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當(dāng)希望改變中國落后票務(wù)市場(chǎng)的特瑪捷降落在北京，卻發(fā)現(xiàn)這里缺乏必需的裝備。

50份場(chǎng)館合同的價(jià)值

模仿者最大的榮耀是變成被模仿者本身，這一點(diǎn)，美國人金瑞(Jonathan Krane)做到了。

藝術(shù)歷史專業(yè)出身的金瑞曾在軟件行業(yè)工作多年，長(zhǎng)久以來，他對(duì)一家名叫特瑪捷的公司(Ticket master)心存敬意。這家總部位于美國加州西好萊塢的企業(yè)是全球領(lǐng)先的現(xiàn)場(chǎng)娛樂票務(wù)及營銷公司，在票務(wù)技術(shù)系統(tǒng)方面高人一籌。但直到2003年來到中國之前，金瑞的職業(yè)軌跡與特瑪捷并沒有任何相交的跡象。

一切都源于一次偶然的考察，2003年，金瑞在隨同美國考察團(tuán)到中國尋找投資機(jī)會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了中國票務(wù)市場(chǎng)的巨大空間。他本來考慮通過收購本土票務(wù)公司進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)中國的票務(wù)公司還比較少，考察下來差強(qiáng)人意。于是金瑞在香港注冊(cè)了愛瑪娛樂國際控股有限公司，第二年6月以外資公司的身份進(jìn)入了北京。

外資身份幫助金瑞獲得了第一筆業(yè)務(wù)。2004年，北京舉辦第一屆中國網(wǎng)球公開賽，政府方面希望做成國際型的賽事，要求尋找一家國際票務(wù)公司進(jìn)行合作，而當(dāng)時(shí)國內(nèi)的演出票務(wù)市場(chǎng)尚未完全放開，幾乎沒有大型國際票務(wù)公司進(jìn)入中國。金瑞意識(shí)到這是一個(gè)機(jī)遇，他找到北京青年報(bào)作為愛瑪娛樂的媒體合作方，配送則與北京青年報(bào)旗下小紅帽合作，經(jīng)過幾輪談判，愛瑪娛樂成為首屆中國網(wǎng)球公開賽的票務(wù)合作伙伴。

1個(gè)月之后，金瑞又將惠特尼·休斯頓和后街男孩帶到了中國。不過，對(duì)于金瑞來說，請(qǐng)來國外著名歌手并不是難事，因?yàn)閲獾某袌?chǎng)不景氣，國外歌手都排隊(duì)等著來到中國開演唱會(huì)積聚人氣，金瑞面臨的真正難題是與中國的場(chǎng)館合作。

“我們的很多做法都是從特瑪捷照搬來的。”金瑞告訴《環(huán)球企業(yè)家》，北京工人體育場(chǎng)是愛瑪娛樂談下的第一個(gè)場(chǎng)館，雙方的合作模式是：愛瑪娛樂同北京工人體育場(chǎng)簽訂長(zhǎng)期排他性協(xié)議，由愛瑪娛樂為場(chǎng)館提供各種驗(yàn)票系統(tǒng)設(shè)備，場(chǎng)館則在承辦各種演出賽事時(shí)與愛瑪娛樂分成。金瑞將其稱為“共贏”的模式。

通過這個(gè)辦法，在4年時(shí)間里，愛瑪娛樂與中國5座城市的50家場(chǎng)館簽下了合作合同。當(dāng)然也有難以攻克的堡壘，比如上海。“上海目前有很多場(chǎng)館都還在談。但是不少場(chǎng)館都屬于國營單位，由政府進(jìn)行管理，所以比較難。”愛瑪娛樂業(yè)務(wù)開發(fā)高級(jí)總監(jiān)顧云虹說，上海的場(chǎng)館還沒有一家談定。

但是愛瑪娛樂手中的50份場(chǎng)館合同，已經(jīng)足夠吸引特瑪捷的注意。

雖然特瑪捷在全球擁有6700個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，但一直到2006年，這家公司才踏進(jìn)世界上人口最多的市場(chǎng)——中國。

2006年10月，特瑪捷擊敗日本最大的票務(wù)公司琵雅株式會(huì)社(PIA)，獲得2008年奧運(yùn)會(huì)票務(wù)的獨(dú)家服務(wù)合同。隨后，特瑪捷與中體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、北京歌華文化發(fā)展集團(tuán)共同成立歌華特瑪捷票務(wù)有限公司(Gehua Ticketmaster)，專門服務(wù)北京奧運(yùn)會(huì)和殘奧會(huì)。

第二年3月，特瑪捷又成為中國百老匯院線推出百老匯風(fēng)格劇目的中國獨(dú)家授權(quán)票務(wù)商。兩個(gè)月后，特瑪捷收購了愛瑪娛樂的絕大部分股份。

對(duì)于金瑞而言，這是一個(gè)美妙的結(jié)局。模仿特瑪捷模式的愛瑪娛樂最終成了特瑪捷的一部分——愛瑪特瑪捷，金瑞則成為特瑪捷中國首席執(zhí)行官，繼續(xù)負(fù)責(zé)中國的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略運(yùn)營。

