與巴菲特共進午餐

飽受高成本之累的化工業巨頭陶氏化學仍敢于進行業界年度最大收購，并因此得到奧馬哈神諭的青睞。

敢不敢在全球消費信心深受重創、大交易幾乎停滯的年月進行高額投資?對那些行業未受直接影響、手握充裕資金的公司來說，或許不是什么值得深思熟慮的問題。況且，在衰退期“逢低吸納”是投資常識的最佳體現。

但這不該是老牌化工巨頭陶氏化學(Dow Chemical)的所作所為。今年能源成本的肆意上漲已經把這個行業搞得焦頭爛額，而隨著9月以來彌漫全球的經濟放緩，它不得不面對日益減弱的產品需求，陶氏屬于那種有機會獲得直接衰退體驗的公司。

就是在這種宏觀背景下，10月29日，總部位于費城的特殊化學品公司羅門哈斯公司(Rohm Haas)通過股東投票，批準了陶氏化學對其總價188億美元的并購方案，這個數額幾乎占到陶氏年銷售額的三分之一，并堪稱本年度全球化工行業額度最高的一次交易。

羅門哈斯應該為自己的誘惑力而驕傲，因為這樁交易的瘋狂程度甚至違背了常識。7月10日，陶氏正式公布以每股78美元的價格收購羅門哈斯74％的股份，比前一天的收盤價高出近41％——總之，根本不是什么逢低吸納，而是典型的“購物狂”行為。此時的陶氏剛剛獲知第二季度財報，利潤下跌了27％，哪怕在交易通過的10月底，第三季財報也僅獲得6.2％的利潤增長。

在不同的場合，陶氏化學首席執行官利偉誠(Andrew N.Liveris)都需要費力解釋這次消費的合理性。作為一家特殊化學品的制造商，羅門哈斯的客戶集中在電子類產品、涂料、清潔水處理以及農業、能源等高科技產業，在老成持重的化工界，這種與生俱來的創新氣質實屬難得。

但利偉誠越這樣說，越是凸現出陶氏對羅門哈斯多么渴望。對大多數投資來說，這的確有利于改善陶氏老舊的品牌形象，可另一方面。一家110年歷史的傳統企業在衰退時期買入性質迥異的資產，好比一個老年人刻意為之的天真，不尷不尬，目價格過高。

對于種種質疑，利偉誠一點都不會在乎。因為就在陶氏宣布收購消息的同時，世界上最有權勢的投資者沃倫?巴菲特(Warren Buffett)通過旗下伯克希爾?哈撒韋(Berkshire Hathaway)控股公司向陶氏注資30億美元，以9.5％的股份成了陶氏的最大股東。

在這場危機中，巴菲特數次注資重量級公司，通用電氣(General Electric)和高盛集團l(Goldman Sachs)分別獲得了30億和50億美元，均遵循巴菲特對美國大公司逢低吸納的投資邏輯。據悉，投資陶氏的過程中，巴菲特曾提出嚴格的財務條款，除享有優先股的權利外，伯克希爾公司還將獲得陶氏每年8.5％的分紅。不過，要贏得巴菲特這個精明的投資者，僅靠優惠條件是遠遠不夠的。

今年5月的一天，利偉誠突然接到巴菲特的電話時同樣吃了一驚?！鞍头铺乜墒悄欠N媒體上的大名人，之前從來沒有見過面?！崩麄フ\對《環球企業家》回憶道。不過，當利偉誠飛往奧馬哈與巴菲特共進午餐時，卻盡興暢談了時三四個小時。使他們一見如故的，則是旁觀者看來“枯燥”的陶氏化學戰略。

在此基礎上，當陶氏化學需要為羅門哈斯的投資項目尋找一個長期合作者時，利偉誠馬上想到了巴菲特?！癥es!”，十分鐘內，電話那邊傳來了肯定的答復。在此后的一次電話中，巴菲特告訴利偉誠說，他之所以會投資一家公司，一定是看好它的長期發展。

不可否認，陶氏正步入艱難時光。這家公司不得不在今年9月連續兩次提價以轉嫁成本壓力。但陶氏之所以敢于在這種情況果斷下注，正是因為早在三年前便已對目前的困境有所預感。

2004年上任的利偉誠現在已經能夠熟練地畫出陶氏的利潤曲線。事實上，由于在過去30年中屢受大宗原料成本的影響而呈現周期性利潤波動，這家具有110年歷史的老牌公司已經形成一個完備的風險警覺系統。陶氏認為，普通股民通常會伴隨利潤曲線的起伏進行交易。而和2005年的峰值相比，眼下陶氏的股價已縮水30％至40％，因此，早在三年前，陶氏已預測到新一輪油價上漲與成本攀升。恰好，這和巴菲特的判斷相一致。他認為陶氏下一個峰值年份將出現在2010或2011年。而如今，陶氏正處在一個利潤波動、整體軌跡上行的臨界點上——當然，臨界點也意味著生死攸關。

