追隨沃爾瑪

過去幾十年里，成為全世界最大零售商的供應商的核心標準是“天天低價”。但條件開始變化了。

2008年立冬，天色漸晚，一輪紅日慢慢地墜入海中，寒風正緊。在大連市瓦房店地區瑞華景年物流公司的物流倉庫內，人們還在揮汗如雨地忙碌，他們將一箱箱當天從附近村民手中收購的蘋果倒入藍色整理箱。該公司隸屬于大連興業源集團，因為擔心氣溫突降可能會凍壞晚收的水果，集團總經理劉巖花了一個半小時從市內趕到這里。她提醒在場的人：“一定要抓緊時間收(蘋果)。”在她身后，蘋果如同一條紅色長龍般正通過流水線分揀、裝箱，最后被送入東北地區最大的氣調冷藏庫內——隨后它們將通過興業源集團的物流系統配送到沃爾瑪分布在中國各地的門店里，作為鮮果出售。

就在興業源的員工和當地農戶忙于搶收蘋果的這兩個月，全球經濟衰退已經傳導到中國北方這個名不見經傳的沿海小城。這里是中國向俄羅斯出口水果的傳統地區，經濟危機導致俄羅斯水果訂單數量和價格銳減。據當地農民說，一箱蘋果下訂單時還在正常價位，20天后進集裝箱時因為匯率變動價格就會暴跌——果農們閑暇時圍坐在火炕上談論盧布走勢已經成常事。忙碌之余，村民們不忘詢問劉巖：“經濟危機到底是咋發生的，一(發生)危機外國人(是不是)就不吃水果了?”

和生鮮果蔬打了20年交道的劉巖能夠意識到，2008年對于該地區農民和興業源集團，都是關鍵的一年：外銷不暢；另外，由于受氣候因素(主要是雨水過多)影響，今年中國蘋果主產區符合出口和各大超市需求的一級商品果產量大減，買家們調低收購價已成定局。收購價格降低，農民散戶和小型合作社首先受沖擊。中國農民素來習慣用腳投票：一旦認定某種農產品賣不出好價，會立刻改種其它被認為能夠賺錢的農作物。2007年，興業源集團向沃爾瑪供應了2.9萬噸水果，占到其水果總產量的20％以上。由于該集團擁有兩千多畝農業生產基地，規模足夠大，可以與沃爾瑪這樣的大型零售商長期合作，依靠降價促銷來實現薄利多銷，保證集團下屬果農收入，穩定他們種果樹的信心——這使得劉巖和興業源集團的員工有充分的理由為沃爾瑪等客戶加班加點。

但是，對劉巖乃至全中國的任何供應商來說，沃爾瑪總能引發他們“愛恨交織”的情感。一方面，經濟危機導致全球的顧客紛紛涌入沃爾瑪購買低價商品，這導致沃爾瑪從年初至今的股票漲幅為21.9％，成了蕭條時代最大的勝利者；另一方面，這一成績使得它的買手們議價資本更為雄厚，對供應商的要求經常花樣翻新。就在半個月前，劉巖到北京參加了沃爾瑪可持續發展大會，在會上，她被告之，沃爾瑪將啟動“綠色供應鏈”計劃。他們要求供應商保證其各工廠遵守地方法律，并與沃爾瑪在環保和節能降耗方面簽定協議。在三個月時間內，那些通過沃爾瑪將產品出口到美國、英國和加拿大的中國供應商就要開始逐步履行這一新的協議，3年后，全球的供應商都將遵循新的標準運營。在整個過程中，沃爾瑪將對這些工廠定期進行嚴格審核。

從全球來看，這是沃爾瑪試圖改變其“低價殺手”冷血形象的重要一步。一直以來，沃爾瑪都被詬病為過度重視低價，卻忽略了供應商對當地環境造成的破壞。但“誰來承擔革新中上漲的成本”成為了會議中臺下臺上中國供應商們熱議的中心。尤其在全球經濟衰退時，這種付出有可能拖垮一個典型的靠低人工成本卻在管理上缺乏創新和彈性的中國制造企業。

