未來的領導者畫像

當商業環境日新月異、極速變化之時，企業的領導者也在變嗎？未來的市場對今日的領導者提出了什么樣的挑戰？倫敦商學院（London Business School）的Srikumar Rao指出了未來領導者的必要特征，為我們描繪了一幅未來領導者的畫像。

什么在變？

達爾文的確具有先見之明：生存下來的物種不是最強者、最智者，而是最適者，即最能隨機應變者。簡而言之，“適者生存”。達爾文考慮的當然不是企業和管理者，但是，變化卻是企業必須應對的。而且當今市場的變化的程度和速度都使得這句話對企業的成功至關重要。

是哪些因素在推動商業變化呢？第一，交易方式正在變革。技術—因特網、溝通的新方式、更迅捷的個性化定制生產等等—是一個主要原因。第二，市場空間日益廣闊，銷售網絡四通八達。第三，消費者期望在變，需求增多；同時企業員工的期望也在變化，他們渴望從工作中得到更多，也希望以更多的方式做出貢獻。

另一個重要因素是合作依賴變得愈發重要和復雜。一家美國公司可能在班加羅爾有實驗室卻在為澳大利亞研究產品元件。這種相互依賴和合作超越了商業聯系，包含政府、非政府組織和其他的城市部門。變化的速度之快使得規模已經不再是護身符，數十億美元的大公司也會通?？吹剿麄兊母偁帉κ衷诙潭虜翟轮畠蠕N聲匿跡。

話說領導

領導的話題現在怎么這么熱門？在新的環境中，我們的組織—商業企業、非營利組織以及政府—都需要擁有多樣技能和能夠帶領我們走向未來的領導者。

許多企業管理實踐者分享了他們的觀點，雖然變化不斷，但是領導者的圖像卻是清楚和明晰的。未來的成功領導者是那種可以創造組織系統來塑造員工和利益相關者（如顧客和供應商）忠誠度的人。這種新型領導，不僅適合商業企業，也適合其它類型的組織。在Srikumar Rao看來，未來的成功領導者，至少要能勝任七項相關工作。

令人振奮的使命

使命的重要性不言而喻。領導者常常締造使命，但是如果它們不能使員工產生共鳴，那么一切都會流于表面?，F在很多企業有非常宏偉的使命，會議室、企業手冊里隨處可見。但是這并不見效。有效的使命必須能引致共鳴，對每個人來說，它都是明晰的，是真正引領企業前進的綱領。

事實上，很少有人會對最大化股東價值、市場份額、市場地位或者財務增長等充滿熱情。領導者如果將這些東西作為使命的首要因素，就很有可能失去許多支持。Srikumar Rao認為，商業的目的是要讓所有利益相關者能實現他的最高潛能，這包括員工、顧客、供應商、股東和社區。

這個論斷涉及幾個問題：最高潛能是什么意思？如何衡量它？誰來定義和衡量它？帶來的沖突如何解決？還有，如何操作化？

仁者見仁，智者見智。觀點一致、不一致甚或相反都不重要，重要的是只有這個話題的討論才是真正有意義的。一個領導者沿著這個思路去形成他的企業的使命，他就會發現各個方面的參與度都達到了一定水平。

使命先于利潤

利潤是必要的，它們是成功企業的血脈。一般人都不會否認一個健康的利潤對企業的重要性。但是只關注利潤卻是不利的。Viktor Frankl 認為成功和快樂是不能刻意強求的，他們是一個人的努力帶來比他人更好的結果時的不經意的收獲。同樣，利潤就是企業在使命和目標的指引下成功運行的副產品。

報酬公平

關于領導力的討論很少涉及這個話題，但是它的確非常重要。未來的領導不會去尋求高額報酬。實際上，他們甚至會拒絕那些高薪的邀請，而且會特別小心地確認他們的報酬與其他人或者企業的平均水平并不是不成比例的。

