格力的世界

關于中國制造備受挑戰的種種抱怨可以停止了：這家全球最大的空調制造商在過去一年仍能保持利潤暴增的秘訣

勝利者總是遭人嫉妒。去年的一天，一支由國內某空調制造商總裁親自帶領的獵頭團隊盤踞在珠海的北京賓館長達1個月之久，目的是希望用重金從格力電器股份有限公司挖走一批技術專家和高級管理人員，但最終一無所獲，悻悻而歸——格力持續擴大的優勢和影響力讓這些競爭對手如坐針氈，兩年前，在中國空調市場雄踞首位的格力與第二名的市場份額差距僅有3％，但到去年底，這一差距已擴大到12％。

如果考慮到從去年以來原材料價格所經歷的一輪瘋狂上揚，以及勞動力成本增加、人民幣升值、市場需求減緩等一系列不利因素，格力能取得今天的成就實屬奇跡。尤其是今年上半年，國內市場銷量增速急劇下滑，第二季度甚至出現負增長，而格力仍實現營業收入249.52億元，同比增長24.44％；凈利潤亦同比增長104.67％。這家連續12年位居中國該行業產銷量、市場占有率第一的空調制造商，在2005年又取代LG成為世界空調業霸主。2007年，其擁有的四萬名員工創造了超過380億的銷售額，1萬多家專賣店在銷售著7000多個品種規格的產品；每年至少消耗了20萬噸鋼鐵、1.2萬噸銅；如果將其一年制造的2500萬臺空調橫向排列起來，則可以輕松穿越北京到廣州一個來回。

位于珠海的格力工業園就像是一座令人驚嘆的空調之城。為了解決物流卡車的停車難問題，格力甚至不得不將附近的數座大山夷為平地。與這一工程量相比，新擴建的物流倉庫及商用空調總裝生產線規模則更為驚人，其總建筑面積超過700個標準足球場，高達8層的樓群的建筑工程已經持續了三年，至今還沒有完工。在這些新建廠房旁邊，則是連綿不斷、相對簡陋的即使被拆毀的平頂房倉庫，這些于七八年前才建成的建筑已遠遠趕不上這家企業膨脹的速度——其營業額與銷量在過去的三年內均翻了一倍。

這毫無疑問地凸顯了在中國經濟出現困難的一年，中國制造業內所呈現的冰火兩重天的景象。對那些急于尋求在低谷時掙扎脫困之法的其它中國企業而言，格力提供了一個很好的案例，證明中國制造具有怎樣的韌性和難以磨滅的活力。

絕密實驗

在過去的十年間中國儼然成為產業配套優勢最成功的國家，但游戲規則亦冷酷無情。對格力電器董事長朱江洪來說，長期以來其被兩個截然不同的烏托邦式的前景所困擾：要么攤大餅一樣地多元化，使得在價格血戰之外有其它利潤來源；要么實施偏執的專業化，以一己之力抵御全行業的競爭。20多年來，格力選擇了后者，讓這家公司建立在堅實的地面上，而不是流沙之上。

格力擁有世界上最好、最勤奮的空調制冷工程師，多數人擁有超過十年的制冷經驗，并且對這家公司忠心耿耿——這或許正是格力能夠實現持續成長的核心秘密，雖然聽起來簡單得令人難以置信，但卻成為對手無法復制的競爭力。

而這一塑造過程在某種程度上源于其內部長期以來形成的“鐵質”文化。去年的一天，格力電器股份公司董事長朱江洪和總經理董明珠接到了一個電話，一名與兩者保持良好私人關系并在空調制冷行業聲譽卓著的科學家希望重返格力——此前其在格力擁有讓人眼花繚亂的發明，之后被競爭者以重金挖走——但他卻得到了強硬的回絕。對于如何留住研發人員和高級管理者，朱和董殆思竭慮，甚至擬定了奇怪的禁令：如果從格力離開，那么將永遠不再被這家公司重新接納。這條禁令令行禁止，至今沒有人打破過。

“最吸引工程師的是在中國你很難找到比格力更好的研發環境。”格力電器副總裁黃輝說。作為主管研發和技術改進的高級管理者，“花錢毫不手軟”的黃在過去一年中支出了25億元的研發費用。“真是難以置信，在十年前我還對空調一無所知，現在則要確保格力擁有的全球空調巨頭的研發領先地位。”黃自嘲說。機械制造專業出身的黃之前的工作與空調制冷毫無關系，而是在一家閥門廠擔任副廠長。

