趙濤、席酉民之：家族思想

家族企業(yè)的一個(gè)重要命題就是家族企業(yè)的傳承。傳承的成功與否將直接決定該企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展。外界比較熟知的是方太集團(tuán)的董事長(zhǎng)茅理翔與他的兒子茅忠群的故事，殊不知，本文的主角陜西步長(zhǎng)集團(tuán)總裁趙濤與他的兄長(zhǎng)趙超、父親董事長(zhǎng)趙步長(zhǎng)之間，也圍繞著同樣的主題內(nèi)容，演繹著不同的故事情節(jié)。

1993年8月，時(shí)任陜西某醫(yī)院心腦血管病科科主任的趙步長(zhǎng)率領(lǐng)妻子兒女投入“商海”，“四五個(gè)人、七八條槍”，開(kāi)始了最為艱苦卓絕的創(chuàng)業(yè)之旅。有幸的是，步長(zhǎng)集團(tuán)發(fā)展到今天，不僅在藥業(yè)百?gòu)?qiáng)中名列第16位，而且成功橫跨制藥（步長(zhǎng)制藥）、教育（步長(zhǎng)國(guó)際商務(wù)學(xué)院）、醫(yī)療（步長(zhǎng)醫(yī)院）三個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。創(chuàng)辦“一個(gè)好的企業(yè)，一個(gè)好的學(xué)校，一個(gè)好的醫(yī)院”是董事長(zhǎng)趙步長(zhǎng)內(nèi)心最為樸素而又執(zhí)著的人文愿望與商業(yè)理想。

不僅如此，步長(zhǎng)集團(tuán)還開(kāi)始了一條緩慢的中醫(yī)藥產(chǎn)品國(guó)際化進(jìn)程。因?yàn)橹兴幃a(chǎn)品的背后是中藥文化，而中醫(yī)藥文化與國(guó)際盛行的西方醫(yī)藥體系隸屬兩種截然不同的文化，因此步履維艱。可喜的是，從新加坡、馬來(lái)西亞這些華人華文地區(qū)入手，步長(zhǎng)集團(tuán)已經(jīng)在國(guó)外建立了200多個(gè)分支機(jī)構(gòu)并正常運(yùn)作，足跡遍及加拿大、哈薩克斯坦、加納等地。

從家族的企業(yè)化到家族企業(yè)

席酉民：在中國(guó)，家族企業(yè)的一個(gè)很重要的命題就是家族企業(yè)的傳承問(wèn)題。從艱苦創(chuàng)業(yè)發(fā)展到一定階段，就有了代繼傳承的問(wèn)題，其成功與否將直接決定企業(yè)是否能夠可持續(xù)發(fā)展。外界比較熟知的是方太集團(tuán)的董事長(zhǎng)茅理翔與他的兒子茅忠群的故事，以及美國(guó)王安電腦公司創(chuàng)始人、美籍華人王安博士在將公司做到年?duì)I業(yè)額高達(dá)30億美金、本人財(cái)富名列全美第五大富豪時(shí)，因?yàn)閭鞒械牟怀晒Γ?990年8月18日，宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，結(jié)合步長(zhǎng)集團(tuán)自己的實(shí)踐，您有著怎樣的感悟和體會(huì)？

趙濤：家族企業(yè)是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的最主要特征之一。中國(guó)的第一批民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，相當(dāng)一部分以家族形式存在，尤其在那些簡(jiǎn)單的小商品形態(tài)的產(chǎn)業(yè)里面，情形更是如此。中國(guó)改革開(kāi)放三十年，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在長(zhǎng)達(dá)二十多年的日子里，正面臨艱苦的洗禮。許多科技含量不高、市場(chǎng)定位不準(zhǔn)的企業(yè)都慘遭淘汰，而這里恰巧有相當(dāng)一部分屬家族企業(yè)，這也驗(yàn)證了管理界談到的家族企業(yè)的劣根性。