而特瑪捷也獲得了愛瑪娛樂的50家場(chǎng)館合同以及它在中國市場(chǎng)的基礎(chǔ)。由于金瑞對(duì)特瑪捷的敬意和模仿，特瑪捷甚至無需改造愛瑪娛樂的運(yùn)營，只要將合作場(chǎng)館內(nèi)愛瑪娛樂從國外進(jìn)口的驗(yàn)票設(shè)備換成特瑪捷的就可以了。

不一樣的奧運(yùn)票務(wù)

相比愛瑪特瑪捷的皆大歡喜，歌華特瑪捷則可以用一波三折來形容。

盡管歌華特瑪捷的任務(wù)是為北京奧組委提供奧運(yùn)會(huì)和殘奧會(huì)門票銷售技術(shù)系統(tǒng)平臺(tái)、北京奧組委票務(wù)網(wǎng)站、票務(wù)呼叫中心和場(chǎng)館現(xiàn)場(chǎng)售票運(yùn)營、客戶服務(wù)等在內(nèi)的票務(wù)服務(wù)，但在這個(gè)三方合資的票務(wù)公司里，特瑪捷只扮演一個(gè)“技術(shù)員”的角色——負(fù)責(zé)奧運(yùn)售票系統(tǒng)的技術(shù)支持。

“技術(shù)員”。的角色對(duì)技術(shù)領(lǐng)先。且承擔(dān)過雅典奧運(yùn)會(huì)票務(wù)服務(wù)的特瑪捷來說不是件難事，于是簽約之初，特瑪捷前任CEO巴恩斯(Terry Barnes)滿懷信心地表示：“中國的票務(wù)市場(chǎng)主要以預(yù)約、票房購買組成，我們希望引進(jìn)更先進(jìn)的售票方式。”但是將近兩年過去，歌華特瑪捷票務(wù)總經(jīng)理羅科威(Curt Logan)卻不得不告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“我們?cè)诒本W運(yùn)會(huì)的票務(wù)上確實(shí)遇到了前所未有的困難。”

困難首先來自中國人的支付模式。在西方國家，由于信用卡普及率非常高，客戶購票時(shí)可以在網(wǎng)上用信用卡支付，隨后用A4紙打印，再憑著A4紙上的條形碼掃描進(jìn)入場(chǎng)館，根本不需要紙質(zhì)門票。羅科威透露，特瑪捷近期又研發(fā)出一套新的售票系統(tǒng)，這套系統(tǒng)甚至不需要條形碼掃描，只要拿著信用卡就可以直接入場(chǎng)觀看比賽。

但中國只有不足5％的人擁有信用卡，特瑪捷的技術(shù)優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮。為了保證奧運(yùn)會(huì)門票銷售的公平公正性，只能采取在網(wǎng)上預(yù)訂門票，隨后去奧組委指定的中國銀行銷售網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)金支付的“土辦法”。

中國人對(duì)于奧運(yùn)會(huì)的熱情給特瑪捷帶來了另一個(gè)考驗(yàn)。2007年10月30日，由特瑪捷負(fù)責(zé)技術(shù)支持的奧運(yùn)訂票系統(tǒng)在每小時(shí)800萬次的訪問量下全面癱瘓，這激起了人們的憤怒，對(duì)于特瑪捷的指責(zé)隨之而來。

羅科威向《環(huán)球企業(yè)家》解釋，每小時(shí)800萬次的訪問量在技術(shù)上并不是個(gè)難題，系統(tǒng)癱瘓的主要原因在于特瑪捷確實(shí)沒有預(yù)料到中國民眾對(duì)于奧運(yùn)會(huì)的熱情會(huì)如此高昂。

系統(tǒng)癱瘓之后，特瑪捷在第一時(shí)間增加了硬件的數(shù)量和容量，同時(shí)在上海增設(shè)新的數(shù)據(jù)中心。這顯然是必要的，因?yàn)樵趭W運(yùn)門票銷售的第三階段，系統(tǒng)每小時(shí)訪問量在最高峰時(shí)甚至達(dá)到了2700萬，這是一個(gè)特瑪捷從未遇到過的數(shù)字。

“特瑪捷從北京奧運(yùn)會(huì)票務(wù)承辦上學(xué)到了很多教訓(xùn)。我們開始了解中國公眾的票務(wù)需求。”羅科威表示。

他的確需要更多了解中國市場(chǎng)和中國消費(fèi)者的需求，即使對(duì)歌華特瑪捷而言，北京奧運(yùn)會(huì)也僅僅是一個(gè)開始，而非結(jié)束。與票務(wù)市場(chǎng)很小的希臘不同，北京奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館在比賽之后仍將繼續(xù)發(fā)揮作用，很有可能，奧運(yùn)會(huì)后國內(nèi)大型體育賽事的票務(wù)銷售也會(huì)打包給歌華特瑪捷。