這位曾經的“門外漢”現在已經成為空調制冷行業卓有成就的科學家，領導者超過1300人的研發團隊。任何人走進黃所在的珠海格力研發中心，都會被560臺空調壓縮機晝夜不歇運轉所發出的噪聲、熱空氣以及被此屏蔽的一切所震懾。高達七層的研究大樓戒備森嚴，層層關卡，即使格力內部員工也禁止進入。即使擁有特別的許可證，也只能在一樓實驗室走馬觀花地參觀，其余六層與世隔絕。這里全年24小時都處于“臨戰狀態”。實驗員輪流上陣，工作實行三班倒，即使在深夜，遠在數百米外也能感受到實驗室發出的強如白晝的燈光以及鼓風機巨大的排氣聲。

好的試驗環境并非唾手可得。20年前，格力只有一個實驗室，簡陋得連自動測試能量的裝置也沒有，數據需要手工計算。而現在，格力已建立起30多個實驗室。為了研究對手，甚至專門搭建了一個倉庫用于存放在全球市場上零售的所有競爭對手的樣品機，被拆卸的樣機多不勝數。

多數時候，這些等待被拆卸的空調被分放在類似于蜂巢一樣的小隔斷內，電線、壓縮機以及各種零部件散落其中。試驗的目的只有一個：在極端的環境下空調是否可以正常工作。看上去異常簡單的試驗，其費用堪稱巨大，僅僅是一個模擬自然降雨而搭建的淋雨實驗室，其前期一次性投入就超過一千萬元，為了完成后續噴嘴和線路改造，每次都要追加數百萬元，以便讓每一個噴嘴細微部的均勻度和降雨量達到要求。

與自然降雨實驗室比鄰而居的是花費更大的模擬居住空間，在沙發、餐桌、床等家居用品一應俱全的居室內，甚至還有三個虛擬的假人，五花八門的探頭和傳感器從天花板的各個角落直落下來，與計算機相連接，院子內鋪滿了鵝卵石、沙子還有盆景。在這里，格力的工程師可以通過操縱按鈕模擬雷電、雨雪、冰雹、臺風等各種各樣的自然環境，一臺巨大的風機可以在遠距離瞬間制造出超過20米/秒的相當于十級大風的風速。

“試驗相當昂貴，用于數據測量的每一個儀表都動輒幾十萬。”年逾花甲的日本工程師佐博勝晉對《環球企業家》說。退休之后被格力返聘的佐博是這個實驗室里令人生畏的人物之一，他身材并不高大，戴著一副金絲框眼鏡，穿著普通的格力研發人員制服，腳蹬一雙有些破爛的球鞋，經常背著手若有所思地在實驗室里走來走去。佐博曾經是日立制冷部的高級工程師，其主攻方向是商用空調多聯機，吸引他前來格力工作的原因之一，便是這項一直是東芝、大金、三菱等日本空調巨頭引以為傲、用10年時間開發的頂級技術，居然在短短數年間被格力悉數超越了。“格力在研發上所取得的成就讓我肅然起敬。”佐博說。

2001年，格力董事長朱江洪曾遠赴日本希望引進多聯式中央空調技術，開出五億元價碼。讓朱感到侮辱的是，日本人不僅回絕了他的請求，還拒絕出售所有相關配件。此前，格力在這方面的研發幾乎沒有任何基礎。缺少圖紙、技術參數，甚至連用于帶動幾十臺空調運轉的試驗壓縮機也遍尋不著，但執拗的朱決心自起爐灶。

隨后的試驗徹底而冷酷，國家和行業的標準被各種接近空調極限的格力自定的標準所取代。一臺空調要從超過國家標準一倍的高度以任何一個面、棱的角度跌落，但必須依然保持毫發無損；空調要能夠在48度的高溫下以185伏的超低電壓正常運轉(國家標準是43度，198伏)；用連續每秒數百次的瞬間斷電，來觀察這種破壞力對元器件的影響；瘋狂的實驗還包括：在85℃的高溫下測試制冷效果，在零下25℃的低溫下測試制熱效果。

一些被視為“空調絕癥”的難題也被格力攻克。比如空調死機問題，由于發生概率很低，原因復雜，之前日本同行也找不到解決方法，均在說明書中注明“遇到此類問題，需要拔掉電源重新開機”。格力發誓要解決這一難題，黃輝帶領工程師們拆掉了空調，想方設法還原各種能夠讓空調死機的環境，將成百上千個測試電極擺放在控制器CPU的每一應角一一屏蔽掉電壓、紋波和諧波等雜訊，終于找到空調死機的原因和解決的辦法。

