鋼鐵大王的中國教育

極度分散的中國鋼鐵業(yè)本應是善于重組整合的米塔爾的絕佳競技場，但要拿到真正的入場券，它發(fā)現(xiàn)需要的并不僅僅是時間

6月的巴西維多利亞市正是冬季，20多度的氣溫涼爽宜人。風從大西洋上吹來，掠過森林茂密的山巒，進入空曠的市區(qū)，這里迎來了一年中最好的度假時光。

馬泰思卻無暇享受這里的風光。這個世界最大鋼鐵公司安塞樂米塔爾的中國區(qū)總裁，本應率中國區(qū)的高層在這里考察一周——巴西分公司是安賽樂米塔爾全球的標桿。但他卻不得不以工作原因匆忙返回中國。

走前他還是考察了當?shù)氐膱D巴郎鋼廠。這個年產(chǎn)700萬噸的鋼廠隱于事先種植的大片森林中，從不遠處大西洋引入的海水對設(shè)備進行冷卻并循環(huán)使用，電力則全部來自煉鋼煉鐵過程中產(chǎn)生的煤氣。工廠附近一公里處是全球第二大鐵礦石供應商淡水河谷(CVRD)的工廠，鐵礦石運送軌道直通圖巴朗的鐵礦石露天倉庫。

整個工廠只有在控制室才能看到工人，自動處理終端操控這個鋼鐵巨人的一切。來自日本、美國、中國等分公司的朝圣者甚至比工人還要多。

這真是一個完美的鋼鐵廠。安塞樂米塔爾在巴西擁有4座這樣的工廠，年盈利30億雷亞爾(合約120億人民幣)。

馬泰思希望在中國也能建立同樣的工廠，享受絡(luò)繹不絕參觀者帶來的榮耀。但他馬上理智地否定了自己：“很遺憾，由于中國鋼鐵業(yè)的限制政策，我們難以復制在巴西的發(fā)展模式。”

6月29日，馬泰思揭開了匆忙返回的面紗。安賽樂米塔爾、華菱集團與華菱管線宣布合資成立華菱安賽樂米塔爾汽車板公司。華菱管線將擁有新合資公司34％股權(quán)，安賽樂米塔爾與華菱集團分別擁有：33％股權(quán)，這家合資公司年產(chǎn)能將達120萬板材，主要用于汽車行業(yè)。

早在2006年安塞樂米塔爾就并購華菱鋼鐵36％股份，但直到此次才有突破性合作。不過，這已經(jīng)是他們目前在中國得到的最讓人振奮的消息。

3年多來，安塞樂在中國雄心勃勃推進的一系列并購幾無所獲——昆明鋼鐵、包頭鋼鐵、八一鋼鐵等一系列并購計劃均告失敗。至今其在中國唯一的鋼鐵生產(chǎn)基地是湖南華菱鋼鐵；安賽樂與米塔爾合并后，它們還痛失已經(jīng)基本達成收購協(xié)議的萊蕪鋼鐵；安賽樂米塔爾遭受的最新挫折是，其在香港資本市場收購的民營鋼鐵企業(yè)——中國東方集團至今未獲得中國國家發(fā)改委等監(jiān)管部門批準，前途難料。(詳情請于Gemag.com．cn查閱2008年3月下《米塔爾的“東方”誘惑一文》)

