２００７：世界是豐富多彩的

“在從舊金山飛往北京的飛機上，頭等艙都被要進軍網絡的VO風云人物霸占了。”這是誕生在2007年的一句名言。其注腳是資本對互聯網的熱情，在這一年達到了頂點。除了對于互聯網項目的激情，這一年，互聯網產業涌現的人和事，也讓人不得不感嘆世界是如此豐富多彩，成功原來也可以這樣。史玉柱、江南春，馬云，黃光裕……這些名字所涵蓋的的成功之道也許飽受爭議，但是不得不承認的是，他們都在給互聯網注入商業的血液，其力度、速度，強于任何一種說教和鼓動。

和所有過去的年景一樣，這一年里有企業走向成功攀向輝煌，有商人名利雙收躊躇滿志，也有無數失敗與沮喪交纏的陰云籠罩在商界的天空。悲與喜永遠不會那么固定，在瑞士洛桑管理學院公布的《世界競爭力年鑒(2007)》中，中國的國際競爭力排名從2006年的第18位上升至15位，而這時中國宏觀經濟在快馬加鞭的同時正無可奈何地朝著偏快過熱的方向傾斜，而強制和非強制的措施也以超出預期更快的速度出臺。金融大環境的能量或多或少地對專業技術領域發生著促變，環顧整個泛IT領域，無論是電信、IT、還是互聯網，都經歷著各自既定規律操縱下的種種變遷。

世界是豐富多彩的

互聯網第二春跡象明顯，從社區交友到視頻、從電子商務到搜索，似乎正迎來繼上一波網絡泡沫后的再度繁榮：期望已久的3G在2007年的最后當口終于不必遮遮掩掩，光明正大地開始規模化商用；投資黑洞終于可以在疲勞的設備商眼中閃耀誘惑的金光；軟件外包持續走熱，已經遠遠超越了早些年呼聲最大的自主知識產權軟件的發展，不得不說商業追逐的本質永遠是現實的利益而非人力所能為的口號；芯片繼續以十八個月產能翻一倍而價格不變的摩爾定律運行；跨國公司的核心技術帶動的聯動產業效應在中國大市場有著最佳舞臺，從配件到PC、從晶體管到大規模集成電路，IT業持續以驚人的速度向前飛進；阿里巴巴上市則把這種繁榮推向了一個標志性的高峰；VC們也使用了更為審慎的眼光來看待富于吸引力的獨特商業模式。

在這一年里，中國商界閃耀著幾個熟悉的名字，他們或以出人意料的個人行為或以異常突出的商業行動，在履行著企業職責的同時也向世人展示著自己的行事準則和個性色彩。這一年的關鍵詞還包括并遠遠不止以下這些：網游集體上市、分眾擴張、阿里巴巴上市、國美并購突圍……

網游界在這一年格外引人矚目。繼盛大、九城之后，又一波上市高潮發生在網絡游戲領域。先是在軟件領域拼搏了19年的金山，以網絡游戲之名成功上市，但其創業者雷軍的功成身退也不由得讓人黯然傷神；7月27日，完美時空登陸美國納斯達克，這是一家號稱致力于振興民族網游事業的企業；隨后，巨人史玉柱的再度歸來吸引了人們的視線，這次他帶來的不是保健品，而是一家叫巨人網絡的企業和一款《征途》游戲，11月1日，美國紐約證券交易所為它敲響了上市的鐘聲；其次還有網龍在香港創業板的掛牌上市，以及久游網等一批后起之秀也正在摩拳擦掌中……以至于時任盛大總裁的唐駿作出這樣的預測： “在可預見的幾年內，至少還有5家以上的網游企業將進行IPO。”

一方面是網絡游戲企業以火箭般的速度沖向資本市場，另一方面則是頻繁發生的資本并購與融合。5月16日，香港財華社集團宣布，收購網絡游戲公司杭州天暢網絡科技，代價為1.5億元人民幣；5月21日，九城宣布來自“美國藝電”的股權投資，投資金額約為1.67億美元；7月，盛大網絡收購成都錦天科技發展有限公司；8月15日，分眾傳媒CEO江南春洽購上海江畔傳媒廣告公司——該公司絕大部分客戶都在網游領域……

