貝塔斯曼：風流總被雨打風吹去

1995年，世界傳媒四大巨頭之一、位列世界500強之林的貝塔斯曼進駐中國市場。中國國內圖書市場驚呼：狼來了！

13年間，它給中國圖書市場注入了一針強心劑，改變了中國人傳統的購書方式，它讓中國的讀書人輕輕松松地記住了“貝塔斯曼”這一別扭的洋名字，它在中國創建了有史以來最大的圖書俱樂部，以讀書會友的方式囊括了中國150萬會員。然而令人意外的是，奮斗13年竟然沒有盈利，收獲的只是一籮筐的牢騷。2008年7月，貝塔斯曼宣布終止在中國的全部業務。

一個風風火火來的世界500強企業，在中國市場上轟然倒下了。在震驚和悵惘中，人們不禁要問，貝塔斯曼緣何落此田地？

2008年7月6日，北京交通大學的小燕收到貝塔斯曼的信件。兩年以來這一發件人如忠實的情人每月必寄一封，可這卻并未讓小燕感覺甜蜜如怡，反倒覺得如夢魘一般糾纏不放，因為信里永遠是發不完的圖書訂購目錄。小燕知道即便自己不訂，公司也會以“推薦書”的形式郵寄過來一本，你買也得買，不買也得買，還不如自己挑一本差不多的。然而今天拆開信來，卻讓小燕大吃一驚：

尊敬的會員：

在此我們很遺憾地通知您：經過了詳密而慎重的戰略性業務評估之后，貝塔斯曼決定終止中國書友會業務。

……

從7月7日起，書友會將不再受理任何新的訂單。同時，我們會對任何未出貨的訂單和賬戶內未使用的金額以郵政匯款形式返還給您。

……

如果您對會員賬戶有任何問題，請您于2008年9月25日前撥打書友會呼叫中心熱線：021 5463 1111 / 6476 5599（受理時間：每天上午9點至下午6點），或登陸www.bol.com.cn查詢余額，申請退款。

我們再次感謝你的理解與支持！

貝塔斯曼中國書友會

2008年7月

據貝塔斯曼向媒體公布的數據顯示，像小燕一樣的“貝友”中國有150萬，目前賬戶上仍有余額的會員人數達50余萬。

英雄落難

它是響當當的貝塔斯曼。173年前它誕生于德國，173年的歷史里它躋身世界四大傳媒巨頭之列，位列世界500強公司，在全球它擁有5500萬會員相當于一個意大利國的人口，它是全球最國際化的傳媒集團。

記得貝塔斯曼進駐中國市場時，由于中國文化出版業的特殊限制，相對于眾多跨國企業來講它走的路最為曲折，它也是最努力去適應中國國情的外企之一：

1993年德國總理科爾首次訪華時，貝塔斯曼公司的代表就“順勢”作為訪華團成員來到中國。

到1995年，貝塔斯曼更巧妙地與上海新聞出版局下屬的一家科技圖書公司一起，以合資形式成立了上海貝塔斯曼文化實業有限公司，并與中國科技圖書公司合作成立了貝塔斯曼書友會。

2003年，貝塔斯曼獲得民營企業北京21世紀圖書連鎖公司40%的股份，由此貝塔斯曼“繞過”中國限制外資從事圖書零售的規定，成為首家中外合資全國性連鎖書店。

2004年，貝塔斯曼甚至爭取到了讓當當網、卓越網覬覦良久的專屬郵政編碼，這樣客戶的購買周期可以減少三到四天。

2005年，它拿到了第一張在中國經營圖書批發業務的外資牌照。

這樣在世紀交替的中國圖書市場，一面是貝塔斯曼芝麻開花節節高，一面是國內圖書市場直喊：狼來了！可無論怎樣驚呼吶喊，市場規律仍不留情面地對呆板落后的國內售書模式奏響摧枯拉朽的喪鐘，國內圖書市場繼而出現了前所未有的騷動和熱情：送書上門，個人會員卡，精美會員冊，1元、2元可買20、30元的精品書，入會后8折甚至更大的折扣，精美購書禮品……這些時髦新奇、充滿誘惑的售書方式吊起了上個世紀90年代中國讀者的胃口。那時候成為貝塔斯曼的會員是時尚讀書的代名詞，更是一種新潮文化的標志。現已工作的吳廣宇對記者說：“剛知道貝塔斯曼的時候我讀初中，1、2元買本那么好的書，感覺超便宜，特興奮地就入會了。后來班級生活委員發信的時候，我發現厚厚的一疊都是貝塔斯曼郵來的信，原來班級同學大部分都是‘貝友’了”。