中國區(qū)的業(yè)績與大國的地位相差甚遠。一周之內(nèi)，地球兩端兩個市場的強烈對比，對馬泰思而言如一部諷刺劇。

令馬泰思無法回避的一個事實是，他所服務的安塞樂米塔爾比任何一家鋼鐵企業(yè)更在意能否通過并購實現(xiàn)擴張。

1975年，拉克什米·米塔爾(Lakshmi Mittal)以被父親列入出售名單，位于印尼的一個小鋼鐵廠起家，演繹了一段罕見的鋼鐵傳奇。1990年代米塔爾以地板價大肆并購俄羅斯、烏克蘭、哈薩克斯坦那些破舊不堪的國有鋼鐵企業(yè)，經(jīng)過來自印尼的管理團隊調(diào)理，在更新少量設(shè)備后便使之迅速恢復生機。2005年米塔爾從禿鷲投資之王威爾伯·羅斯(Wilbur Ross)手中接過美國第二大鋼鐵集團ISG，超過歐洲傳統(tǒng)巨頭安塞樂，成為世界第一鋼鐵巨頭。第二年，他又不可思議地將安塞樂收入囊中，締造了世界上迄今為止最大的鋼鐵企業(yè)——安賽樂米塔爾公司。

一盤散沙的鋼鐵工廠不斷聚集到米塔爾旗下，在安德魯·卡耐基建立鋼鐵帝國一個世紀后，鋼鐵行業(yè)被米塔爾公司重新定義。米塔爾將實現(xiàn)覆蓋全球的地理分布作為核心戰(zhàn)略。“在全球都應有我們的聲音。”拉克什米·米塔爾說。

現(xiàn)在，米塔爾擁有了這個地球上無可爭議的第一鋼鐵帝國——在全球擁有60家工廠、32萬員工，粗鋼產(chǎn)能達到13億噸，是第二名的3倍。

全球鋼鐵業(yè)在2000年前后曾陷入低谷，但在米塔爾一系列并購之后，鋼鐵業(yè)重新振作，一個重要因素就是來自中國爆炸性增長的需求。

中國每年要吃掉全球鋼鐵的35％。同時，中國的鋼鐵產(chǎn)量也在快速增長，粗鋼產(chǎn)量在2007躍至4．89億噸，占整個世界產(chǎn)量的1/3。但這一強大數(shù)字背后卻是上千家分散的鋼鐵企業(yè)——如當時米塔爾快速擴張時所遇到的并購對象那樣，在高度競爭與成本壓力之下，大量物美價廉資產(chǎn)等待兼收并蓄。如果安塞樂米塔爾能夠在中國復制以往的并購，將躍上一個令人無法想象的頂峰。

近10年來，拉克什米·米塔爾將更多精力轉(zhuǎn)移到中國，派遣精兵強將在中國設(shè)立辦事機構(gòu)，乘坐專機親臨中國與談判對象、政府官員溝通。中國鋼鐵行業(yè)排名前20位的企業(yè)大都與米塔爾公司有過接觸、談判。對未來充滿不確定性的中國鋼鐵企業(yè)領(lǐng)導人十分希望引入這樣的戰(zhàn)略投資者。

一開始，談判都很順利，看起來他們可以復制在巴西的成功了。1990年代后期，巴西國有企業(yè)瀕臨系統(tǒng)破產(chǎn)。執(zhí)政者痛定思痛將鋼鐵、電力、通信、石油、礦產(chǎn)等幾乎所有國有企業(yè)甩包袱賣給私人。私有化后的巴西走向完全市場經(jīng)濟，加之自然資源豐富，米塔爾在這里獲得極大成功。

但中國的情況截然不同。這一點，無論是米塔爾本人還是執(zhí)行者馬泰思都沒有料到。

碰壁

“我叫馬泰思，也有人叫我老馬，中國有這樣的說法，老馬識途。”第一次與人打交道時，馬泰思總希望別人能記清他的名字。

馬泰思1993年就職于Arbed鋼鐵公司時負責亞洲地區(qū)事務，頻繁與中國人打交道。2005年末，馬泰思正式接手安賽樂公司在中國的業(yè)務，那時他把家人接到了上海。2006年，安賽樂公司與米塔爾公司合并后，馬泰思出任新公司中國區(qū)總裁，原米塔爾中國地區(qū)負責人斯瑞達擔任副總裁。