江南春一手創辦的分眾傳媒，正是接連不斷的并購行為使其成為媒體關注的焦點。最能讓人們記住的一次并購發生在2007年3月，分眾斥資2.25億至3億美元收購中國最大的互聯網廣告及互動營銷服務提供商好耶。在這次并購中，分眾顯示了其一流的并購整合能力。經過一系列整合之后的分眾目前已成為中國最大的數字化媒體集團，最新市值達到70億美元。

如果說網游企業的上市讓人們看到了中國互聯網游戲的希望，阿里巴巴的華麗上市則讓所有的中國電子商務為之一振。11月6日，阿里巴巴在香港掛牌上市。這次IPO華麗就華麗在這么幾項可以載入港股上市史冊的紀錄：香港聯交所上市融資額的最高紀錄、香港歷史上IPO認購凍結資金額的最高紀錄、香港歷史上首目上市飆升幅度的最高記錄。

勝利女神不僅僅青睞馬云一個人，在家電零售行業，又一巨頭承蒙其蔭蔽——2007年，在經歷了撲朔迷離的商戰游戲之后，國美完成了對大中電器的收購，加上之前對上海永樂、廣州東澤、深圳易好家等區域龍頭的并購，國美電器鞏固了其在國內家電零售連鎖市場的絕對龍頭地位。國美的國內市場份額占有率達到16％，部分一線城市的市場份額更高達50％，從而把蘇寧電器甩在了背后。

揮之不去的并購硝煙就這樣一直彌漫在2007年的上空，讓人記憶深刻的還有：G00gle以相當于兩個YouTube的價格并購DoubleClick；華為聯合貝恩資本以22億美元收購3C om的全部股份，這是華為歷史上一次重要的戰略投資，但年底的一次裁員風波為其添加了一絲陰影；宏基并購Gateway，7.1億美元的交易不僅改變了全球P C精英們的排序，也讓人們不由的聯想到惠普并購康柏、聯想并購IBMPC，從而做出判斷：PC業寡頭時代已然來臨；之外還有中國移動以2.84億美元收購巴基斯坦移動運營商巴科泰爾88.86％的股權，這意味著從2004年即開始將“走出去”戰略提上日程的中國移動，終于邁出了國際化的第一步。和舊時那些廝殺吶喊相比，這些表面理性的商業規則下，掩蓋的也是沒有硝煙彌漫的戰爭。而商戰的結局也很難在短期內看出輸贏，被收購者未必是失敗的一方，而今朝得意者也未必會在明日因為這樁并購而獲益。

馬云和他的阿里巴巴

馬云是2007年中國互聯網最耀眼的明星。

馬云有兩次成為公眾關注的焦點。一次是2005年阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)對雅虎蛇吞象式的收購，那段時間對馬云的報道鋪天蓋地，馬云說“滿大街都是自己的臉，自己都看煩了”；然后就是這年里阿里巴巴的上市，再次把馬云推到明星的位置。

與阿里巴巴上市神話同樣受到關注的，是上市之后馬云的身家，絕大多數人都會認為馬云將因此成為新一代中國巨富。但出人意料的是，馬云所持的股票只值22.7億元，馬云個人的持股數被包含在團隊持有的12.79％的上市股票中。這和盛大(www.shanda.com.cn)上市之后陳天橋個人持股75％、百度(www.baidu.com.cn)上市之后李彥宏個人持股25％形成了鮮明對比。而另一方面，馬云爭取的“全民持股”計劃，讓阿里巴巴的員工中誕生了數百名百萬富翁。

這一切來源于馬云獨特的財富觀。他認為，“真的想賺錢的人要把錢看輕，如果你腦子里只有錢，你是很累的，錢應該是一個副產品，你事業成功的話一定會有錢的。”直到上市之前的一次采訪中，馬云依然表示不知道自己在阿里巴巴所持股份的確切數字是多少，只說大概在10％左右。他說，“我在這家公司的建設過程中，不讓任何一個人或者任何一個機構來控制這個公司。”

2007年9月15日的網商大會上，馬云語出驚人：“未來我們將投資100億打造電子商務生態鏈!”顯然，一個半月后B2B上市的意義也落在了“100億”和“電子商務生態鏈”這兩個關鍵詞上。B2B上市決不是單個子公司的事情，而是馬云整個電子商務生態鏈戰略的一個步驟，上市帶來的一系列資本運作將會用于完善和拓展這個鏈條。信息流、資金流和物流是電子商務生態鏈最重要的三個環節。阿里巴巴、淘寶(WWW.taobao.com.cn)和支付寶分別解決了前兩個，物流成為缺失的一環。淘寶網總裁陸兆禧透露，“下一步我們需要專門的團隊去解決這個問題。”