這當然有實際的原因。主要領導的薪酬，包括金錢和補貼，都需要仔細檢查。一旦過多，大家都會覺得此人是自私自利的。由此，他的任何關于支配企業資源或者控制成本的命令都不會有什么實際效果了，而且很多員工都會在心理上與這種領導保持距離。在這樣的負擔下，一個領導者當然不可能塑造一支忠誠的員工隊伍。

這里也有一些道德上的原因?，F在的企業非常復雜，根本無法說清楚誰真正在創造價值，以及價值幾許。領導者的高薪反映了權力的集聚，而且是一種權力的濫用。這很少被談及，但大家心知肚明，這帶來的怨恨會滲透到企業的機體?？纯聪旅孢@個例子：

一家企業身處困境，于是董事會決定通過高薪引進一名優秀領導者，他們提供了大量股權和隱性報酬。這無疑在暗示金錢是這個職位吸引人的主要因素。但是這卻對整個企業產生消極影響，企業中的每個人都會開始思考他們能從企業中榨取些什么。

董事會怎么也想不到他們發布的這個消息有多么危險。找到一個能拯救企業的領導者，這也許是董事會的義務。也確實有那種將能拯救眾多人而工作視為對自己的報酬的人。但是董事會永遠也找不到這樣的人，因為他們從來沒有去尋找，說到底，這都是因為他們把金錢作為激勵人的惟一手段了。

當他們按照這種方式安排好企業領導者，這個領導也會按照這種方式來聘用企業的其他人員。其實，企業的系統已經出問題了。

領導者如果不能靠自己固有的品格和美德來激發員工深度和內在的尊重的話，他是不可能很好地指揮自己的下屬的。之后他就只能依賴恐懼和貪婪來引起員工在行為上的服從，但也是時有時無。這些確實解釋了為什么那么多的大企業所處的環境潛伏著危機。

剔除激勵障礙

一直以為領導者的工作就是激勵員工充滿激情地全身心地投入工作，為實現企業的目標而努力。激勵要通過動員談話，個人勸告，組織結構，評估機制等類似的途徑。

現實并不樂觀，而且可能非常糟糕。正如“皇帝的新裝”，每個人都知道皇帝光著身子，但鮮有人敢說他沒穿衣服。有許多被標榜為激勵因素的實際上只是一種讓員工去做他們特別不感興趣的事的手段。“胡蘿卜”多種多樣，而“大棒”也包括解雇、降職、減薪等的威脅。這些激勵手段也許在實驗室中用于動物身上還可以接受，如果用于人，則顯然有辱人格了。

如果企業的使命是仔細思考得出，并且是可信的，那么大部分員工都會很熱情地以此為工作重心。這樣，根本不需要花費太多精力去思考如何激勵，因為這已經成為員工精神的一部分。

領導者的功能并不是激勵他的員工，而是識別出“去激勵”因素并剔除它們。這就是未來的領導者需要花費大部分時間的工作。管理結構和工作流程一旦有用就極容易被僵化，而成為激勵的障礙。領導者就是要經常地審視企業并及時處理掉這些障礙。

服務者

領導者的角色是要成為服務者，他要不斷地尋求讓員工更加滿意，努力工作和完善自我的途徑。其中一部分就是領導者系統地識別和剔除“去激勵”因素的努力。另一部分就是鼓勵個人發揮潛能，做到最好。

這種鼓勵區別于傳統的意在強化某種特定行為的動員談話，區別就在于其目的。領導者要關心員工以及他們能否如愿以償，實現自我。而這真正與領導相關的是，目標行為產生于信服而不是恐懼或服從。

