對國有大型糧食企業改革過程中績效考核的認識

提要 本文從國有大型糧食企業的改革現實出發，分析了國有大型糧食企業實施績效考核的制度環境和必要性，并結合江西省糧油集團有限公司績效考核的工作實踐，剖析了制約國有大型糧食企業實施績效考核的主要因素，探討了改進國有大型糧食企業績效考核工作的對策。

關鍵詞 國有大型糧食企業；江糧集團；績效考核

作者簡介 肖 瑾(1971—)，女，江西省糧油集團有限公司。(江西南昌 330046)

近幾年來，隨著糧食流通體制和糧食企業改革的深入，各地通過資產重組和改革改制的方式相繼組建了一批國有大型糧食企業。一方面，改制后的國有大型糧食企業轉換了經營機制，改變了原有的管理方式和經營思路，建立了與市場經濟體制相適應的勞動用工和分配制度，提高了企業管理水平和員工素質，為績效考核營造了制度環境；另一方面，隨著公司制度的變革、企業規模的擴大和市場競爭的日趨激烈，對企業的人力資源管理提出了更高的要求，做好績效考核工作，完善績效管理，建立與市場經濟相適應的激勵機制對國有大型糧食企業來說顯得十分重要。本文結合江西省糧油集團有限公司(以下簡稱江糧集團)績效考核的具體做法，談談對國有大型糧食企業改革過程中績效考核的認識。

一、公司背景

江糧集團是于2005年由江西省糧油總公司及所屬十三家企業整體改制后組建的國有獨資有限公司，是以糧油購銷、加工、銷售為主體，以房地產開發和期貨為兩翼的大型企業集團，是國家農業產業化重點龍頭企業。改制前，江西省糧油總公司于1999年起推行了三項制度改革和目標管理，但因企業經營機制沒有轉變，“職工能進能出，收入能高能低”的勞動用工及分配制度沒有建立，更沒有形成完善的績效考核體系。改制后組建的江糧集團按照《公司法》的要求，設立了企業法人治理結構，實現了所有權與經營權的分離，企業成為獨立的市場競爭主體，建立了符合市場經濟要求的新型勞動用工和分配制度，為績效考核提供了前提條件。同時江糧集團也意識到了績效考核的重要性，成立了人力資源部，建立了績效考核體系，使企業的人力資源得到了充分利用，對企業實現可持續性發展起到了顯著作用。

二、深化國有大型糧食企業改革迫切需要加強績效考核

江糧集團于2006年正式運作后，要進一步深化企業改革，提高管理水平，促進集團公司健康有序的發展，在人力資源管理上首先要解決三個方面的問題：一是企業所有權與經營權分離后，如何建立對各級經營者的激勵與約束機制，強化經營者的責任；二是建立新型勞動關系后，人員流動性增大，如何建立人才開發機制，調整人力資源結構；三是如何制訂合理的薪酬制度，充分調動員工的積極性和創造性。要解決這些問題都離不開績效考核。

1 績效考核是人員任用的前提。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的素質、能力和專長進行分析、評價，才能做到因崗配人、人盡其才。

2 績效考核是進行人員培訓的依據。人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。

3 績效考核是確定勞動報酬的依據。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

4 績效考核是激勵員工的手段。根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。

5 績效考核是促進員工成長的工具。績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工逐步改進。

三、制約國有大型糧食企業績效考核的因素

1 認識不到位。一是對績效考核的定位不準。這主要表現在考核缺乏明確的目的，考核僅僅流于形式，是為了考核而考核。二是績效考核目的不明確。當前約有75.90％的被調查企業把“薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理。三是對績效考核的作用理解不深。部分管理者甚至高管人員認為績效考核就是簡單的工作評價，沒有真正理解考核的重要作用。四是員工對績效考核工作的不理解。

2 制度不完善。一是崗位職責不清。各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。二是考核標準不嚴謹。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位來設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準含糊不清，加大了考核的隨意性和人為操縱性，導致考核結果爭議性大，員工難以信服。三是企業文化缺失。由于不少糧食企業經濟效益滑坡，導致員工對企業的生存發展缺乏信心，難以形成使員工認同的企業文化。

3 方法不科學。一是考核的內容不夠完整，許多企業的考核內容千篇一律，不同部門考核內容差別不大，針對性不強，很大程度地影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。二是考核頻率不規范。在實際考核工作中，有的企業存在著考核頻率隨意的問題，有的企業不管完成工作的周期情況如何，都是在年終考核，這也是導致績效考核工作失敗的主要原因。三是考核過程缺乏公開。大部分國有糧食企業由于受長期的封閉式管理制度的影響，缺少與一般員工就績效考核過程與結果進行面對面地的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不知道如何改進工作。四是考核結果運用不當。大多數國有糧食企業僅僅把績效考核結果作為評定員工工作效果和發放獎金的根據，而對于考核結果中所反映出來的員工的績效不足、是否需要進行相關培訓等不重視，考核的結果不能充分利用起來。

4 員工素質不高。目前國有糧食企業部分管理者的素質遠遠不能滿足人力資源管理的要求，缺乏基本的管理知識和技能，不知道如何去管人，也不知如何發揮人力資源的作用。而企業又難以吸引人力資源的專業人才，造成企業績效管理工作難以開展。

四、改進國有大型糧食企業績效考核工作的對策

1 圍繞企業發展戰略目標建立完善的績效考核體系。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。為此，江糧集團制訂了企業戰略規劃和發展目標，形成了對各級經營管理人員的考核定位；在此基礎上完善了《員工考核管理辦法》、《領導人員管理考核辦法》、《經濟目標管理考核辦法》、《績效考核實施細則》等一系列規章制度，使考核工作規范、有序、高效。

2 認真開展工作分析，制定科學的績效考核標準。首先，要發揮考核對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析。江糧集團在對各個部門、崗位的職責和重要程度進行認真分析的基礎上，明確了各個管理部門的職責范圍，制訂了崗位責任書，為績效考核提供了前提條件。其次，考核標準必須全面體現企業對管理者德、能、勤、績、廉等方面的要求。江糧集團針對不同的管理人員所履行的不同職責，提出了不同的考核要求，制訂了不同的考核標準，并建立相應的激勵約束機制。再次，制定科學的績效考核標準，要緊緊抓住能集中反映管理人員素質和水平的關鍵性內容。對綜合性強的主要指標，可賦予較大的分值和權重。

3 堅持績效考核溝通聯系及公示，加強考核的反饋和輔導。績效考核的一個核心就是溝通，而整個績效考核過程就是一個持續的溝通過程。通過溝通和反饋，員工了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。同時，考核過程中，一方面要廣泛聽取群眾意見，另一方面要堅持組織考核與業務主管部門考核相結合，把上級業務主管部門的評價作為管理人員績效評價的重要組成部分，并注意聽取相關部門和人員的意見。

4 注重考核結果，提高考核結果運用效率。考核結果要體現公平性和可比性，要與物質激勵與精神激勵相結合。首先，考核要嚴格按標準、制度進行，“沒有規矩，不成方圓”。其次，應把考核結果作為獎勵、調整、任用管理人員的重要依據，即與被考核者的職位升降或調整掛鉤。再次，要針對考核中發現的問題進行整改，通過面談、情況反饋、民主生活會等方式，幫助班子成員和其他管理人員增進團結，形成合力，促進企業的可持續發展。

責任編輯：李麗娜