦予不同的權(quán)重，每個(gè)要素劃分出定義明確的不同層級(jí)并分別賦予不同的點(diǎn)值，以明確相同職位不同核心人才在能力素質(zhì)方面的價(jià)值差異(例如，通過核心人才定薪模型評(píng)估，A財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬被確定在18級(jí)5檔，而其后任B財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬被確定在18級(jí)3檔)。

要實(shí)現(xiàn)高科技企業(yè)核心人才績(jī)效價(jià)值的量化，就需要建立以目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡與KPI技術(shù)為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)提取系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)確定核心人才年度績(jī)效考核的各個(gè)指標(biāo)、指標(biāo)預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)并分別為每個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。年終，根據(jù)績(jī)效考核實(shí)際達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)之間的差距確定核心人才的年度績(jī)效價(jià)值(例如，某核心人才績(jī)效考核年度預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為100，實(shí)際達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)為85時(shí)，可獲取本人年度績(jī)效薪資基數(shù)的85％)。

要實(shí)現(xiàn)高科技企業(yè)職位市場(chǎng)價(jià)值的量化，就需要開展高科技行業(yè)的薪酬調(diào)查。通過行業(yè)薪酬調(diào)查，高科技企業(yè)可以清楚地了解當(dāng)前行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)各類職位薪酬的峰值水平、平均水平、低谷水平以及行業(yè)市場(chǎng)中各個(gè)職級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)，可以清楚地了解本企業(yè)各個(gè)職位當(dāng)前薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)與行業(yè)市場(chǎng)標(biāo)桿之間的差距。高科技企業(yè)可以此為依據(jù)對(duì)核心人才現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整。

通過對(duì)職位價(jià)值、能力素質(zhì)價(jià)值、績(jī)效價(jià)值和職位市場(chǎng)價(jià)值的量化評(píng)估，高科技企業(yè)薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)了從全面定性管理向全面定量管理的根本性轉(zhuǎn)變，貢獻(xiàn)更大的核心人才將獲得更豐厚、更合理、更公平的薪酬待遇，企業(yè)核心人才的穩(wěn)定性將隨之大大提升，外流核心人才回歸的基礎(chǔ)也得以日益加強(qiáng)!

關(guān)鍵職位接替計(jì)劃的五大類型

當(dāng)核心人才在高科技企業(yè)中經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展和晉升，已經(jīng)觸及到個(gè)人職業(yè)生涯的天花板時(shí)，往往容易出現(xiàn)外流的情況。因此，為防止核心人才因職業(yè)發(fā)展空間不足而外流并努力爭(zhēng)取外流核心人才的回歸，就必須建立高科技企業(yè)關(guān)鍵職位接替計(jì)劃并在制度和流程上予以相應(yīng)的保證。

所謂關(guān)鍵職位接替計(jì)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源中期戰(zhàn)略而制訂的核心人才儲(chǔ)備發(fā)展計(jì)劃，該計(jì)劃將核心人才的背景調(diào)查、招聘見習(xí)、培訓(xùn)考察、勝任力測(cè)評(píng)與選拔晉升結(jié)合在一起，將企業(yè)的人才儲(chǔ)備和發(fā)展與核心人才個(gè)體的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行了有機(jī)的統(tǒng)一，立足于主要通過公司現(xiàn)有人力資源的增值的方式滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)核心人才不斷增長(zhǎng)的需求!

高科技企業(yè)關(guān)鍵職位接替計(jì)劃包括見習(xí)接替計(jì)劃、縱向接替計(jì)劃、橫向接替計(jì)劃、新空缺補(bǔ)位計(jì)劃和顧問計(jì)劃五類。