回想貝塔斯曼這13年里的摸爬滾打，確實給中國圖書市場注入了一針強心劑。它改變了中國人的傳統購書方式，讓中國的讀書人輕輕松松地記住了“貝塔斯曼”這一別扭的洋名字，它在中國創建了有史以來最大的圖書俱樂部，它以讀書會友的方式囊括了中國150萬會員，它開造了中國首家網絡書店……

貝塔斯曼擁有的一切，卻并沒有成功。13年的苦心經營它沒有實現盈利，反倒在中國留下了無盡的牢騷。13年后的今天，貝塔斯曼在中國難以為繼，最終宣布終止作為股東之一的21世紀圖書連鎖書店業務和上海貝塔斯曼文化事業有限公司全部業務。就這樣，一個風風火火的世界500強企業在中國市場上，折戟沉沙，轟然倒下了。

敗走“麥城”

一個企業要生存，在啟動營銷程序之前必須考慮公司的市場環境，并且要及時根據內部環境、微觀環境以及PEST宏觀環境的變化調整自己的經營戰略，以確保企業在激烈的市場競爭中贏得優勢。

縱觀貝塔斯曼在中國市場13年來的表現，我們不難發現領導者的決策未能及時跟進三大環境的變化，特別是PEST宏觀環境要旨，即Political Factors（國家政策或者法律）、Economic Factors（經濟力量）、Sociocultural Fators（社會與文化力量）、Technoligical Factors（科技力量）四方面要素。

在國家政策方面，中國政府明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務，加入WTO以后，雖然政策上有所放寬但俱樂部仍不可以獲得出版權，只能賣中國版圖書。而國外俱樂部可以專門向出版社購買版權，出俱樂部版圖書，價格通常只有市面圖書的6折。在中國貝塔斯曼沒有出版權，其產品與本土企業并無區別，自然也沒了比較優勢。盡管貝塔斯曼也曾試圖以各種合作方式插手圖書產業鏈的每個環節，但是它始終受工商局注冊的合作伙伴和政策的限制，無法發揮其舶來者的優勢。

事實上，政策限制并非是其必然倒閉的原因。出版權的限制并非只為了限制貝塔斯曼，問題的關鍵還是如何調整自己，適應環境。不做出版同樣可以做好銷售，當當、卓越等后來者居上的圖書銷售企業不也把“蛋糕”越做越大嗎？

就經濟力量方面而言，貝塔斯曼始終是高成本運營狀態。

一位貝塔斯曼員工透露，2007年貝塔斯曼的直郵業務收入僅為5000萬元到6000萬元人民幣。而為招募會員，貝塔斯曼每年在大眾期刊上投放的廣告費達六、七百萬元，為會員提供的免費贈閱郵冊花費就近3600萬元，這兩項加起來就已經達到了4000多萬元。另外包括水電、員工工資等經營成本，打折競爭以及花銷巨大的38家實體店還未計算。據貝塔斯曼公司介紹，其公司分布在全國共有38家實體店即二十一世紀連鎖書店，其投入成本是巨大的。比如，在北京魏公村的一個200平方米的店鋪，一月的租金就需要幾萬元。居高不下的房租使得連鎖店業務入不敷出。

“會員條款過于苛刻，甚至有的會員因逾期未買書竟收到律師的‘恐嚇信’； 圖書品種單調品味不高；欺負怠慢讀者和供貨商；管理費用奇高；書價遠遠高于其他網絡書店的價格……”在網上隨便一搜就可以看到眾多網友的抱怨和聲討。貝塔斯曼具體的經濟管理政策也是眾矢之的。

社會與文化力量分析.貝塔斯曼在中國建立實體店，這種直接復制歐洲模式的經濟理念導致與中國產生“排斥反應”，管理嚴重水土不服。

在歐洲去書店買書、看書是人們習以為常的生活習慣；高書價、低房租也是貝塔斯曼實體書店在歐洲遍地開花原因。但在中國，讀書是部分群體的生活習慣。居高不下的房價，微薄的圖書利潤，“反向剪刀差”剪掉了貝塔斯曼的生存之本。

在貝塔斯曼的經營策略中，書友會是其重要根基。在德國，書友會不僅受到那些愛聽德國民樂、持傳統思想的老人歡迎，對于任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。而在中國，書友成員以學生居多，這就意味著中國書友會的流動性大、不穩定性大，這與歐洲以家庭為主的書友會有著本質區別。“貝友”王璐說：“在中國買書要是圖全，那就去新華書店萬本圖書的海洋里了，誰去貝塔斯曼那僅有幾百本的店面里啊；圖便宜，那就直接上當當網、卓越網了。”最后，貝塔斯曼出現了“肥水只流外人田”的境地。