不僅如此，還有更絕密的新技術也正在格力的神秘實驗室里醞釀。格力正在研發的智能人機感應技術，可利用紅外線和圖像識別等手段，通過跟蹤人體周圍的溫度變化，控制空調最佳的氣流大小以及方向。這些研發卓有成效，2008年，格力推出的空調新品比例高達20％，幾乎是上一年度的4倍。

控制力

格力電器董事長朱江洪將畢生的精力都放在如何造出一臺精益求精的空調上來，他了解質量控制中“聚沙成塔”、“集腋成裘”的道理。為此，格力建立了數千人規模的、在這個行業中鮮見的篩選分廠，對包括螺絲在內的所有零部件獨立進行100％的全檢。這種嚴謹的態度被徹頭徹尾地貫徹。比如空調銅管的氟利昂泄漏檢測，一般只須水檢、氮檢、電子檢三道關，朱江洪卻花了幾千萬元又設了一個氦檢。朱時常掛在嘴邊的一句話就是：“不能拿消費者當試驗品。”為了質量，朱甚至并不苛求利潤，堅持用規格更高的銅管和鋼板來制造空調，僅此兩項，格力每年付出的額外成本就達數億元。

在格力創業早期，朱江洪就要求下設的技術部、質檢部、企管辦、總裝分廠聯合向公司實行產品質量承包，在總裝分廠廠部懸置了一把大鐵錘，產品若是不達標，就由四個部門的責任人當眾用鐵錘砸碎。朱并不推崇閉門造車，事實上，格力有不少創新來自其長期代工中的領悟與比較。在幫助GE做空調代工時，朱發現其產品評價體系很完備，就向其學習完善自己的評價指標。

朱江洪將熟練的技術工人視作格力的核心競爭力之一，在格力一般工人的年薪均在三萬以上，比剛畢業的大學生起薪還高。這位全球最大空調工廠的管理者亦樂于樹立類似的榜樣——名普通的叉車司機在平凡的崗位上努力提高自身技能，能夠用叉車在3分鐘內成功開啟20個啤酒瓶。這樣的故事被格力制作成宣傳畫粘貼在工廠的各個角落。

朱對熟練工人保持著足夠的尊敬，并希望這家公司處處體現出平等、尊重與人性的一面。在他的特別要求下，在車間長長的通道上擺放著制冰機，以便讓工人們在夏天可以喝到刨冰水；車間辦公室免費提供備有常用的藥品和創可貼；吃飯也有足夠的補貼。最讓工人們感到欣慰的是即使在淡季，格力也從不裁人，它甚至習慣性地在淡季招募那些被競爭者當作成本裁掉的產業工人，這使得超過三年的熟練工人在格力比比皆是。

熟練的工人顯然有效地幫助公司降低了次品率，得以讓格力現在的故障率維持在萬分之一，而同行僅在千分之一。格力在海南三亞的一個維修點，曾有一個月僅有200元的維修費進賬，全年的營業額不過兩萬元，而其競爭者用于售后的費用則是格力的十倍以上。

朱倡導格力要有一種動手精神，在篩選車間里，擺放著工人們自制發明的各種各樣的檢測工具。一名名叫張樹源的工人看到在修理返修機時，殘存的氟利昂都是直接排放到空氣中，就發明了只需要三千元的氟利昂回收機；他還改進了電機流水線的檢測夾具，讓檢測速度提升三倍以上。并不熱衷于出席公眾場合的朱一反常態，召開隆重的頒獎大會，親自發放獎金給這些工人們，并在內部刊物上號召所有的管理者向工人們學習。

研究者試圖探究這家公司基業長青的秘密，究其原因聽起來可能有些陳詞濫調，多數人認為這得益于格力在質量控制方面卓有成效的努力以及與眾不同的渠道捆綁模式。前者是朱江洪的興致所在，后者則是總經理董明珠的專長。“我只會賣空調，別的什么都不會。”董揶揄地對《環球企業家》說。

董明珠將格力的競爭力總結為一種不斷進化的體制和自我延續性。董認為自己之所以成功源于自己從不取悅于權力、錢以及名譽。“我不怕你，如果我怕你，說明我對自己沒有自信，工作沒有做好。”董曾這樣對朱江洪說。