所謂見習(xí)接替計(jì)劃是指在背景調(diào)查準(zhǔn)確無(wú)誤的基礎(chǔ)上，從企業(yè)外部招聘既定職位的見習(xí)者(包括從外流核心人才中招聘)，在見習(xí)期培訓(xùn)考察(見習(xí)期一般為一至兩年)和勝任力測(cè)評(píng)合格后適時(shí)接替既定職位的計(jì)劃，如見習(xí)銷售經(jīng)理接替銷售經(jīng)理；縱向接替計(jì)劃是指在職核心人才在定向培訓(xùn)考察(考察期一般為六至十二個(gè)月)和勝任力測(cè)評(píng)合格后縱向接替同一序列上級(jí)職位的計(jì)劃，如財(cái)務(wù)經(jīng)理接替財(cái)務(wù)總監(jiān)；橫向接替計(jì)劃是指在職核心人才在定向培訓(xùn)考察(考察期一般為三至六個(gè)月)和勝任力測(cè)評(píng)合格后橫向接替其他序列同級(jí)職位的計(jì)劃，如工程部經(jīng)理接替技術(shù)部經(jīng)理；新空缺補(bǔ)位計(jì)劃是指隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展，選派資深的在職核心人才或外流核心人才在企業(yè)新設(shè)部門或新設(shè)公司填補(bǔ)新空缺職位的計(jì)劃；顧問計(jì)劃是指在職核心人才或外流核心人才因年齡或健康原因無(wú)法在本單位或外單位繼續(xù)擔(dān)任行政職務(wù)時(shí)，在個(gè)人熟悉的專業(yè)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)擔(dān)任資深顧問的人才計(jì)劃。

關(guān)鍵職位接替計(jì)劃的正常開展一般需要企業(yè)內(nèi)部建立配套的背景調(diào)查中心、培訓(xùn)考察中心和勝任力測(cè)評(píng)中心，以確保該計(jì)劃實(shí)施的效率和質(zhì)量。

關(guān)鍵職位接替計(jì)劃能夠極大地拓展關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展空間，有效盤活企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才資源，對(duì)穩(wěn)定關(guān)鍵人才團(tuán)隊(duì)、爭(zhēng)取外流核心人才的回歸具有非常重要的作用!

某高科技企業(yè)銷售經(jīng)理張女士因職業(yè)發(fā)展平臺(tái)限制曾跳槽到一家快速消費(fèi)品企業(yè)擔(dān)任銷售總監(jiān)，但上任后始終業(yè)績(jī)平平，張女士非常失落!后該高科技企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴在南方區(qū)合資經(jīng)營(yíng)，新合資公司迫切需要經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售總監(jiān)并主動(dòng)與張女士聯(lián)系。由于張女士熟悉高科技企業(yè)的產(chǎn)品銷售且更喜歡高科技企業(yè)的文化氛圍，經(jīng)與原單位領(lǐng)導(dǎo)兩次接洽后就毅然選擇了回歸!

核心人才精神激勵(lì)的十大工作

除了物質(zhì)需求之外，高科技企業(yè)核心人才對(duì)于精神領(lǐng)域的需求也是多方面、多層次的，他們對(duì)于信任、尊重、友誼、共享等方面的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)內(nèi)部其他員工群體。當(dāng)企業(yè)所提供的激勵(lì)無(wú)法滿足核心人才對(duì)于上述方面的需求時(shí)，他們往往會(huì)感到緊張、不安、空虛和孤獨(dú)，對(duì)企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感也隨之不斷削弱，甚至最終選擇離職。為此，高科技企業(yè)就必須針對(duì)其具體特點(diǎn)構(gòu)建特殊的核心人才精神激勵(lì)體系，牢固樹立核心人才在企業(yè)中高度的心理優(yōu)越感和精神滿足感，以實(shí)現(xiàn)核心人才的穩(wěn)定并爭(zhēng)取外流核心人才的回歸!