沃爾瑪全球CEO李斯閣對在場的聽眾們說，一反沃爾瑪過去經常更換供應商的慣例，他們將會找出那些在各方面值得信賴的供應商長時間合作，給他們更多的訂單。這些訂單為那些被選中的供應商們帶來了規模效應和穩定的贏利，他們可以將更多的資金投入擴張和生產革新。也許是意識到了臺下人們的焦慮，李斯閣在講話的結尾特別強調：“和破壞中國的環境相比，沃爾瑪寧愿為此多付錢。”

“不管怎么樣，”臺下的一位供應商小聲嘀咕：“這(其實)就是洗牌。”

有機之路

劉巖來不及和其它供應商談論沃爾瑪新政的影響，匆匆趕回了大連。這一季，正是當地的農忙時節，劉巖不僅要趕回去督戰今年的收獲工作，還要為公司來年的發展做好準備。

事實上，興業源集團是能從沃爾瑪新政中立竿見影獲得好處的供應商之一。沃爾瑪公司副董事長麥道克對《環球企業家》說，經濟蕭條時，沃爾瑪的商品品類必定會發生調整，其中生鮮食品的數量和比例都將有所增加。早在今年7月，沃爾瑪就開始與興業源集團商量建立有機果園。沃爾瑪希望，興業源可以在三到五年之內，將現有的兩千多畝綠色農業生產基地一次性轉換為有機農業生產系統。這樣，沃爾瑪可以從興業源集團那里，得到更多符合歐盟地區標準的水果產品。這也是沃爾瑪“綠色供應鏈”的突破口。對于沃爾瑪而言，所謂的“綠色供應鏈”本質是讓產品的生產環節標準化、流程化，“而生鮮食品恰恰是最難標準化的一部分。”麥道克說。

劉巖和興業源集團已經在沃爾瑪的標準體系中經受過無數次洗禮。時隔8年，她對與之初次合作時那種“痛苦”的感覺仍舊記憶猶新。由于最初做批發起家，興業源集團習慣隨意為之，蘋果裝箱時不分大小，沒有統一包裝。當他們將大小不一的蘋果裝進同一個箱子送到沃爾瑪時，曾被他們的采購人員戲稱為“四世同堂”。采購人員從篩選蘋果大小開始對劉巖們提出要求，通過訓練，把果子賣給興業源的農民逐漸習慣了在摘果子時按照超市要求的直徑大小，分成四個等級。緊接著，沃爾瑪的采購者又提出了新要求，他們對劉巖說：“你看能不能把這些蘋果按照色差再分一下類?”

除此之外，沃爾瑪對統一包裝的堅持也讓興業源集團付出了“代價”，他們花了大量時間去尋找合格的包裝材料。這里的包裝材料不僅包括成果的“網套”，也包括果子未長成時的束果袋。在興業源幫助農戶找到優質的包裝后，雖然曾有人嫌價格太貴，但村民逐漸發現，統一采購的束果袋因質地光滑柔軟，使蘋果顏色更為紅潤，一級果比例大為提高。

就這樣，在沃爾瑪采購的“百般挑剔”下，興業源集團漸漸走上了“水果專業化”的道路。劉巖后來意識到，對供應商來說“水果專業化”表面看是按照水果大小、色差、重量、果型層層篩選，將水果分出相應級別，但零售商可以按不同級別的水果對應不同市場群體進行銷售。以蘋果為例，通常蘋果分為三級，一二級蘋果可以在市場上正常銷售，其中一級水果可以賣到較好價錢，而三級果只能用于促銷。銷售商可以根據市場的反饋信息，指導供應商合理安排每一等級蘋果的生產和定價策略。現在，每年水果進入成熟期以后，興業源和沃爾瑪采購人員都會坐下來研究當年的水果銷售趨勢，制定收購價格，并預測研究下一年的果業走勢。

在沃爾瑪不斷“刁難”供應商的這些年，不斷有人因為“不堪忍受”而退出沃爾瑪的供應商名單。但1998年成立的興業源集團卻由其大連地區的供應商變成了全國供應商，最終希望能躋身全球供應商的隊伍。