反過(guò)來(lái)，當(dāng)今天人們又在談?wù)摷易迤髽I(yè)，企業(yè)界與管理界也都在熱切地關(guān)注家族企業(yè)的傳承問(wèn)題時(shí)，我想那是因?yàn)樵诖罄颂陨持杏幸慌杏绊懙募易迤髽I(yè)留下來(lái)并且生存的很好。能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不死去并且活的足夠好，這里面是否隱含著家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？所以，家族企業(yè)的利弊，各有千秋。

從中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和家族企業(yè)起步的歷程來(lái)看，我們很難去描述家族企業(yè)是好是壞，因?yàn)槲覀儧](méi)有辦法去做一個(gè)大樣板調(diào)查。而國(guó)外也有許多大家族企業(yè)發(fā)展了上百年并沒(méi)有上市，而變成一個(gè)大家族傳承。這種大家族傳承不是靠血緣關(guān)系進(jìn)行傳承，但也傳承得很好。這樣的事實(shí)也說(shuō)明，我們很難界定家族企業(yè)就一定是一個(gè)劣根性的、影響企業(yè)發(fā)展形態(tài)的一種企業(yè)組織方式。

席酉民：市場(chǎng)是多樣的，不同國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和文化制度也明顯不同，不同的企業(yè)組織形態(tài)適合于不同的環(huán)境，因此國(guó)際上企業(yè)發(fā)展演化形成了幾種不同的治理模式，家族治理模式就是其中重要的一類(lèi)。我們談家族傳承問(wèn)題并不是否認(rèn)這種企業(yè)形態(tài)的生命力，而是探討這類(lèi)企業(yè)如何在代際傳承的關(guān)鍵時(shí)刻做得更好。中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之初，當(dāng)市場(chǎng)還不成熟時(shí)外部治理和約束是有限的，存在許多困難，家族治理也會(huì)遭遇家族內(nèi)資源不足和管理人才稀缺的約束。就你們步長(zhǎng)集團(tuán)自己的實(shí)踐，請(qǐng)談?wù)勀銈儗?duì)家族企業(yè)運(yùn)營(yíng)的感受。

趙濤：步長(zhǎng)集團(tuán)是一個(gè)以家族企業(yè)起步的公司。我們剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，“打虎親兄弟，上陣父子兵”，七八個(gè)人，十來(lái)?xiàng)l槍?zhuān)谧钇D苦的環(huán)境里，我們自己做搬運(yùn)工，而且在創(chuàng)業(yè)的頭三年，我們拿的是生活費(fèi)而不是市場(chǎng)化的收入。可以說(shuō)，在看不到任何前途與未來(lái)的情況下，也許只有家族成員才愿意參與，我們辭去工作，榮辱與共，全身心地投入其中，家族企業(yè)自然產(chǎn)生。

到了現(xiàn)在，步長(zhǎng)集團(tuán)發(fā)展已經(jīng)有十五年時(shí)間。這十五年，我們將它分成三個(gè)階段：第一個(gè)五年為生存期，第二個(gè)五年為發(fā)展期，第三個(gè)五年為集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程，也就是從單一化走向了多元化、集團(tuán)化。

席酉民：各個(gè)期間家族的治理模式有什么特點(diǎn)？

趙濤：我的理解是這樣。第一個(gè)階段是家族的企業(yè)化。我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)企業(yè)？為什么這個(gè)企業(yè)保持有這么強(qiáng)大的動(dòng)力？我們創(chuàng)辦企業(yè)的初衷并沒(méi)有遠(yuǎn)大到諸如活躍市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、為社會(huì)做貢獻(xiàn)這樣的高度，我想首先還是解決生存問(wèn)題。我們希望尋找一個(gè)機(jī)會(huì)，可以比別人過(guò)得好一點(diǎn)，改變自己或家族大體系的生存環(huán)境和生活方式。這是為了生存的第一階段，這個(gè)過(guò)程也叫做家族的企業(yè)化。