在公司內部，董屬于強硬的實干派，擁有獨一無二的威信。“蒙上眼睛，通過氣流和聲音，我就能感覺到是什么品牌的空調。”董說。董的領導風格不是專注于復雜的思考，而是專注于非常直率的執行。她從不迷信麥肯錫、科爾尼這類的戰略咨詢巨頭的建議，甚至不相信廣告公司的作用——在她眼中產品才是最好的廣告。董甚至會站在陽臺上觀察鄰居家裝的空調是否會因為海風的侵蝕而銹蝕。

董對市場的直覺讓她游刃有余，這很大程度上來源于她的勤奮。她依靠最原始的方式——走訪來保持對市場的敏感，其超過一半的時間都在走訪市場和面見經銷商。在她看來，格力必須不受國美等連鎖巨頭的要挾，而能自主地掌控市場。它用股權和利益來捆綁經銷商，在典型的“股份制區域性銷售公司”模式中，格力在各省與一些優質經銷商組建控股或非控股的銷售公司，然后讓后者成為格力開拓各地市場的主力軍。

但是，董不是交際家，不是那種擅長與經銷商們推杯換盞的人。她還明文規定，格力的市場人員不能和經銷商在一個桌子上吃飯，如果要吃必須AA制。“我不允許別人腐蝕我的員工。”董說。三年前，擁有2.5萬人的格力一年的招待費僅僅150萬元，如今格力已經是4萬人的企業，這一數字也僅為不到三百萬。董坦言自己幾乎從不在外吃飯，因為“我要回請別人，這會增加公司成本”。

董明珠樂見經銷商，但幾乎從不約見為之代工的國際巨頭。或許從其內心而言，董不樂于做簡單的代工者。“格力在代工方面的價格很強勢，從不會妥協，即使是一分錢。這也讓它喪失了不少訂單。”格蘭仕空調一位高管透露。董對代工不以為然，并不認為這能幫助格力建立核心競爭力和贏得聲譽。

“她經常告誡我們，與外國客戶談判時要有尊嚴，要硬起腰桿。”格力市場部一名工作人員對記者說。董將這一看似偏執的管理個性亦移植到對巴西工廠的管理當中，并以此保持著足夠的控制力。在長達十年的巴西市場拓展中，董僅僅去過兩次巴西，卻強硬換掉了四任總經理。現在，這家曾經深陷虧損泥潭的公司已扭虧為盈，在巴西的市場占有率高居第二，它的客戶甚至包括像羅納爾多這樣的巴西名人。

不為人知的是，這家萬里之外、生產規模只有格力在珠海單個車間1/5產能的海外工廠曾經是董明珠的一塊心病。讓中方管理者感到苦惱的不僅僅是文化沖突，還有當地產業環境的不適應。剛建廠時，由于不知道巴西法律規定每年必須按照通貨膨脹率給員工漲工資，結果導致當地工會前來抗議。隨之而來的是如何在當地實現零部件的充足供應——巴西沒有完善的空調工業體系，壓縮機與電機全國分別只有一家工廠生產，盡管質量不錯，但是價格相比國內高一倍。如果增加產量，在當地追加訂單比從國內進口還麻煩。

讓格力(巴西)有限公司總經理岳海平更不勝其煩的是當地司法系統的腐敗。“巴西的法律健全到你都不知道法律是怎么一回事。”岳直率地說。格力曾經將盜竊廠區物料的小偷扭送到警察局，結果對方很快被無罪釋放。岳曾經在一月之內收到很多張莫名其妙的罰單，比如稅務申報材料字母拼寫錯誤就要罰上萬個巴西雷亞爾，“有些很明顯就是敲詐，他們明碼標價注明：私了多少錢，公了多少錢”。

而讓董明珠更為惱火的是，之前聘用的一些巴西籍經理總是以各種各樣的理由回避格力的規章制度，以不符合巴西國情為由，對各種規定做變通處理，比如與司法部門私了。董后來決定不再對這類莫名其妙的罰款買單：“要么管理者自己掏腰包私了，要么直接和巴西人打官司，即使是一分錢，也要輸得明明白白。”戲劇性的是，之后格力再也沒有接到類似的罰單。“我最討厭說謊以及不自覺的腐敗。”董說。

董坦言自己并不尊敬對手，“對研究他們也沒有興趣”。兩年前，作為全國人大代表的她曾提案建議取消空調業的國家出口退稅，因為大量的低價出口換來的退稅補償并沒有鼓勵企業安心做研發，而是惡性競爭。“我希望中國的制造業用實力贏得尊嚴，我看不慣有些企業不要利潤就靠退稅活著。”董告訴《環球企業家》。