每當沃爾瑪在新城市開店，由于生鮮食品保質期過短，需要有物流配送實力的供應商為其門店送貨，興業源便開始在大連以外的城市設立分公司。當沃爾瑪在中國開到108家店的時候，興業源也擁有了14家分公司，北至哈爾濱，南至海南省。“后來，我們分公司的版圖完全跟著沃爾瑪走了。”劉巖說。

但是，沃爾瑪的美好愿望對于供應商而言，從來都隱藏著巨大風險。興業源集團如果能夠跟隨沃爾瑪進入歐盟市場，無疑意味著巨大的利潤。但另一方面，執行其要求的有機農業計劃，則意味著公司要對當地農戶已經熟悉的農業作業系統全部“換血”。興業源集團計劃在瓦房店地區的許屯和土城子鄉縣選出200畝綠色蘋果基地和100畝櫻桃基地，進行有機認證。這些實驗田里的水果除了要施有機肥外，還要按照沃爾瑪的要求，必須做到七個統一，即“統一苗木、統一施肥、統一檢測、統一采收、統一包裝、統一儲藏運輸、統一銷售”。而眾所周知，在中國農村，改變人們多年的工作習慣遠非易事。

微利時代

隨著經濟蕭條時代的到來，推出“綠色供應鏈”的沃爾瑪，其實心里有著非常精明的打算。通過推動這個計劃，沃爾瑪希望在5年內盡量消除因產品質量不過關而發生退貨的現象，其中“產品質量”也包含環保因素——這意味著商品的損耗成本將降至最低。對于興業源集團而言，靠有機水果打入歐盟市場的前景誘人。同時，他們還可以靠海外訂單帶來的贏利投資物流及冷庫，延長鮮果保存時間，實現反季節銷售，并且進一步進入水果深加工領域，提高產品附加值。

但在硬幣的另外一面，由于2008年蘋果產區全面減產，為了保護當地農民的積極性，興業源集團在當地開出了一級果一斤超過2元的收購價，而山東產區同樣的蘋果收購價僅在1塊8左右。在沃爾瑪等超市出售后，扣除各種成本，每斤蘋果(一級果)興業源集團只能賺到約5分錢，其它級別水果則幾乎不賺錢。而按照沃爾瑪的要求，建立有機水果基地不能使用通常意義的化肥和農藥，需要額外投入成本。對于病蟲害的防治也需要投入新的設備，比如殺蟲燈，不但需要額外架設電線

面對供應商的微利狀況，沃爾瑪的高層向供應商們建議盡量“減少包裝”——他們常提到的例子恰恰來自興業源集團。在他們的新水果包裝箱上，只用黑字標出產品名稱和產地，省略了以往復雜的彩色圖案，每只箱子的成本減少0.7元，總共每年可節省140萬元。麥道克給《環球企業家》舉過另一個例子：一家日本臺燈企業生產的臺燈底座非常漂亮，沃爾瑪幾次做工作，最終說服廠商不再采用這種漂亮但昂貴的底座，而用其它材料代替，成功降低了商品的成本和售價。

這種典型沃爾瑪式的智慧使得盡管利潤微薄，劉巖也仍愿意與之合作下去。“給沃爾瑪進貨不用請客吃飯。”劉巖說：“這也能為企業節省隱形成本。”而且他們隨時愿意和供應商分享自己“精打細算”的經驗。劉巖一直記得一件小事：有一次，興業源集團辦公室一個月用掉3000多度電。她無意中與一位沃爾瑪采購員提及此事，那位采購員立刻提醒她，是否是因為公司沒有規定員工隨手關燈和及時關閉電腦?劉巖按照他教授的沃爾瑪方法逐一控制，第二個月，電費明顯下降。

這種幫助供應商改進流程的做法在“綠色供應鏈”計劃中將被沃爾瑪放大到極致。李斯閣許諾，如果有工廠在沃爾瑪的新標準下無法贏利，沃爾瑪將為其提供補救方案，并且與他們分享知識、提供培訓。