辦一個(gè)企業(yè)是為了家族，所以企業(yè)的利益必須服務(wù)于家族，為家族服務(wù)。當(dāng)我們的“一五計(jì)劃”結(jié)束以后，到1997年，步長(zhǎng)就成為了全省非公有制經(jīng)濟(jì)納稅第一大戶。這個(gè)過(guò)程充分說(shuō)明企業(yè)處于快速擴(kuò)張的過(guò)程。

當(dāng)這種發(fā)展逐步得到社會(huì)的認(rèn)同后，在第二個(gè)五年計(jì)劃里，自然開(kāi)始強(qiáng)調(diào)和關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。我們開(kāi)始考慮企業(yè)和員工、社會(huì)的關(guān)系，也就是企業(yè)的投資者/企業(yè)家族代表與員工、利益相關(guān)人群（包括消費(fèi)者）的關(guān)系。

隨著企業(yè)的健康發(fā)展，企業(yè)對(duì)資源的需求已經(jīng)超越內(nèi)部家族，而且單憑滿腔熱情并不足以做好一件事情，企業(yè)就進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展階段：企業(yè)必須融入社會(huì)，變成社會(huì)的一個(gè)鏈條，講究一種企業(yè)與社會(huì)的制衡。

企業(yè)如何去集合社會(huì)資源，憑借什么去集合社會(huì)資源？是一種文化的創(chuàng)造。文化的創(chuàng)造首先需要改變企業(yè)機(jī)制。因?yàn)槿魏我粋€(gè)人都不愿意在一個(gè)家族色彩很濃厚的企業(yè)里“打工”。打工心理是一種非常普遍、被動(dòng)的心理，在步長(zhǎng)集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)初期普遍存在。

我們?nèi)绾螏椭鷨T工克服掉打工心理？企業(yè)文化的創(chuàng)造不是依靠職業(yè)經(jīng)理人就可以推動(dòng)的一件事，而是需要從家族成員內(nèi)部突破。內(nèi)部不破、外部破非常困難。我作為集團(tuán)總裁的定位就是要推動(dòng)企業(yè)的社會(huì)化發(fā)展。所以，在這個(gè)階段里，我們已經(jīng)由家族的企業(yè)化走向了家族企業(yè)。

家族企業(yè)的關(guān)鍵在家族思想

席酉民：從家族的企業(yè)化過(guò)渡到家族企業(yè)，您認(rèn)為除了追求和目標(biāo)的轉(zhuǎn)變外，在治理和管理思想上有何變化？

趙濤：最大的轉(zhuǎn)變是適應(yīng)市場(chǎng)需求，按企業(yè)規(guī)范運(yùn)作企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)有兩大特點(diǎn)，一個(gè)是專(zhuān)業(yè)化，一個(gè)是分工協(xié)作。隨著社會(huì)的進(jìn)步，專(zhuān)業(yè)化程度會(huì)越來(lái)越高，也有越來(lái)越多的專(zhuān)業(yè)人士會(huì)加盟到企業(yè)。我們能做的就是將專(zhuān)業(yè)的東西進(jìn)行細(xì)分，然后放大它的效果，提高效率，同時(shí)在企業(yè)協(xié)作的層面，將企業(yè)、個(gè)人、社會(huì)的關(guān)系處理得更為融洽。企業(yè)怎樣去貢獻(xiàn)社會(huì)，從而獲得社會(huì)的認(rèn)同，為自己的下一步尋求一個(gè)更好的環(huán)境？同時(shí)員工自身的實(shí)力和能力也要得到提高，為企業(yè)和社會(huì)所認(rèn)同。

席酉民：這是一般意義上的企業(yè)管理問(wèn)題，具體到家族企業(yè)上又有什么特殊性？

趙濤：表面的特殊性主要體現(xiàn)在企業(yè)治理和管理中家族成員的直接參與。很多人甚至包括企業(yè)家一談到家族企業(yè)，總希望企業(yè)里面不要出現(xiàn)太多創(chuàng)始人的親戚。如果創(chuàng)始人的親戚不在企業(yè)里面，他就認(rèn)為這不是家族企業(yè)。我不認(rèn)可這個(gè)觀念，理解家族企業(yè)的關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有沒(méi)有家族思想。