當然不排除另一種因素，即讀者的信用問題。南京大學出版研究所所長張志強在接受某媒體采訪時曾說，在國外一旦加入俱樂部成為會員，每月或每年必須購買一定金額的書，如果不買，俱樂部有權代為購買，并直接從你的信用卡上扣款。而在中國，好多人是沖著便宜入會的，只享受短期好處，而拒絕成為長期客戶。

貝塔斯曼選書品味與會員的巨大差異，實際上更透露出了深刻的文化背景差異。一位“貝友”說“貝塔斯曼選擇的書目品味過低，一直都是《心靈雞湯》類型的青春勵志書，再就是言情小說，像一些專業書籍根本找不到。這些書我初中畢業就不看了。”

技術力量上看，貝塔斯曼領導層犯了致命的錯。

在西方有一句很出名的諺語：the straw that breaks the camel's back（譯：壓死駱駝的是最后一根稻草），而壓倒貝塔斯曼這匹大駱駝的恰恰是網絡技術這根草，這個時代，網絡猛于虎。很多業界人士、會員消費者以及媒介分析人士均認為貝塔斯曼最后敗走中國，實際上是敗給中國的網上售書機構。當當、卓越可以把書打折到三四折，但是貝塔斯曼不敢，因為它背后有沉重的高額成本牽制著。 “青山擋不住，畢竟東流去”，網絡帶給消費者的經濟實惠、交易便利、品種繁多是任何形式都無法比擬的。

對于網絡技術，事實上貝塔斯曼并不是一竅不通的門外漢，恰恰相反，它曾經締造了中國第一個網絡書店。滑稽的是貝塔斯曼最后把到嘴的鴨子眼睜睜地放飛了。

據了解，貝塔斯曼早在1998年就已經推出了“書友會在線”，網上訂購、線下配送的圖書銷售方式仍讓人們覺得耳目一新，當時它絕對堪稱中國網絡書店的先驅。2000年12月，它又全額投資成立上海貝塔斯曼商業服務有限公司，開通貝塔斯曼中國在線(BOL)，其固有的“網上書店直郵和會員書店互動連鎖”的銷售模式開始在中國應用。好景不長，之后中國區總裁易人，德國總部又改弦更張，剝離其BOL等電子商務公司并出售，貝塔斯曼將重心移到了書友會“直銷業務”，再之后見到的就是中國貝塔斯曼書友會實體店數量迅速膨脹。與此同時，貝塔斯曼也只能任前對手當當和卓越迅猛發展，火熱串紅。這一轉折對于貝塔斯曼來講無異于是個致命的打擊。可是很遺憾，貝塔斯曼死死抓著直銷購書這棵搖錢樹。新總裁倒不及比爾?蓋茨有眼光、運氣好了，最后只能隨同貝塔斯曼成了時代革新進程中的犧牲者。

雨打風吹去

在上世紀末，貝塔斯曼新穎的圖書銷售模式對當時仍然停留在傳統賣書的新華書店造成了極大的沖擊。而今，貝塔斯曼——這個曾經在中國圖書業無比響亮的名字，卻在中國熱鬧的奧運年里帶著無法解釋的倉促和難以掩飾的遺憾悄然離去，最終散落在歷史的扉頁里。它的折戟勾起了德國總部的哀愁，牽連了消費者的手續之煩，更有貌似冷靜思考、心里卻有幾分暗喜的主兒們。

遙想13年前，與貝塔斯曼的資金、人才、管理、業態等多種優勢相比，未經市場大潮充分洗禮的國內圖書銷售企業，確實有點像只羸弱的“羊”。而在狼口邊求生的13年里，中國圖書業可謂韜光養晦、奮起直追，其規模實力與服務水平早已今非昔比。然而，今日貝塔斯曼敗走麥城，只以成敗論英雄并設想中國本土公司有可能取而代之，這種高枕無憂的想法是不全面的，也是危險的。

退出并不意味完全失敗。貝塔斯曼在中國打拼的13年，他們所體現出來的寶貴的品質——耐心與執著，是值得中國企業學習的；他們在經營中的眼光和創新，是值得我們好好參悟的；他們的全球化經營、本土化執行的策略，是未來傳媒事業發展的必然趨勢。畢竟，外國資本進入中國有個適應過程，而我們在這一次交鋒中只是贏在了自家門口，試問我們的圖書銷售出版企業又有幾家開到了德國人家門口呢？

未來全球化的經濟發展趨勢，國內外圖書業“你吃我、我吃你”的模式已經過時，而“你中有我，我中有你”的全面合作態勢必將到來。