他的一個“笑話”經(jīng)常被下屬提及：一次在接見客戶時，馬泰思的助手對他說：馬總，車來了，馬泰思略微一愣，隨即大笑不止——能夠敏感地把“馬”和“車”聯(lián)系起來，他也算半個中國通了。

但這似乎對并購困境并無多大幫助。讓馬泰思最有挫折感的是對萊蕪鋼鐵的并購。

2004年起，在安賽樂總部的直接參與下，馬泰思與幾位全球副總裁發(fā)起了針對萊蕪鋼鐵的收購談判，安賽樂希望收購萊鋼的大部分股份，萊蕪鋼鐵負責人也樂意將大部分股份出售，雙方幾乎是一拍即合。在安賽樂的計劃中，只要能夠獲得控股權(quán)就將最頂尖的鋼板樁技術(shù)帶到中國。

然而在2005年7月，中國政府頒布了《鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策》，明確禁止外資鋼鐵企業(yè)控股國內(nèi)鋼鐵公司，前期談判的成果頃刻付諸東流。馬泰思等談判組成員沒有放棄，選擇了更靈活的談判策略，提出安賽樂可以持有50％對等股份，地方政府與萊鋼集團持有剩余50％，如此安賽樂依然可以獲得話語權(quán)，在名義上又不觸犯中國法規(guī)。但這個方案在上報國家發(fā)改委后被再次拒絕。

2006年春節(jié)前后，安賽樂公司再退一步，改為持有萊蕪鋼鐵少數(shù)股份，謀求成為第二大股東，這給雙方談判贏得了空間。在持續(xù)四五個月的時間里，安賽樂中國派遣人員常駐萊鋼，每個周末安賽樂外方代表團都從上海、北京飛到山東，周一到周四連續(xù)進行談判，然后再飛回去。

當年2月，安賽樂中國控股(盧森堡)有限公司正式與萊鋼集團簽署《股份購買合同》，同意受讓萊鋼集團持有的萊鋼股份38．41％國有股股權(quán)，雙方還協(xié)議成立一個鋼板樁合資企業(yè)，并在青島建立一個研發(fā)中心。

至2006年6月，三名外方高管從盧森堡飛到中國后全部到位，公司的組織結(jié)構(gòu)和人員安排全部完成。安賽樂與萊鋼甚至已經(jīng)開始討論建立ERP系統(tǒng)。這個時候，對馬泰恩來說，就差一個正式的新聞發(fā)布會對外宣布了。

萬萬沒有料到的是，安賽樂、米塔爾突然宣布合并為安賽樂米塔爾公司，在此之前這被認為是完全不可能的，這一關(guān)鍵時刻的變化讓雙方談判小組均陷入了恐慌——這意味著已經(jīng)基本結(jié)束的萊鋼談判必須推倒重來。有關(guān)政策規(guī)定，原則上一家外資鋼鐵企業(yè)只能與一家國內(nèi)公司合作。米塔爾已經(jīng)擁有了華菱管線股份，且成為世界上最大的鋼鐵公司，收購萊鋼必然需要重新獲得政府放行。

新成立的安賽樂米塔爾希望重新談判，減少持股比例，但仍然難以獲得主管部門認可。至2007年底，這一長達3年之久的戰(zhàn)略收購最終陷入失敗。 不久，萊蕪鋼鐵與濟南鋼鐵合并成為山東鋼鐵集團。武鋼與柳鋼、唐鋼與宣鋼、八一鋼鐵與寶鋼、河北鋼鐵集團等等的重組也在幾年內(nèi)相繼完成。中國如火如荼的鋼鐵行業(yè)重組全面展開。

馬泰思只能望空興嘆。

定位之惑

在外界人士看來，雖然事出突然，但萊鋼合資之事并非完全不可能。米塔爾在政府溝通方面存在缺陷，這是根本問題。安賽樂米塔爾中國區(qū)公共事務副總裁鄧寧在一定程度上也認同這種觀點。