如果企業(yè)屬某個(gè)人所有，那么勢(shì)必要為這個(gè)人或者背后的家族服務(wù)，所以即便沒(méi)有家族成員介入，也還是要為家族服務(wù)，這樣勢(shì)必造成眼前的家族利益與企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期利益的沖突，以及一些企業(yè)和員工良性、可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。所以，家族企業(yè)的關(guān)鍵不在于企業(yè)中家族成員的多少，而在于有沒(méi)有家族思想，也就是利益分配的原則問(wèn)題。

席酉民：我覺(jué)得這是很關(guān)鍵的一點(diǎn)。但是，家族思想的體現(xiàn)與企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的制衡有很大關(guān)系，如果企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)達(dá)到一定的程度，家族思想想實(shí)現(xiàn)也很困難，所以，治理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)還是依據(jù)股權(quán)形成有效的權(quán)力制衡機(jī)制，包括相應(yīng)的利益分配原則及其制定機(jī)制。

趙濤：利益分配的原則是按照個(gè)人的實(shí)際能力以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，按照企業(yè)運(yùn)行制度和分配原則去管理。我們不能滋生這樣一種空氣，但凡家族成員都是主人，不管所在的崗位如何，大家都應(yīng)該聽(tīng)我的。這在我們企業(yè)是沒(méi)有的。包括我們兄弟姐妹在內(nèi)，嚴(yán)格按照職位職能分配運(yùn)行，做好自己的份內(nèi)事情，該向誰(shuí)匯報(bào)就向誰(shuí)匯報(bào)。

我們不能讓家族成員的地緣性，屬緣的、血緣性的關(guān)系超越企業(yè)公民關(guān)系。我們?cè)诮鉀Q社會(huì)就業(yè)壓力的同時(shí)，對(duì)家族企業(yè)成員的要求是：第一必須符合企業(yè)需求，第二必須嚴(yán)格按照企業(yè)規(guī)章和要求去操作。誰(shuí)是這個(gè)企業(yè)的主人？就是現(xiàn)在形成步長(zhǎng)人的步長(zhǎng)，而不是趙步長(zhǎng)的步長(zhǎng)。

我們從來(lái)不回避以家族企業(yè)起步。當(dāng)我們一個(gè)月拿200塊錢(qián)生活費(fèi)時(shí)，誰(shuí)會(huì)跟著我們？外面職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)價(jià)是700～800人民幣，況且那時(shí)我們還是小公司，誰(shuí)能來(lái)，而且200人民幣一拿就是三年？沒(méi)有人。它是一個(gè)艱難的初創(chuàng)過(guò)程。

當(dāng)民營(yíng)企業(yè)逐步往上走，發(fā)展到第三階段，就是家族企業(yè)的深化問(wèn)題。這是一個(gè)比較復(fù)雜的過(guò)程，不是投資者和家族成員自身想深化就能深化，而是與企業(yè)所處的公共環(huán)境有關(guān)系，這個(gè)環(huán)境是不是市場(chǎng)化、法治化、民主化、誠(chéng)信化？所以這是一個(gè)伴隨社會(huì)進(jìn)步而進(jìn)步的過(guò)程。

四種治理模式

——為什么是家族治理？

席酉民：當(dāng)我們提到家族企業(yè)的社會(huì)化，提到法治環(huán)境與國(guó)家現(xiàn)代化進(jìn)程，這是一個(gè)非常好的議題。全世界公司治理主要分成四種模式：一個(gè)是以英美為代表的外部市場(chǎng)治理模式，股權(quán)非常分散，防治內(nèi)部人控制基本靠的是發(fā)達(dá)的市場(chǎng)制度，包括資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、規(guī)范的會(huì)計(jì)信息披露制度及嚴(yán)格的法律制度和意識(shí)；一種是以德國(guó)和日本為代表的內(nèi)部權(quán)力制衡的模式，大股東交叉持股，利用內(nèi)部的權(quán)力制衡（包括對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、內(nèi)部嚴(yán)格的等級(jí)制度等）來(lái)有效運(yùn)行；第三種就是以南韓、東南亞（包括新加坡、中國(guó)臺(tái)灣與香港地區(qū)在內(nèi)）的華人文化體系的家族控制模式。