除了需要完成信息流、資金流和物流這三大流的匯集，馬云說，我們下一步的整體發展戰略是從“Meet at Alibaba”走向“Work at AHbaba”。而這一轉變的標志就是2007年1月8日阿里軟件(WWW.alisoft.com.cn)的成立，把企業的營銷等外部需求引向企業內部管理的需求。阿里軟件總裁王濤希望，阿里軟件在3年之內發展200萬付費用戶，成為全球最大的在線軟件運營服務商。

2007年8月，在馬云最初創業的湖畔花園的一-幢二層小樓里，阿里巴巴集團孵化了一個最新項目——阿里媽媽(www.alimama.com.cn)，它進入的是目前百度(www.baidu.com.cn)和谷歌廝戰正酣的領域——中小企業的廣告市場。這是在“Workat Alibaba”戰略中落下的最新一枚棋子——中小企業在淘寶、阿里巴巴上做生意，用阿里軟件進行企業管理，而當企業需要更大的推廣的時候，到阿里媽媽上來。阿里媽媽采用的是類似“淘寶”那樣的C2C式的廣告交易方式，“我們的目標是建立一個廣告市場。中小網站的流量占整個互聯網七八成，但他們的廣告價值只占中國互聯網廣告的20％，這中間的落差非常大，我們希望把這些流量聚合在我們的平臺，通過一定的分類、質量評級等手段，滿足不同廣告主的需要。”

但阿里巴巴的野心并沒有止于“Work at Alibaba”，馬云說阿里巴巴未來的目標是“Live at Alibaba”。他宣稱這是三年之后要考慮的問題，但其實在一年前已經開始悄悄布局，2006年10月，馬云以3500萬元戰略投資了由阿里巴巴舊部李治國創辦的本地生活消費網站口碑網。

與“Meet at Alibaba”——“Work at AHbaba”——“Live at Alibaba”的發展鏈條并行的，還有阿里巴巴的國際化努力。在2007年9月的網商大會上，阿里巴巴CEO衛哲公布了阿里巴巴由中國香港到中國臺灣進而日本的國際化路線圖。與孫正義在2008年共同成立一家日本合資公司的傳聞已成定局。阿里巴巴甚至還派出第一個調研組赴印度進行市場調研，即將啟動印度戰略。

巨人闖進來

“網游是我了解的所有行業中最保守的行業，韓國人制定的游戲規則并不是法律，并不是不可違背的，《征途》正是無視了這些規則，只有打破了這些僵化的規則，才會成功。”在2007年上海舉行的第五屆ChinaToy上，史玉柱如此對媒體解釋征途的成功。

史玉柱所指的這些“規則”，包括了網游中限制對低級玩家的殘忍殺戮、懲罰隨意搶劫、鼓勵善良和平等，這本屬于網游行業“行規”的不成文規定。以出售攻擊性道具為盈利手段，使得低等級玩家可以通過購買先進裝備對殺戮者進行瘋狂反擊，而整個系統又處于不斷升級中，玩家們往往會發現自己進入了一個循環往復的金錢游戲中，這里只有一個終極控制系統，操縱著無底投入的黑洞。正是這種顛覆規范的行為，使得史玉柱成為了2007年度最受爭議的人物之一。

史玉柱的巨人網絡(www.ztgame.cn)公司憑借這款“出色”的游戲產品在2007年11月1日登陸納斯達克，其身價迅速達到約240億元人民幣，加上史玉柱所持的華夏銀行與民生銀行股票，其個人財富賬面值一度超過400億元人民幣。從2004年成立征途網絡，到2006年7月注冊巨人網絡科技有限公司，9月將征途更名為巨人網絡，再到11月的上市，史玉柱以三年的時間完美地實現了他的“巨人”情結。

2007年是網游企業的上市年。完美時空、金山(www，kingsoft，coin，cn)、網龍以及巨人，半年時間內4家網游企業先后登陸資本市場。而巨人網絡更是以超過10億美元的總融資額度成為在美上市發行規模最大的中國民營企業，其上市當天50億美元的市值也使其超過盛大(WWW.shanda.com.cn)成為中國市值最高的網游企業。