鄧于2007年底加盟安賽樂米塔爾中國公司，此前其供職于GE中國公司，負責政府公共關(guān)系。鄧寧在國家紀委、國家發(fā)改委有過近20年的工作經(jīng)歷，政府層面有著豐富的人脈關(guān)系，能夠迅速地了解政府部門的想法，這一點被安賽樂米塔爾公司所看中。

鄧寧記得他剛剛加盟安賽樂米塔爾時，興沖沖地跑到國家發(fā)改委，把這個消息告訴給主管鋼鐵行業(yè)審批的老同事，但對方?jīng)]有表示祝賀，并且拒絕和他談論這家公司。鄧寧大惑不解，他進而了解到，無論中國主流的鋼鐵企業(yè)，還是行業(yè)主管部門都抱有一種“米塔爾威脅論”，對外資企業(yè)尤其是安賽樂米塔爾參與中國鋼鐵市場十分敏感。

這究竟是怎么發(fā)生的?米塔爾中國區(qū)高層經(jīng)過一番分析后認為，這在一定程度上可能歸咎于最初進入中國市場時并購風格過于凌厲，忽視了政府主管部門的影響力，最典型的案例就是米塔爾公司并購湖南華菱鋼鐵。

2002年起，華菱集團、華菱管線董事長李效偉開始主動尋找戰(zhàn)略投資者。2004年8月，拉克什米·米塔爾攜子乘商務專機抵達長沙，帶領(lǐng)的考察團隊囊括了米塔爾所有核心管理層。為了迅捷清晰地看清華菱，拉克什米·米塔爾甚至從廣州調(diào)兩架直升機到湖南做交通工具。

隨即，雙方展開了四輪關(guān)于交易結(jié)構(gòu)的磋商，拉克什米·米塔爾與湖南省政府、湖南省國資委進行了大量溝通，米塔爾公司20多名專業(yè)人士進入華菱管線進行了為期10多天，“過程艱難”的盡職調(diào)查。最終，雙方達成協(xié)議，湖南華菱集團、米塔爾公司并列為上市公司華菱管線的第一大股東，米塔爾公司以25．99億元人民幣收購華菱管線37．673％的股份。

但這一方案在提交國家發(fā)改委后遭到拒絕。米塔爾再次讓步，將股份調(diào)低了一個百分點，屈居第二大股東，才得到發(fā)改委的審批通過。

但隨后，米塔爾公司與華菱管線合作過程中出現(xiàn)的分歧加深了自己的“壞人”形象。雙方交易完成后，安賽樂米塔爾公司僅向華菱管線派遣了一名財務負責人，公司的經(jīng)營管理仍然以華菱集團的本土管理團隊為主。李效偉認為既然合作已經(jīng)達成，技術(shù)引進必須盡快進行。但米塔爾認為自己是第二大股東，并不愿輕易拿出自己的“看家本領(lǐng)”，雙方在技術(shù)引進的時間方面產(chǎn)生分歧。米塔爾從此面臨一個更糟糕的投資環(huán)境。

最近的一次挫敗來自2007年底。安賽樂米塔爾公司對在香港聯(lián)合交易所上市的民營企業(yè)——中國東方集團實施收購。但由于事先未征求國內(nèi)主管部門意見，這次出其不意的并購被主管部門理解為惡意或不尊重。這一收購在通過中國的反壟斷調(diào)查時遭遇阻力，收購的最終達成至今沒有時間表。

很多人注意到，米塔爾在中國的并購風格完全是自下而上，先與地方政府、鋼鐵企業(yè)談判，達成協(xié)議后再報中國政府主管部門審批，并沒有主動與行業(yè)主管部門、決策部門溝通。米塔爾公司這種攜地方政府向主管部門逼宮的業(yè)務拓展方式，被視為不懂中國國情和游戲規(guī)則。