我們?yōu)槭裁匆扇〖易蹇刂颇Ｊ剑恐饕且驗(yàn)榉芍贫炔粐?yán)謹(jǐn)、會(huì)計(jì)信用制度不嚴(yán)謹(jǐn)。企業(yè)有兩本賬、三本賬，再加上法律靠不住，公開(kāi)披露的會(huì)計(jì)信息靠不住，最后只能靠人，靠親情、靠血緣關(guān)系。這就是東南亞一帶包括我們國(guó)家一些地區(qū)的家族制。

國(guó)際上還在總結(jié)第四種模式。這種模式的研究對(duì)象主要是一些轉(zhuǎn)型期國(guó)家，包括前蘇聯(lián)在內(nèi)。中國(guó)正身處轉(zhuǎn)型期，像國(guó)有企業(yè)的改制也屬該模式。該模式基本上叫關(guān)鍵人控制，也就是因制度和法律因素不到位，盡管形式上有規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上公司往往被個(gè)別關(guān)鍵人控制著。這個(gè)人好了，企業(yè)就好了，這個(gè)人不好，企業(yè)就不好。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，關(guān)鍵人控制實(shí)際上跟政府權(quán)利有很大關(guān)系，是政府權(quán)利的制度體系不完善和企業(yè)管理政府化所致。 對(duì)于家族治理除了上述原因外，你們的感受是什么？

趙濤：我認(rèn)為就是信用體系的缺失，以家族關(guān)系彌補(bǔ)或替代信用不足。國(guó)外講究信用，中國(guó)強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信。信用是什么呢？它是一個(gè)可量化的指標(biāo)，比如企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)范、透明，可分析，可檢查，就如同西方醫(yī)學(xué)那樣。而中國(guó)人講究的是誠(chéng)信，啥叫誠(chéng)信？看得見(jiàn)還是摸得著？就好比你今天騙了我，你還可以去騙別人，因?yàn)閯e人不知道你騙了我，誠(chéng)信也像中國(guó)的中醫(yī)一般，可感覺(jué)而難以說(shuō)清或監(jiān)控。因?yàn)檎\(chéng)信體系的缺乏，所以最后就變成了“忠誠(chéng)”，甚至忠誠(chéng)都個(gè)性化了，那就是對(duì)人而不是對(duì)制度忠誠(chéng)。

信用體系的建立非常重要，有時(shí)甚至比法律環(huán)境更為重要。

當(dāng)親情遭遇決策：

Business is business

席酉民：為什么不同的文化會(huì)有不同的公司治理結(jié)構(gòu)？當(dāng)中國(guó)的企業(yè)要真正走向社會(huì)化時(shí)，實(shí)際上就是法治的問(wèn)題、市場(chǎng)完善的問(wèn)題、信用的問(wèn)題，這些都會(huì)影響我們走的路徑。在中國(guó)目前這種市場(chǎng)、政府、法制的環(huán)境下，你們覺(jué)得最大的困難是什么？

趙濤：家族思想比較嚴(yán)重的人可能會(huì)考慮到利益分配的問(wèn)題，會(huì)阻礙企業(yè)的社會(huì)化的進(jìn)程。這樣一來(lái)，要么企業(yè)做不大，要么企業(yè)慢慢地走向滅亡。任何一個(gè)企業(yè)的組織形式發(fā)展到一定階段后，都有一個(gè)重新?lián)Q代或者思變的過(guò)程。