回首歷史，2004年11月，史玉柱成立征途網絡公司，開始研發網絡游戲《征途》。2005年1 1月，《征途》正式推出。2006年，《征途》的銷售額即達到6.26億元。2007年1月至6月，巨人網絡營收總額為6.87億元人民幣，相比2006年上半年同期巨幅增長了734.17％。同期凈利潤為5.12億元人民幣，凈利潤率達到74.5％，超過盛大和網易，成為國內最賺錢的網游公司。2007年巨人網絡的月銷售收入已經突破1.6億元，月利潤直逼億元大關。而截止到2007年第二季度，《征途》同時最高在線人數已突破107萬人，成為國內同類網游產品的第一，也是全球第三款同時在線人數超過100萬的中文網絡游戲。巨人的成功上市，更是在很大程度上回應了公眾對史玉柱和巨人的質疑與懷疑。

很多人認為，《征途》的成功得益于史玉柱腦白金式的營銷方式。進入網游不到一年時間，史玉柱就發現，網游行業幾乎是他所經歷的最保守的一個行業，到處都是江湖規矩，從產品形態到運作方式，幾年來都絕少有新意。史玉柱是一個從來不愿遵從規矩的人。在開發《征途》時，他讓開發團隊打破了以往所有游戲中枯燥的打怪升級環節，增加了許多升級的方式。而在2005年剛進入網絡游戲之時，他就宣布《征途》永遠免費，又幾乎和陳天橋同步開始向玩家發“工資”。

在銷售體系方面，史玉柱也格外重視網絡游戲的地面推廣，著重在網吧等環節上下功夫。在2006年多哈亞運會期間，史玉柱將征途網絡的形象廣告搬到了電視上，繼續自己廣告營銷的路線。2007年1月，征途網絡向成都玩家提出新口號：如果游戲玩家發現《征途》玩法不是最豐富，如果《征途》操作不是最簡便，如果《征途》單區同時在線不足萬人，抑或有其他游戲比《征途》更好玩，請玩家刪號，征途賠錢。這與幾年前史玉柱叫賣腦白金時“如果腦白金無效，就請告訴身邊一百個人”的口號如出一轍。

在史玉柱看來，網游企業具有清晰的贏利模式和高額的利潤——幾乎所有企業的毛利率都在90％以上。一款投資僅4000萬元人民幣的《征途》，讓巨人站到了網絡游戲的頂峰。這樣的高利潤背后同樣隱藏著高風險。而這也幾乎是國內所有網絡企業的問題，一款游戲支撐一個企業，讓這個行業多了些風險和變數。《征途》之后，巨人網絡在2007年9月底啟動了其第二款現代戰爭題材網絡游戲《巨人》的“雙版”內測。而其購買的《萬王之王3》也將于2008年面市。有人評論說，這是一個把中國人性格吃透的企業家。所以，從腦白金到征途網游，史玉柱總能以一種極端的方式攀至市場銷售的巔峰。

“躲無可躲”的分眾

縱觀分眾(www.focusmedia.cn)2007年所展開的一系列的收購動作，不免讓人眼花繚亂：2006年初以3.25億美元股票加現金的方式收購聚眾，解決了這個在樓宇電視廣告市場的最主要競爭對手；2006年8月，以數百萬美元收購影院廣告公司ACL70％股份，完成了它在全國影院網絡中的布局；2007年3月，收購好耶廣告網絡(www.allyes.cn)全部股份，這意味著分眾傳媒正式進入新興的網絡廣告市場。2007年12月，同賣場數字廣告網絡運營商璽誠傳媒達成協議，收購后者的全部股份，進一步擴展其數字廣告網絡在中國大型連鎖超市的覆蓋范圍。還有國內市場研究機構艾瑞咨詢——艾瑞對分眾的意義，顯然關鍵在于目標受眾的信息。

這所有的線路，不論是大是小，是直接還是曲折，所指向的目標卻是一致的：打造中國最大的 “生活圈媒體群”，覆蓋人們家庭以外的各個時空。從商務樓宇到賣場終端，從公寓電梯到互聯網，如果你能想象到生活領域中的某個空白，也許這就是分眾以后要涉足的領域。

通過收購所帶來的利好消息一直不斷。分眾2007年第三季度財報顯示，其第三季度總營收為1.514億美元，同比增長149.6％；凈利潤為4660萬美元，同比增長72.6％；數字戶外廣告營收為9470萬美元，比上一季度增長23.3％。同時有來自資本市場的認可：美國東部時間12月24日，分眾傳媒正式進人納斯達克100指數，與微軟、谷歌(WWW.g.cn)、英特爾(www.intel.cn)、甲骨文等世界科技巨頭公司并駕齊驅。這也是第一個被計入納斯達克100指數的中國廣告傳媒股。