正是在如何順利度過臨界點這個問題上，陶氏和它的新股東心存默契——羅門哈斯所具有的高技術含量、高利潤及較強的持續增長將是陶氏盡快逃離陰霾的一線陽光?！拔也幌胱暤却?，我們想讓市場表現出這樣一個情況：利潤止跌、抬頭向上的時間變得更短些?！崩麄フ\說，“對羅門哈斯的收購可以幫助我們做到這點。”

新陶氏

事實上，收購羅門哈斯是陶氏戰略轉型的關鍵一步。經過百余年布滿豐富的并購及轉型經驗的磨練，在這輪經濟危機之前，陶氏已經形成以基礎化學產品和功能化學產品兩大業務為主的發展模式。2001年完成的對Union Carbide公司的重大收購曾擴大了它對基礎產品的市場占有率，但也正是由于這次收購，使陶氏化學早在數年前就觸碰到風險預警機制。

主要業務集中在美國國內的Union carbide在基礎產品業務上，和陶氏高度重合，因此，盡管提升了規模，但陶氏卻在去掉重疊成本上費盡心力。就在這個過程中，化工行業的發展也幾乎顛覆了陶氏的經驗。

首先是化工行業的客戶變得越來越大，像海爾和聯想都是陶氏在中國的大客戶，后者對于化工原材料的需求越來越多元化，缺乏創新能力意味著只能依靠低價競爭，這對大企業絕非長久之計。與此同時，原材料和能源價格的迅速攀升幾乎瞬間便能威脅到基礎產品市場。

由于收購Union Carbide，陶氏已將兩大業務比例調整為50％對50％。在雙重壓力下，這變成了一個危險數字。陶氏發現，和原料緊密掛鉤的基礎產品難以抗拒經濟同期的顛簸，這個表面平衡的天平其實已嚴重傾斜。陶氏急需尋找一個新的砝碼，這次，不是為了規模，而是為了改變不合時宜的業務結構。

羅門哈斯收購一旦完成，陶氏化學整體業務的比例將被調整為基礎化學產品占1/3，功能化學產品占2/3。對陶氏來說，這將是個神奇的比例。羅門哈斯業務的附加值和利潤都高于基礎業務，關鍵的是其可預見的持續增長在經濟周期的波動下更為堅挺。額外的好處還在于，羅門哈斯66％的業務來自美國以外的市場，其中20％是在亞洲地區，這符合陶氏日益擴大海外業務的國際化戰略。

當然，若沒有巴菲特等戰略投資者助一臂之力，這次高價收購案難以順利進行。但和價格相比，利偉誠更看重買下這個公司之后能夠做什么，“就像你去逛街一樣，你買東西并不是完全看價格，關鍵是看它的質量。”利偉誠確信自己買到了好東西。

不過，即便收購成功，日后的挑戰還是不小的。一家創新型公司在一個傳統化工巨頭的氛圍中很容易淪為一件“裝飾品”。換言之，如果陶氏不能徹底整合、兼容新公司的文化，這次戰略性收購的成果將大打折扣。

好在，陶氏史上并不乏創新精神。半個世紀以前，塑料巨頭陶氏曾成功轉型為化工業新星，“就類似于今天的谷歌公司?！保麄フ\比喻說。現在，它需要證明這種能力并未年久失修。

在陶氏亞太區信息技術總監托尼·貝諾(Tony Beynon)負責的陶氏中國IT中心，保持著“大學預科”式的氣氛。200多名員工中的教育背景相當多元化，IT、工程和科學背景的人各占30％。兩年后，他們可以通過公司的內部人才市場去應聘其它職位?！拔覀兿Ｍ覀児蛡虻氖亲罡挥刑熨Y的人……每個人獲得的都是個性化的培訓。”托尼說。

當然，要維護羅門哈斯良好的創新基因仍是個挑戰。陶氏決定并購完成后，羅門哈斯的公司名字及其總部將會保留。另一項切實舉動是在費城建立收入規模近130億美元的高新材料業務部門，將陶氏的相關業務嫁接到羅門哈斯現存的產品線中，如涂料、殺菌劑和個人護理業務?！拔蚁嘈艑τ谝患页^一百年的公司來說，需要一種重生?！崩麄フ\說。