但像興業源集團這樣的各地生鮮供應商還有很大一部分成本來自物流領域，這

其中有不少沃爾瑪無法解決的“中國特色”。據劉巖說，他們的車隊以往每跑一趟京廣線，都要準備出3000元到5000元來支付一路上可能遭遇的“罰款”。從今年起，這一狀況已經有所改觀：生鮮果蔬車輛走高速公路不再收取過路費；農產品車輛過路受到無理攔截的情況也已大為減少。

“受益于國家各種惠農政策，今年，我們的物流成本已經降至5％，這對農業絕對是好事。”劉巖說。而在制造業領域，物流成本通常要占到企業自身成本的10％至12％。

直采搏弈

在劉巖看來，節約成本的根本之道是減少流通環節。在這一點上，沃爾瑪和它的長期供應商伙伴們可謂英雄所見略同。

在五年以前，已具備一定規模的興業源集團就開始嘗試用“公司+基地+農戶”的方式，對當地種植果樹的農民實行定向采購，以銷定產，展開長期合作。所謂的基地，是在“基地管理員”的帶領下，將50畝至500畝不等的土地集中起來，同時種植一種水果。管理員身兼三重身份，既是農戶，也是興業源集團的聘用員工，同時還是地方一級政府指定的技術員。在他的指導下，基地雇傭當地農民有組織有計劃地統一種植，這樣既加強了農戶與公司之間的聯系，又節省了公司自身的人力資源開支。

以往，蘋果從果園到超市被賣給消費者，要經過幾級批發市場、零售商等至少三個環節。“基地”出現以后，農產品通過基地直接進入零售商的賣場，批發商在中間賺取的利潤被分給了顧客、農民和零售商。

興業源集團的基地模式本質與沃爾瑪推廣定點農場計劃(Direct Farm Program)的用意不謀而合。到2011年，沃爾瑪試圖使100萬農民加入這個項目，并從中受益。在這一計劃中，興業源集團將成為沃爾瑪有機農業項目在東北乃至全國地區的范例。據興業源集團內部統計，一旦在“公司+基地+農戶”的基礎上開展沃爾瑪的有機農業項目，至少在遼寧地區就能帶動7萬農民參與并受益。

表面上看，沃爾瑪的“綠色供應鏈”計劃將為興業源集團帶來巨大成長性，創立之初，它每年銷售水果300萬至400萬噸，到2007年已達到8000萬噸，公司各種果蔬產品全年銷售額達到5億元，公司規模擴展至2000多人。如果轉型成功，由于有機水果在售價上可以比同類普通水果高出30％左右，興業源集團未來的贏利將十分可觀。但在另77面，它也始終保持警惕，沒有讓沃爾瑪的訂單超過占其總銷售額30％的“警戒線”，以免被沃爾瑪完全控制。

這是零售商和供應商之間永恒的搏奕。盡管李斯閣反復強調將為供應商提供幫助，但一些原本利潤微薄且規模有限的廠商很可能等不到沃爾瑪伸出援助之手就已破產。在珠三角和長三角地區的一些小服裝供應商，將50％以上的產能都用來為沃爾瑪的訂單服務——這些供應商由于自身規模太小，管理水平偏低，沒有能力找到其它大客戶，一旦被沃爾瑪放棄，很可能面臨破產的劫難。但李斯閣還是堅持認為，這種篩選是必要的。他對臺下眾人說，自己堅定不移地相信，一個對員工年齡造假、向河流中肆無忌彈排放廢料、不繳稅、不履行合同的公司，最終的產品質量也不會合格。

“從長期來看，尋找一個可持續發展的商業模式將降低我們所有人的成本。”

因此，推崇“天天平價”的沃爾瑪總在尋找更便宜更好的供應商，興業源集團靠沃爾瑪獲得了訂單和規模后，也在尋找更多像沃爾瑪一樣的大客戶。在他們的客戶名單上，很快迅速添加上了幾乎所有國內常見大超市的名字，如世紀聯華、華聯、麥德隆等等。

“考慮到企業的長遠發展，走有機農業這條路是對的。”劉巖對《環球企業家》說：“我們必須跟上沃爾瑪的這次轉型，它也可以為我們打通通往其它客戶之路。”