那么，分眾覆蓋率究竟有多大?可以舉一個形象的例子：在北京、上海、廣州等一級城市，如果你一天在寫字樓、公寓、社區電梯、公交車站等地方，總共看到10個廣告，那么，有9個可能是分眾所代理的。因為分眾在這些地方的覆蓋率已經達到了90％。這個“可怕”的現象正是分眾所預期的：用一種高明而又不讓人反感的方式，讓廣告占據你現實生活圈子中所有的空白點，讓你躲無可躲。縱觀國際上知名的媒體集團，無一不是靠規模性取勝。比如默多克所領導下的新聞集團，通過轉戰全球，將其眼中有價值的對象納入囊中，如今已經成為世界上最有影響力、覆蓋最廣泛的媒體巨頭。相比新聞集團，分眾依然有許多尚需補充的空白。

國美帝國

在大張旗鼓地多元化經營表象下，黃光裕的帝國輪廓在一場又一場的資本游戲中逐漸明朗。

2007年的減持國美股票、意欲拯救中關村于債務危機，已經被視作這個家電零售業大鱷的一次資本冒險。深感盛名之累的黃光裕也許會對此很無奈，但在外界眼里，這個排名多了一層深意：黃光裕已經從“資本運作高手”向“投資家”蛻變。

在中關村事件冷卻的同時，鵬潤集團積極競爭上海長風地塊成為了市場猜測黃光裕動機的又一依據。黃光裕曾經在一次公開場合表態，零售業是天天都有流水，天天都有利潤，而房地產是一次性投入，一次性獲利。這無疑暗示著，通過零售業獲得的現金流對其謀劃的房地產業務是重大支持。而在他大肆擴張房地產業務的今天，如果真按國美電器總裁陳曉所說，黃的套現是準備將地產項目上市，那么不難預期的是，地產在大國美網絡中已經從幕后準備走到臺前。

但在這之前，它仍然需要鞏固自己的家電霸主地位。2007年是國美電器成立2。周年。在這20年的時間里，國美電器由北京珠市口一家面積不足100平方米的電器店，轉變成了一個占有國內家電分銷市場35％份額的零售帝國。

在這個有紀念意義的二十周年年底，黃光裕以36.5億元的現金，大手筆收購了曾經的對手——大中電器。

吞并大中之后，它的對手就主要剩下了蘇寧電器。根據陳曉的回答，并購之后展開的整合步驟，將會圍繞著“穩、快”兩個字進行。國美將按照國美的管理能力和標準來整合大中，把大中的系統管理能力、盈利能力提高到國美的平均水平上。從長遠來看，國美顯然并不滿足于在華北市場上的巨頭地位。國美有一個未來的明確目標是在2015年，成為一個世界范圍內最優秀的、規模第一的家電零售企業。在這場撲朔迷離的資本游戲中，國美贏了，但從長遠來看，博弈才剛剛開始。國美能否成為最終的贏家?這個答案也許會很快揭曉，也許還需要漫長的等待。

蘇寧總裁孫為民對媒體表示，放棄并購大中之后，他的心情是“如釋重負”。但單單從這官方性的發言中，很難揣測出蘇寧管理層此時的復雜心情。畢竟，“為他人做嫁衣”，即使這嫁衣未做成，自己也看不上眼，但情敵穿上嫁衣時那份光彩照人，多少也有點刺眼。雖然不承認有任何危機，但是蘇寧卻將自己的開店計劃大大提速，今明兩年就要在京新開40多家店。

從大環境來說，目前中國家電零售業經歷了類似于春秋時期的“諸侯混戰”局面，已經向“戰國七雄”局面轉變，在經過長期激烈的競爭之后，一些頗具規模的零售企業已經出現，同時，百思買(WWW.bestbuy.com.cn)這樣的國際品牌企業也開始入侵。專家預測，在未來5年內，大型專業家電連鎖在家電銷售渠道中的比重將上升到56％。類似于國美與蘇寧這樣的寡頭，勢必將進一步加速對眾多零散力量的整合清洗，家電零售行業將重新洗牌。