不管什么性質(zhì)的企業(yè)，它們所處的外部環(huán)境都是一致的。所以最主要還是內(nèi)環(huán)境的處理問(wèn)題。當(dāng)我們開(kāi)始將觸角深入到企業(yè)外部，從外面引入空降兵，引入先進(jìn)的國(guó)際化管理方式方法時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這些方式方法對(duì)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展起到了非常好的保障。我們的下一步就是盡快實(shí)現(xiàn)上市。企業(yè)上市是一個(gè)綜合性的進(jìn)程，當(dāng)然首先是資本層面。

我們要引進(jìn)外部資本，另外還要從內(nèi)部發(fā)展，將大家從資本的層面融合到一塊兒去。當(dāng)然，資本的分散不可能在短期內(nèi)形成，它有一個(gè)逐步被稀釋、細(xì)化的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程需要多長(zhǎng)，還需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求而定。

我們不必刻意批駁企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的完整性，因?yàn)樗枰欢〞r(shí)間的積累，可能A公司因?yàn)檫@個(gè)倒掉了，B公司卻未必倒掉，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)與企業(yè)的存活沒(méi)有對(duì)等關(guān)系。

我們常常看到這樣的專(zhuān)家誤導(dǎo)，因?yàn)榭吹紸公司家族企業(yè)的弊端，于是在自己公司內(nèi)部調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，在企業(yè)發(fā)展不夠成熟的條件下，去放權(quán)，排擠所謂的家族成員。這是一個(gè)形式化了的家族社會(huì)化放權(quán)，其結(jié)果往往走向失敗。所以，管理模式的改變一定要講究階段性，這符合人的生物性發(fā)展規(guī)則，超前與滯后都不行。

偉大的企業(yè)都是在關(guān)鍵的時(shí)刻做了關(guān)鍵的事情，拿捏得很準(zhǔn)。企業(yè)家群體的稀缺性就體現(xiàn)在：要在一個(gè)尚不完全清晰的狀態(tài)下為企業(yè)作選擇，并且為選擇負(fù)責(zé)。這就好比過(guò)獨(dú)木橋，因?yàn)橹車(chē)h(huán)境云霧籠罩，要通過(guò)方方面面地判斷然后一腳踏上獨(dú)木橋，可能會(huì)踏空，也可能會(huì)重生。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，百年企業(yè)的幾率只有3%～4%，總而言之，這是一個(gè)極稀缺的群體。

GE 公司作為世界上最大的一個(gè)生產(chǎn)制造型公司，它的發(fā)展主要得力于一個(gè)最優(yōu)秀的 CEO所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值，以及它背后的一個(gè)良好的治理結(jié)構(gòu)。

席酉民：這恰恰是治理結(jié)構(gòu)最為重要之處，也是家族企業(yè)的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最大優(yōu)點(diǎn)就是責(zé)權(quán)利非常清晰，并且有退出機(jī)制，干部能上能下，而家族企業(yè)里因?yàn)橛杏H情，所以有時(shí)候就不能講道理。當(dāng)企業(yè)決策遭遇親情以及血緣的父子關(guān)系時(shí)候，會(huì)不會(huì)影響到企業(yè)的正常決策程序？我們能否做到西方人所提倡的那種 Business is business，生意就是生意，親情是親情。

趙濤：我們還是要回到家族企業(yè)的根本，也就是家族思想。我們究竟是為家族的短期利益服務(wù)還是為企業(yè)的長(zhǎng)期利益服務(wù)？如果這個(gè)問(wèn)題解決的不好，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中就會(huì)失衡，就會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，這種失衡的風(fēng)險(xiǎn)可能在50年發(fā)生，也可能在70年內(nèi)發(fā)生。沒(méi)有拋棄個(gè)人的小利益為企業(yè)的大利益服務(wù)的概念，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)就很大。

