中國企業管理錯了！

一個快要破產的小公司，“沒有錢，還想造汽車”，于是一切以窮人的眼光來生產：不要庫存，不生產次品。這就是豐田生產方式的起點。

6月22～29日，應華制國際教育集團和日本中產連的邀請，我隨一個由20名企業家和高管組成的考察學習團，去日本名古屋豐田公司參觀學習豐田生產方式。半天聽日本老師講課，半天參觀。先后參觀了8個工廠。與20位企業家和高管一起度過的7天是非常有意義的。課上課下，企業家們興致勃勃，反復對照現場，分析自己企業的真問題。交流和碰撞，每天都延續到深夜。單是日本老師講課和參觀工廠。可能還霧里看花、不得其解，而我與20位帶著企業真問題的企業家和高管之間的碰撞激蕩，才使得許多看上去一般的東西，具有了獨特的意義。

我日本之行的最大感受是，中國管理錯了，中國企業界從美國管理那里移植過來的一大堆東西，可能需要重新反思。

豐田公司轉型的利器

豐田汽車在戰后艱難的時刻起步，1950年在銀行的壓力下裁減工人又遭遇罷工抗議。就是這樣一個快要破產的小公司，“沒有錢，還想造汽車”。

于是只有在別人不看重的地方起步，創始人豐田喜一郎想到了“只生產必要的東西”，因為公司沒有錢囤貨，而豐田喜一郎的老父豐田佐吉，由紡織機的運行聯想到了“一有問題就停止生產”的方式，以防止出不良品。

就是這樣兩條普通的常識，豐田公司幾十年如一日地堅持，在“生產管理教父”大野耐一的強力推行下，20世紀70年代末演化成聞名世界的豐田生產方式TPS的兩大支柱——“準時化生產”和“自動化”。

大野耐一可以說是豐田生產方式之父，其實大野耐一開始也不清楚什么樣的生產方式是正確的，只是由于當時豐田公司又小又窮，經歷過幾乎倒閉的危機。于是使他認定一切要以窮人的眼光來進行生產：不要庫存，不生產次品。

大野耐一以他沙灘赤子般的眼睛去觀察并分析現場，并在摸索中創造了看板生產方式等現在有名的TPS系統。實際上，在創建這一系統時，大野耐一遇到了無法想象的抵抗，而他以自己獨特的強勢管理，和絕妙的“造人”之道，將所有抵抗逐漸地一一化解，從而成功確立起了TPS。后來又經過豐田內外研究者的廣泛提煉和推敲，有了一個簡單的定義：豐田生產方式TPS=準時化生產+自動化+造人

在歐美市場，日本公司因為資源價格上漲而目顯疲態的境況下，豐田公司卻因TPS逆勢而上。雖然豐田的生產方式在20世紀70年代末就已經蜚聲世界，到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，可是直到今天，能夠照搬成功的案例很少。為什么?

重新“造人”，植入新思維的過程

因為TPS不單純是一套拿來就能用的工具，推行TPS實際上是個在企業重新造人，植入新思維的過程，與我們從美國移植過來的那套體系有著很大差異。

2000年6月由豐田和夏利折半出資成立“天津豐田”，日本豐田專家來考察后得出的結論是，豐田生產方式在中國的可移植性很小。因為當時銷售信息和生產信息沒有對接；與高頻率少量進貨正好相反，多量、低頻率進貨和大量的中間庫存非常普遍；比較嚴重的封閉“系統交易”和“殺價購買”，再加上“延期支付”橫行。

直到2002年，由天津豐田和長春一汽對合資重組，“天津一汽豐田”成立，運營由豐田主導的體制形成，導入TPS終于成為可能。當時采取的關鍵措施有兩條：一是從零開始，全部招聘新員工；二是從日本派出了“豪華”專家團，從初期的50名，到頂峰時的260名，一對一進行集中灌輸。

看來，豐田生產方式落地核心還是“造人”。那些有成套操作經驗的人，那些技能豐富的高技術工人，可能并不適合著重強調團隊，強調各個崗位通力配合的豐田生產方式。學習TPS，不一定要迷信TPS的形式和其專家，但是習慣了零和游戲的中國人，沒有從零開始的意志和團隊協作新思維，怕是沒法掌握豐田生產方式的本真，更沒辦法使之落地。

一個更大的障礙是，引入豐田生產方式，就是在企業中重新確立對與錯的標準，這需要有一個強有力的領導團隊。而豐田方式所顯示的那些對與錯的標準，恰恰首先侵害的是企業當權者的利益。恐怕這一點，是豐田生產方式在美國和中國等地不能鋪開說不出的理由。

豐田生產方式落地核心還是“造人”。那些有成套操作經驗的人，那些技能豐富的高技術工人，可能并不適合著重強調團隊、強調各個崗位通力配合的豐田生產方式。

中國管理的問題

不去現場不知道，豐田生產出世界一流汽車的廠房和設備，許多都是末流或不入流的。諾大的車間，連一臺電腦都看不見，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說，“能夠扳手指頭從1數到10的人，就可以導入TPS”。豐田生產方式，是管理的一種簡單回歸，回歸到現場的創造力。

起步時，沒有一個企業家不知道現場的意義。他們自己就是一線技工、研發或銷售人員。那時他們對手中的絕活有一種激情和追求。但是，當公司有了規模，引進豪華的職業管理團隊，一切聽憑處理數據的電腦指揮了，他們在經營管理上也就發生了迷失。他們開始懷疑起先前做法的意義，懷疑起那些原生的價值了。

同行的久立集團董事長周志江，就是這樣一個從現場起家的老板。當公司銷售收入超過40億元以后，身邊各種各樣的規模企業應規范管理的聲音越來越多了。

他不信邪，還是照樣帶領高管每個月至少到車間像個普通工人那樣值一個夜班。從一線摸爬滾打出來的他，還是被豐田注重一線員工的智慧發掘深深震撼了。

他反復問講課的高木老師：普通的日本一線員工跟高管的收入差距有多少?他得到的回答是，一線員工與工長、科長的收入差距2倍左右，與董事、工廠總經理的差距最多不超過3倍，一線員工與公司最高級別董事副社長、總裁、專務等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回應，我們的收入差距都是幾十倍上百倍呀!老師說：“這是你們從美國搬用的做法。不創造價值的高管拿很高的薪水。這是美國公司的問題，這也是中國公司的問題!”

是的，這是中國管理的問題。中國企業界的管理理念與強調“權力與利益”的美國管理更為親近。美國管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，員工是下愚。高管可以拿到比一線員工高幾百倍、幾千倍的薪酬。而員工還要接受隨時的裁員，以承擔高管決策失誤的風險。

或許美式管理強調企業領導的個人英雄主義，常常能化腐朽為神奇，挽狂瀾于即倒，可能最適合中國公司權力人物的心態，借鑒的比例也最多。體現著“權力與利益”的美式管理，很容易成為中國公司權勢人物心有靈犀的圣經。美國高管的高額年薪，更是受人青睞。以至于公司還沒有搞出點名堂，甚至公司嚴重虧損，公司高管的薪酬都可以幾百萬、幾千萬元。公司經營狀況一看好，就更不得了。一家上市公司董事長，一年下來的獎金一項就高達1億元人民幣。

日本高木老師的話，震撼了我們在場的每一個人。回國后，我又托日本朋友給找了一些資料，得出日本豐田公司的初略年薪序列。其中現場員工工作2年的，大概是400萬日元年薪。工作10年的700萬日元年薪。