不重視溝通更壞的結(jié)果是無法深刻把握中國的宏觀戰(zhàn)略方向。

2005年《鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策》頒布后，發(fā)改委通過環(huán)保標準大幅抬高鋼鐵企業(yè)技術(shù)門檻，引導地方鋼鐵企業(yè)根據(jù)資源互補原則進行重組。明確指出到2010年全國鋼鐵產(chǎn)量的50％應由排名前10位的鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)。

這看似充滿并購的機會，但發(fā)改委卻通過審批制將外資企業(yè)排除在這場盛筵之外。這其中有復雜的產(chǎn)業(yè)背景。

中國作為全球最大的鋼鐵生產(chǎn)和消費國卻無力左右鐵礦石價格，且無具有國際競爭力鋼鐵企業(yè)，這對中國來說是不可接受的。事實上，米塔爾這種巨無霸模式就是中國鋼鐵業(yè)規(guī)劃者對中國鋼鐵廠的對標。米塔爾強行進入，破壞了這種期待，碰壁也就在所難免。

更大的背景則是自2004年以來的“國進民退”。最高決策部門試圖將180多家央企幾年之內(nèi)減少到50家以內(nèi)。在此過程中，央企之間，央企所在行業(yè)兼容并蓄不可阻擋。決策者的目標是建立具有國際競爭力的中國巨無霸。攘外必先安內(nèi)的方針60年后再現(xiàn)中國，不過這次是發(fā)生在經(jīng)濟領(lǐng)域。鋼鐵產(chǎn)業(yè)尤為如此。

但對內(nèi)兼并重組，對外實現(xiàn)海外擴張，中國并無太多經(jīng)驗。這一點，卻是米塔爾的優(yōu)勢。

在1990年代后期，米塔爾差不多是撿來了五家被當作不良資產(chǎn)處置的鋼鐵廠。當接手這些“爛”企業(yè)后，米塔爾從印尼派遣一支團隊整體接管，其擁有一套降低成本、提高效率、運作市場的獨特方法，能夠在最短的時間內(nèi)激活企業(yè)的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力。在東歐的諾瓦鋼鐵廠，僅是增加一些增氧設(shè)備并更換了一個高爐內(nèi)壁，讓這些1950年代的設(shè)備運行起來“相當有效率”。

實際上，安賽樂米塔爾本身就是一個并購整合的結(jié)果。其最擅長的是將設(shè)備落后的工廠大幅提高效率——收購一個鋼廠不是一件很難的事情，只要有錢就可以買下來，如果需要的話可以購買全新的設(shè)備。這都很容易，但安賽樂米塔爾的不同在于，他們知道如何提升這些老裝備的效率，深諳新舊設(shè)備的比例和協(xié)調(diào)。

馬泰思看到，很多主流鋼鐵企業(yè)都有著十分先進的機器設(shè)備，但工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量卻無法與安賽樂米塔爾有著較差設(shè)備的工廠相比，比如安賽樂米塔爾巴西工廠的鍍鋅板生產(chǎn)線的成品率可以達到96％，但擁有更新設(shè)備的中國企業(yè)在達到85％后便不求進取了。

同時，米塔爾未雨綢繆建立了40％的鐵礦石自給體系，在澳大利亞、非洲這些礦產(chǎn)豐富但國情復雜的市場無往不利。

顯而易見，中國與米塔爾先天具有無與倫比的互補性。但在現(xiàn)實之中二者卻成了冬天里互相取暖的刺猬——彼此吸引，卻只能若即若離。

轉(zhuǎn)身

在這個迥異于巴西的產(chǎn)業(yè)格局中，安賽樂米塔爾能扮演何種角色?馬泰思開始反思，并轉(zhuǎn)變思路一放棄之前的股權(quán)欲望，放低姿態(tài)，更積極地向中國引入汽車板、硅鋼、鋼板樁新產(chǎn)品、新技術(shù)。

安賽樂米塔爾此次與華菱合資生產(chǎn)汽車鋼板并不容易。在中國它還有一家與寶鋼、新日鐵的合資企業(yè)——寶鋼新日鐵汽車板有限公司生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，這必須冒著違約風險。