三步曲

然而，對陶氏來說，要恢復創新精神并進行戰略轉型，需要時刻進行自我博弈。迫于成本壓力，去年12月，陶氏化學宣布關閉在德克薩斯州——自由港的工廠2008年6月又陸續宣布在9月關閉英國King's Lynn工廠，到年底計劃關閉匹斯堡、Varennes乳膠工廠。這些功能化學品工廠礙于產能閑置，只能忍痛割愛。

在正式收購羅門哈斯之前，陶氏已經在這種未來與現實的摩擦中煎熬了三年。但事實上，作為一家百年公司，陶氏所經受的考驗遠超過業務范圍，夾雜著不可避免的利益制衡與公司政治。

美澳雙國籍的希臘人利偉誠已經在陶氏工作了30年，擁有制造、銷售、市場、管理等不同部門的工作經歷。由于諳熟公司業務，利偉誠會隨手抄起一張白紙，用最簡單的圖例曲線講明行業走向。不過，管理一家像陶氏化學這樣規模龐大、結構復雜的企業，希臘式的熱情與豐富的資歷卻顯得過于單薄了。

就在2007年，利偉誠的地位曾受到重大挑戰。1月，坊間傳聞稱“一個由私人股權投資集團組成的財團正在籌劃對陶氏化學公司發起分拆收購”。但身為首席執行官，利偉誠還完全蒙在鼓里。這是一次來自內部的密謀，前首席財務官佩德羅·萊恩哈德(J.Pedro Reinhard)和負責陶氏全球一半業務的高管——羅密歐·科林伯格(Romeo Kreinberg)與為阿曼主權財富基金效力的顧問私下會面，這只基金試圖與幾家美國私人股權運營公司對陶氏發起杠桿收購。

利偉誠曾在2006年的CEO職位競爭中擊敗科林伯格，但此后兩人的糾葛早已超出私人恩怨。

利偉誠認為要保留基礎化學以確保整體業務的完整性，而科林伯格則認為他所分管的功能化學品部門因為和汽車行業的關聯獲得了更高利潤，因此要求具有更多的自治權。對陶氏的杠桿收購從側面暴露了這種管理分歧。最終，在一場長達數月的訴訟后，利偉誠及時發起了“堡壘項目”(Project Fort)，邀請花旗集團和美林證券、全美最好的收購防御律師馬蒂·利普頓(Marry Lipton)以應付突然的收購要約。

對于這場風波，利偉誠視其為“道不同，不足與謀”。不過，經此磨礪，陶氏公司加固了包括董事會、管理層和員工在內的系統性反應機制。當新一輪經濟衰退降臨時，陶氏籌劃了三年之久整體戰略規劃方得以大規模施展，收購羅門哈斯之際，則是戰功初告之時。

能夠輕松畫出陶氏百年商業周期曲線的利偉誠，同樣在用力勾勒出陶氏應對經濟周期的三步曲。

“財務審慎”當然是首當其沖的，尤其當陶氏的全球性步伐加快時，價格、產量、成本進行最優化是基本的訴求。當然，僅靠謹慎的財務政策不足以支撐其行業領導者地位。早在2004年，陶氏便意識到能源上漲的勢頭，為此，利偉誠上臺后致力于推行“輕資產”戰略，譬如，尋找中東、俄羅斯和北非這樣價格相對較低的供應地區。而今年，將一半的塑料化工資產賣給科威特石化工業公司，來組建全球性石化合資企業，則是“輕資產”戰略迄今最大的一次動作。這家計劃擁有5000多名員工和近30座全球工廠的合資公司，通過整合原有科威特公司原料資源優勢和陶氏的技術、市場優勢，估計年銷售額可達110億美元。

將羅門哈斯收入囊中意味著陶氏化學順利進入了第三個關鍵階段——創新階段?，F在，員工們努力尋求替代石油和天然氣的新能源，以避免過多受到能源價格的左右。陶氏化學和Cryalsev宣布計劃在巴西建造一座世界級的綜合設施利用甘蔗生產聚乙烯，該設施預計將于2011年投入生產，其年生產能力將達35萬噸。針對不同地區，選取不同的創新材料也是個需要斟酌的事情。在中國，陶氏傾向于盤活本土豐富的煤資源，而在美國和巴西則會考慮生物燃料的做法。

在某種意義上，化工領域是個需要隱形魔術師的行業。陶氏有能力把一瓶上好的紅酒過濾成純凈的清水，這個徹底改變人們生活方式的創新最終成為陶氏的結晶水解決方案。2006年，針對中國水資源短缺的現狀，陶氏全資收購中國浙江歐美環境工程有限公司，以便開拓潛力巨大的水凈化市場。而包括經濟充足的食品供應、經濟而安全的住房、個人健康及安全的改善及可持續的水資源供應在內的計劃，已融入2015年可持續發展目標。