高科技企業(yè)核心人才精神激勵(lì)的對(duì)象既包括在職人員，也包括外流人員，主要由理念宣導(dǎo)、決策參與、信息共享、建議征集、專項(xiàng)輔導(dǎo)、聯(lián)合協(xié)作、權(quán)變管理、特殊禮遇、評(píng)價(jià)反饋、定期聯(lián)誼等10方面的工作組成。

理念宣導(dǎo)是指企業(yè)通過文件、網(wǎng)站、宣傳冊(cè)、培訓(xùn)會(huì)等方式對(duì)公司及外流核心人才定期開展的公司愿景、使命、核心價(jià)值觀等方面宣傳的做法——理念宣導(dǎo)可收形象推廣之效；

決策參與是指企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)管理決策中，給予公司及外流核心人才一定程度、一定范圍參與權(quán)的做法——決策參與可收集思廣益之效；

信息共享是指企業(yè)將經(jīng)營(yíng)管理和員工文體生活中的信息對(duì)公司及外流核心人才給予一定程度、一定范圍披露的做法——信息共享可收凝聚人心之效；

建議征集是指企業(yè)通過總經(jīng)理熱線、合理化建議郵箱、高管接待日等形式收集公司及外流核心人才各類經(jīng)營(yíng)管理建議的做法——建議征集可收科學(xué)決策之效；

專項(xiàng)輔導(dǎo)是指企業(yè)組織專家小組對(duì)核心人才的階段性重點(diǎn)工作開展針對(duì)性輔導(dǎo)的做法——專項(xiàng)輔導(dǎo)可收以點(diǎn)帶面之效；

聯(lián)合協(xié)作是指企業(yè)就常規(guī)性跨部門任務(wù)組成聯(lián)合工作組以開展核心人才定期跨部門協(xié)作的做法——聯(lián)合協(xié)作可收?qǐng)F(tuán)結(jié)精進(jìn)之效；

權(quán)變管理是指企業(yè)根據(jù)核心人才的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，給予其在工作時(shí)間、工作場(chǎng)所、工作方式等方面一定程度自主權(quán)的做法——權(quán)變管理可收創(chuàng)意激活之效；

特殊禮遇是指企業(yè)根據(jù)核心人才的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，給予在職核心人才在辦公／就餐／休息環(huán)境、心理援助、休閑娛樂等方面特殊待遇和特殊服務(wù)的做法——特殊禮遇可收身心減壓之效；

評(píng)價(jià)反饋是指企業(yè)根據(jù)核心人才的階段性工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)，給予在職核心人才定期評(píng)價(jià)與及時(shí)反饋的做法一一評(píng)價(jià)反饋可收持續(xù)改進(jìn)之效；

定期聯(lián)誼是指企業(yè)定期組織公司及外流核心人才開展集體聯(lián)誼活動(dòng)的做法——定期聯(lián)誼可收爭(zhēng)取籠絡(luò)之效。

對(duì)核心人才的精神激勵(lì)要本著坦誠(chéng)、直接、及時(shí)的原則開展，讓其始終感受到企業(yè)的信任和尊重。對(duì)于外流核心人才，更要本著包容、諒解、友好的原則，要虛懷若谷、不要猜忌歧視!數(shù)據(jù)顯示：高科技企業(yè)50％以上外流核心人才的回歸的最初動(dòng)因在于企業(yè)方面的主動(dòng)接觸以及雙方之間友好、坦誠(chéng)的積極互動(dòng)!

結(jié)束語(yǔ)

核心人才激勵(lì)工作執(zhí)行得越到位，高科技企業(yè)的“磁吸效應(yīng)”越強(qiáng)，核心人才回流的幾率就越高；而核心人才回歸后所產(chǎn)生的“輻射效應(yīng)”又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的“磁吸效應(yīng)”——這樣就形成了高科技企業(yè)與核心人才雙方和諧共贏的良性循環(huán)!

230多年前，東歸英雄們毅然踏上歸國(guó)之路的口號(hào)“讓我們到太陽(yáng)升起的地方去”在今天聽起來(lái)依然振聾發(fā)聵且發(fā)人深省!為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，高科技企業(yè)的管理者們就必須深入理解并掌握核心人才激勵(lì)的特殊原則和方法，敞開海納百川的博大胸襟——只有這樣，外流的核心人才才會(huì)始終把您的企業(yè)視為“太陽(yáng)升起的地方”并最終成為企業(yè)的“東歸英雄”!