寶鋼新日鐵汽車板有限公司是安賽樂米塔爾在中國的意外收獲。2003年，新日鐵與寶鋼談判成立汽車鋼板合資公司，但談判一段時間后，雙方一直難以就股份比例和決策達成一致意見，雙方都想成為大股東，無奈之下決定引入第三家合作方解決爭端，安賽樂公司意外撿了一個機會。

最終，新日鐵出資38％，寶鋼出資50％，安賽樂出資12％成立寶鋼新日鐵汽車鋼板有限公司。2007年，三方?jīng)Q定擴大汽車鋼板投資，合資新建中國首家汽車鋼板專用工廠，并在2009年使該鋼板的生產(chǎn)能力倍增至100萬噸以上。

在這一特殊時刻，安賽樂米塔爾建立一家相互競爭的企業(yè)需要勇氣。據(jù)說，在安賽樂米塔爾初步同意與華菱合資建設(shè)這一新廠時，上海寶鋼集團的負責人曾私下打聽這一消息的確實性，并表現(xiàn)出了不滿。

但產(chǎn)品層面的合作畢竟要比股權(quán)爭奪務實了很多，米塔爾形象開始慢慢修復。

鄧寧告訴《環(huán)球企業(yè)家》，米塔爾了解中國鋼鐵企業(yè)對先進的技術(shù)與產(chǎn)品的需要。米塔爾有誠意向中國轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)，比如建筑用鋼技術(shù)，其產(chǎn)品質(zhì)量要超過日本公司，同樣強度的鋼輕20％，性能更好。這些鋼材在建筑上的應用可以大幅增加建筑的抗震性能。“但這需要獲得政府的信任，讓市場、合作伙伴和政府重新認識自己。”鄧寧說。

在馬泰思看來，中國政府與安賽樂米塔爾的目標和想法是一致的，關(guān)注的內(nèi)容也相同。比如，雙方都認為鋼鐵行業(yè)需要進一步整合，都非常關(guān)注環(huán)保，完全能夠在這些方面有更多合作。他認為，安賽樂米塔爾雖然是全球最大的鋼鐵企業(yè)，但產(chǎn)量只占全球10％，而中國整體鋼產(chǎn)量占到全球的三分之一以上，安賽樂米塔爾并不是一個威脅。他希望與中國鋼鐵協(xié)會、國資委和其它機構(gòu)更多進行交流與合作。

他指出，在中國鋼鐵企業(yè)走出去的過程中，安賽樂米塔爾可在海外市場提供幫助。其在全球范圍內(nèi)都有身影，對于當?shù)厥袌錾虣C、定價和全球競爭對手了如指掌。

進入2008年以來，馬泰思把更多的時間花在重塑安塞樂米塔爾的企業(yè)社會形象上。5月30日，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會10名高層領(lǐng)導應邀訪問了安賽樂米塔爾位于盧森堡的總部，雙方就公司治理、環(huán)境保護、行業(yè)整合等方面進行了交流，安賽樂米塔爾負責人也重點向中國代表團展示了其在這些方面的積累以及幫助中國鋼鐵行業(yè)發(fā)展的誠意。

“我希望能夠向中國證明、向全球證明我們在中國的合資企業(yè)能夠取得成功，也希望大家能有耐心，真正取得成功還是要花費時間。”馬泰思告訴《環(huán)球企業(yè)家》。任重道遠，他希望自己就是那匹老馬，能把安賽樂米塔爾在中國帶入正途。

“在全球都應有我們的聲音。”拉克什米·米塔爾說。但中國的情況截然不同。3年多來，安塞樂米塔爾在中國雄心勃勃推進的一系列并購幾無所獲

中國與米塔爾先天具有無與倫比的互補性。但在現(xiàn)實之中二者卻成了冬天里互相取暖的刺猬——彼此吸引，卻只能若即若離