金山重生

2007年10月9日，金山軟件長達8年的上市長跑，終于在香港撞線。當日，金山在香港聯交所掛牌上市，開盤價3.9港元，午盤漲幅即超過50％，最終以5.00港元收盤，高出招股價3.60元港幣38.9％。投資者的關注和熱捧，終于讓雷軍松了一口氣。金山的上市，造就了董事長求伯君和當時的CEO雷軍這兩位身家達數10億港元的富豪和100位身家超過100萬元的金山員工。而對于金山來說，上市更重要的意義在于這個市場終于接納和認可了金山，曾經備受置疑的金山依然能夠“驕傲地活著”。

有評論提及，“金山的艱難上市路程或許證明了通用軟件產業在中國的發展現狀，在微軟與盜版的夾縫中生存面臨著多大的困難。”

2007年的秋天是金山的好季節。IPO之路終修成正果，而三大業務線也紛紛取得突破：8月，金山毒霸通過了國際權威評測VB100％的測試，成為首款通過VBl00％認證的國產反病毒軟件；同一時期，WPS Office 2007發布；9月，金山耗時3年之久研發的網絡游戲《春秋Q傳》正式公測。19年，三條業務主線，金山始終不急不緩，不溫不火。

毒霸在雷軍看來一直都是金山的核心業務，但是外界有太多誤解，讓他無從解釋。“從2005年開始，毒霸面臨的是一種從線下到線上的轉型。”傳統的代理商營銷模式讓毒霸的利潤被壓縮到了極點。2004年，雷軍差不多每天從晚上8點到凌晨4點，在網上搜集各種有關互聯網的資料，三個月之后，雷軍做出決定，在2005年宣布金山毒霸免費，采用點卡充值的方式來出售其殺毒軟件，用戶可通過包括網銀支付、點卡支付等多種方式來付費使用殺毒軟件。“從免費到現在，我們訂閱客戶數量非常之大。網上的業績遠遠超過了線下銷售。”

相對于WPS和毒霸，網游無疑具有更大的產業空間和市場機會，這也讓今天的網游背負著金山最大的期望。進軍網游曾經一度讓金山陷入跟風的質疑中，雷軍有些無奈，“金山1995年就開始研發游戲，是整個行業里第一家做游戲的公司。”2000年6月，金山開始涉足網絡游戲，也是國內最早一批做網絡游戲的。一切都親歷親為研發，起步自然比別人晚。所以在2003年金山網游產品面市時候，給大家的印象只能是，金山又遲到了。“這是因為金山總是選擇了一個最難的坡去爬。但研發是我們的核心，是我們最擅長的事情，所以即使最難的坡，也注定是我們要走的路。”雷軍當時對《互聯網周刊》說。

但是隨后選擇激流勇退的雷軍，讓外界對金山有了眾說紛紜的猜測。金山在香港成功上市，從某種意義上說，雷軍完成了他對金山軟件的歷史使命，金山的每一個人都會感激他，包括公司董事長求伯君。

雷軍在位期間，從WPS、金山詞霸、金山快譯到金山毒霸，金山軟件(www.kingsoft.com.cn)誕生了一大批在中國市場家喻戶曉的通用軟件。不過，這些軟件盡管捧回了無數獎牌、獎章，但卻沒有給金山軟件帶來滾滾財源。原因很簡單，中國缺少通用軟件快速成長的土壤。盜版現象嚴重，讓很多國產通用軟件的日子都步履維艱。所以在2004年，金山軟件依靠自主開發的游戲殺人了網游產業。當年，金山網絡游戲的收入就取得了與通用軟件平分秋色的地位，而從2004年到2007年三年間，金山軟件甚至取得了高達68％的復合增長率。如今，金山三分之二的收入來自于網絡游戲，金山毒霸的線上銷售比例也超過了傳統渠道。

這表明金山軟件的DNA已經產生了悄然改變。從一家不溫不火的通用軟件廠商，金山軟件已經向一家充滿活力的互聯網公司演變。

TOM私有化

2007年3月5日，香港聯交所表示，TOM集團擬對旗下TOM在線提出私有化。根據香港聯交所網站的資料，TOM集團當時持有TOM在線65.73％股份。

上市公司私有化，是資本市場一類特殊的并購操作，與其他并購操作的最大區別，就是它的目標是將被收購上市公司下市，由公眾公司變為私人公司。按照去年3月的聲明，TOM集團計劃每股1.52港元將TOM在線私有化，較停牌前1.14港元的股價，溢價33％，較04年3月TOM在線分拆上市時招股價每股1.5港元，溢價約1.3％。每股美國預存托股份則代表80股“計劃注銷股份”，但持有TOM在線9.9％股份的周凱旋不參加此次售股計劃。