在多數人的認知中，這類以環保主題為核心的長期戰略均屬于品牌形象的樹立，但對陶氏這種時刻受制于原料成本的公司來說，這卻是切膚之痛。從1995年到2005年實行的第一階段的可持續發展戰略，陶氏在節能方面投入了10億美元，最終產生了50億美元的回報。顯然，在經濟衰退時期，創新、環保、降低成本與可持續發展迅速成為陶氏的同義詞組。

甚至，在陶氏化學內部，員工除了養成隨手關燈、關電腦、雙面打印這樣的好習慣，在經濟衰退期，公司更是大肆鼓勵大家“拼車”上班?！拔覀冞@些工作時間太長的高層管理者，通常是沒有人愿意和我們拼車的?！碧帐匣瘜W的全球副總裁甘博睿(Mike Gambrell)笑著說。

改變航向

令人沮喪的是，盡管陶氏化學為實施可持續發展戰略歷盡辛苦，但在短期內仍不足以抵御今年以來化工產業業績的下滑。美國金融危機對實體經濟的滲透成為不可避免的因素。在談及這輪經濟危機時，利偉誠盡力表達一種樂觀主義：“或許我們到2009年會看到復蘇跡象，比如說不良的貸款被清除出去了，房地產的存量在減少，一些新房子現在暫時就不再蓋了等等，

不過，無論如何，鑒于較早感知到危機的出現，陶氏可以尋找更多元的方法積蓄未來的抗風險能力，盡管效果難以迅速兌現。譬如，除了以創新為核心的可持續發展戰略，在1942年踏上國際化征途的陶氏還可以率先改變航向，使船只早避免暗礁而向更有希望的地方行駛——對每一個希翼全球版圖的跨國公司來說，新興市場總是希望所在，在經濟衰退之際，尤其如此。

在過去二十年的時間里，世界經濟的發展很大程度上需要美國的消費來維持。如果一個美國消費者在沃爾瑪買了一件中國制造的商品，陶氏化學為這個商品在中國的生產廠家提供了原材料，這從某種程度上也就意味著，陶氏的產品最終被美國消費者所購買。正是在這個層面上，美國經濟和全球經濟形成“牽一發動千金”的關聯。但是，通過陶氏的全球商業曲線，利偉誠發現過去五年中，新興市場出現了越來越多地扮演了消費者的角色。2008年上半年，中國GDP增長的2/3當中實際上是來自于本土消費，只有8％源自出口。因此，中國、印度、巴西、俄羅斯這些新興市場，越來越多具有消費能力，讓陶氏化學越發重視海外市場。

事實上，在亞洲度過了二十年職業生涯的利偉誠，對新興市場的機會和重要性有更為敏銳的洞察力。這也是為什么利偉誠一上任就把同樣在陶氏具有幾十年豐富工作經驗的麥健銘(Jim Mcllvenny)派往中國的原因。當年，利偉誠對麥健銘說：“我們要對這個市場投資。”10年前，陶氏化學在中國的業務只有5億美元，現在則達到了33億美元。就單個國家市場而言，中國已經成為美國、德國之后，陶氏的第三大市場。但利偉誠期待它排位上升到第二位，甚至在未來二十年時間里會成為陶氏化學最大的一個市場。他還在公司自己的博客上對內部員工關于中國崛起的模式爭議回答說：這不是“if”和“when”的問題，而是“now”。不管什么模式中國確實是發展起來了，是我們要關注和投資這個市場的時候了。

在陶氏的中國版圖上，最大的亮點莫過于與中國神華在陜西合作的煤化工項目，目前在進行環境可行性報告的評估階段。此外，陶氏化學把創新研發的重任放在了中國市場。在2008年底，陶氏化學在上海新的研究中心就將陸續進入運作，這個新的中心將有1600名員工，研發人員600名。而這600名科學家中將會有590名是來自亞洲地區的。盡管大部分是本地的科研人員，但是這個中心將為陶氏全球業務提供非常有關聯的服務，從水處理到個人護理產品的研究，電子產品也會越來越多地轉移到亞洲地區來做?！八麄儗σ恍┳兓囊曈X非常敏銳，并且具有很強的進取精神?！崩麄フ\對于這個上海研發中心寄予厚望。當選為美國貿易全國委員會主席的他，同時希望在未來兩國經濟將獲得相互融入的機會，“不僅僅是陶氏，所有美國公司都有機會參與中國的發展?！?/p>