領導者建立他們領導根基的最好辦法就是說到做到。如果他們證明了自己是在高興地在做企業需要的各方面工作，他們就能夠獲得廣泛的道德地位和權威。Bill Pollard，在任美國為您服務公司CEO時就擦洗過地板；David Neeleman作為Jet Blue航空公司的CEO，就曾作為臨時乘務員為旅客服務咖啡；而Infosys Technologies公司的CEO也站在自助餐廳端盤子；還有Alex von Bidder，紐約四季酒店的合伙人，也親自服務過顧客。這些領導者，都通過自己的行動傳遞了強有力的信息。

不過要記住，當這些CEO的行為只是一個姿態或公關表現時，并不能塑造企業文化。只有表里如一時，才能真正獲得員工的認可、尊重和忠誠。

團體歸屬

可以想象一個如同大家庭的企業肯定是卓越的，很多企業也宣稱他們就是個家庭。但現代企業的規模和地理分布，使這不太現實。然而，一個企業中的所有成員組成一個緊密的團體群組卻是可能的。卓有成效的領導者，是未來的希望，他們知道并且加強企業成員的團體感和歸屬感。主要有以下幾個方面。

關懷成員—一個團體要關心自己的成員。在一個成員被逐出團體之前，所有的努力都是為了讓這個成員融入團體并契合企業的規范。企業中的行為規范很清楚，如果某人的違背對團體造成了傷害，一定要受到及時的懲罰。如果并無大礙，則要幫助其重新回到團體。

有難同當—當厄運來臨，不可避免時，整個團體要同心協力，共同分擔。領導者要能夠保證，在裁員之前，首先是將企業高層的消費支出進行削減。領導要確保降薪要從高層開始，按照收入高低進行相應比例的降低。而企業中的弱勢群體則要得到最好的保障。如果企業這艘船正在下沉的話，我們希望看到是，在所有人安全著陸之前，船長要始終呆在船上。

多樣化—企業中總有特定的共享價值觀。但是如果所有成員都是僵化的同質，則團體是死板而缺乏活力的。多樣化可以讓團體保持變化。所以，領導者要花費很多精力來確保在企業中多樣化很活躍，而企業的也應該有一個包容的胸懷。

后備力量—一個團體如果單純依賴于某個重要人物，那么它是不穩定的，只要此人一走則會樹倒猢猻散。領導者要能確保在他倒下去之后，有其他人能舉起他手中的旗幟。同時，任何接過旗幟的人都要能夠獲得整個團體的支持。這只有在所有人都忠誠于企業的使命時才能發生。所以領導者要能夠促使企業的使命始終鮮活，并且體現團體意識的前沿。

學習和公平

企業中總是有抱怨、糾紛和悲嘆。領導者其實都清楚，一旦有權力，就會跟著這些東西。重要的是看清這些怨言的本質。在掙扎的企業中，人們也許抱怨企業死氣沉沉；在變革的企業中，人們也許抱怨一項新的市場戰略要等好久才能得到審批。滿意度測評似乎沒有多大意義，重要的是讓所有人都能感覺到他們處于這樣的環境：①不斷學習，②這里有公平。當員工感到他們在企業中能夠不斷發展和提高他們的技能，并且認為自己能夠得到公平的發展機會，同時認可企業的使命時，他們就能釋放強大的能量。

當這些發生時，奇跡就會出現而發展動力也不可遏制。卓有成效的領導者知道這是有益的并且會確保他的企業能夠提供不同方面的發展機會。同時，還必須有各種機制來快速地通告各種不公平現象。只要錯誤被及時告知和通告，就很少會成為大問題了。這樣的領導不是被自我利益驅動，而是一種單純誠摯的愿望—培育他的企業并且確保它健康成長。

總而言之，未來的成功領導者，要能樹立令人振奮的使命，優先考慮使命而非利益，并且確保各個層次的報酬是公平的。這樣的領導者殫精竭慮去掃除企業中激勵的障礙，他們不自負，始終為下屬服務，并且對團體、學習和公平都做出鄭重承諾。

這就是未來領導者的樣子，但同時，也要告訴你，這種領導都是為了企業而甘愿奉獻自己的人。