轉至同年9月，在香港和美國兩地上市的TOM在線(2383，HK Nasdaq：TOMO)按照私有化計劃，于9月3日9：30從香港創業板退市，并于美國時間9月6日從納斯達克退市，成為首家實施退市計劃的中國互聯網公司。整個私有化涉及資金15.7億港元，私有化計劃生效后，TOM集團將持有TOM在線已發行股份的90.002％。

TOM集團在解釋私有化原因時表示，TOM在線的核心電信增值業務受運營商政策影響較大，業務下滑明顯。私有化后，TOM在線在作長期投資決定時，無需因獨立上市地位而承受短期壓力。

這應該給同類性質的國內中小互聯網公司一定啟示。上市的成本和財務審計壓力并不適合每一個寄望于獲得更多資金的公司，比如藝龍、金融界(www.jrj.com.cn)、華友世紀(www.hurray.com.cn)和掌上靈通這些公司受行業影響或自身經營所致，在過去數個財季中已經開始停止增長，而且利潤大都降至100萬美元以下，一年的凈利潤甚至只能剛剛抵消上市公司的管理費用；從業務層面看，這些公司大都在核心業務上陷于困境，亟需注入或依附于新的資產，以產生新的價值。TOM在線的高賣低買，無疑是給類似處境的公司開了退市先河。華為爭議

盡管收購3Com一事并未成功，但華為的形象已經由此改變。也許無須去猜測華為此舉是想要彌補自己的哪條產品線，也不必真的對華為發言人所表示的“提升端到端的解決方案競爭力”而按圖索驥。一個大膽的預測是，這次參股3Com，不過是華為的又一次資本運作。商人的行為本質是低買高賣從中獲利，而今天的華為，已經逐漸脫離開以往那種古板的研發者形象，有了更多的商人投機色彩。

華為近年來在海外市場頻頻出擊，在國內則早巳成功地攻陷了最大的固網運營商市場。豐富的市場經驗在某些時候積累漸變為資本沖動是完全合乎情理的，這種說辭也許比華為一開始就對3Com虎視眈眈并潛伏良久發動攻擊的說法更能讓人接受。

這是在資本層面表現的華為色彩。它和以往華為著力塑造的實干家形象有所差距。2007年對華為而言另一種不平靜，來自它的人才隊伍，這也是以往華為形象的另一個塑造途徑：半軍事化管理的企業大學。可這一次，只是由于員工自殺事件等負面新聞，顯得過于悲壯。

不僅如此。2007年年底，一部新《勞動合同法》的出臺，讓他們又多了一些新鮮的話題。這部法規也在企業的人力資源部“一石激起千層浪”。華為無疑處在這層浪的尖峰。

在新法面前，很多企業開始重新調整自己的人力資源管理政策。華為所采取的做法是：要求所有工作滿八年的員工在2008年元旦之前，先后辦理主動辭職手續，再競爭上崗，與公司簽訂1～3年的勞動合同，對于那些主動辭職的老員工給予相應的補償。與此同時，華為將有選擇性地與“自愿辭職”員工重新簽訂勞動合同，薪酬略有上升。華為的這個做法，頓時激起輿論的激烈討論。基本上出現兩種聲音：一種聲音認為華為此舉不僅保護了企業平等的競爭機制和新鮮的生命力，同時也安撫了那些為企業做出貢獻的老員工；另一種說法則認為，華為此舉是對新法的公然挑釁。

要了解華為此舉的真實意圖，我們必須注意一個細節：“自愿辭職”員工都握有華為股份。因此，有專家解讀：華為此舉，目的是把過度分散的股權結構集中起來，不斷向“核心”靠攏。

任正非曾經這樣評論華為之前的一次集體離職，“任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。”

因此，這不僅僅是一場簡單的勞資關系事件，它所折射出來的，是一個企業在不斷發展、迅速膨脹的過程中，所采取的人力資源戰略以及企業文化上的戰略管理，在對自身所進行的清理中，保持活力和凝聚力，引發創造力，輕裝上陣。企業關心的是效率，公眾關心的是公平，公平與效率是否能有效調和，這恐怕正是華為集體辭職事件變成熱點話題的原因所在。