我們?cè)谥鸩降赝@個(gè)方向走，力求做到大家都以企業(yè)利益為重。有相當(dāng)一部分人主動(dòng)積極地參與到企業(yè)大的決策中，而且認(rèn)為企業(yè)的決策失敗與個(gè)人相關(guān)。所以，當(dāng)大家認(rèn)為有不妥之處時(shí)，包括對(duì)我和我父親的意見(jiàn)，都會(huì)直截了當(dāng)?shù)厝贤ā．?dāng)然，最后也還是需要一個(gè)有權(quán)威的人拍板。但不能認(rèn)為董事長(zhǎng)拍板就天經(jīng)地義，不能因?yàn)檫@個(gè)公司是董事長(zhǎng)創(chuàng)辦的，就理當(dāng)由他拍板，否則就屬于個(gè)人決策與英雄決策。

殺功臣

席酉民：當(dāng)企業(yè)引入內(nèi)部的骨干員工參與管理，介入決策的程序，這個(gè)程序本身會(huì)在一定程度上抑制親情所引起的負(fù)面影響。

我們又看到第二種現(xiàn)象，當(dāng)家族企業(yè)成功到一定程度時(shí)，企業(yè)一定要?dú)⒐Τ肌Ｒ郧拔覀冎宦?tīng)說(shuō)過(guò)皇上成功了要?dú)⒐Τ迹鋵?shí)企業(yè)也要?dú)⒐Τ肌?/p>

企業(yè)發(fā)展到一定程度，有些人跟得上去，有些人跟不上，但是他們又在企業(yè)初創(chuàng)階段做出過(guò)巨大貢獻(xiàn)，我們?nèi)绾斡行У厝ヌ幚磉@類(lèi)人？如果不恰當(dāng)處理，這自然會(huì)形成負(fù)面影響，阻擋企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。

趙濤：企業(yè)從小到大，要處理三個(gè)問(wèn)題：遺老的問(wèn)題、空降兵問(wèn)題、家族內(nèi)部的問(wèn)題。我們家族內(nèi)部非常和諧，不管承擔(dān)什么樣的職務(wù)，都沒(méi)有說(shuō)這個(gè)企業(yè)應(yīng)該是我的，也就是說(shuō)家族企業(yè)內(nèi)部是開(kāi)明的。我們?cè)诮鉀Q遺老問(wèn)題方面，馬上要建立步長(zhǎng)博物館，將步長(zhǎng)的歷史和過(guò)程全記錄，只要人們?cè)跉v史進(jìn)程中對(duì)步長(zhǎng)集團(tuán)做出過(guò)貢獻(xiàn)，無(wú)論是正面影響還是負(fù)面影響，我們都會(huì)承認(rèn)他對(duì)歷史的貢獻(xiàn)，并記錄在歷史博物館里面。

確實(shí)存在這么一批功臣，他在一個(gè)階段是功臣，到另外一個(gè)階段就成了徒弟。這個(gè)問(wèn)題如何處理？當(dāng)感覺(jué)到他能力不夠時(shí)，我們馬上要請(qǐng)空降兵進(jìn)來(lái)。空降兵下來(lái)以后，這些人就會(huì)感覺(jué)到威脅。光讓他們感覺(jué)到威脅不行，還要解決問(wèn)題。

遺老有兩種遺老，一種是桀驁不馴的遺老。當(dāng)他感覺(jué)到被企業(yè)邊緣化時(shí)，外邊已經(jīng)有更高的誘惑在等著他，或者企業(yè)的分配機(jī)制使得他有一定財(cái)富積累和創(chuàng)業(yè)資金，那么他就會(huì)出去自立門(mén)戶。第二種遺老是規(guī)規(guī)矩矩的遺老，當(dāng)他們看到空降兵的實(shí)力與能力后，他覺(jué)得這樣對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，于是也會(huì)去認(rèn)同自己的現(xiàn)狀。當(dāng)然，我們需要隨時(shí)隨地地關(guān)心他們的感受，不能因?yàn)閬?lái)了能人就放棄他們，要讓他們感覺(jué)到，只要企業(yè)存在，他們就會(huì)有序地存在。尤其在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的就業(yè)背景下，個(gè)人為了生存和發(fā)展，也會(huì)共同為企業(yè)的發(fā)展做出某種讓位。

期權(quán)激勵(lì)：背靠背

席酉民：當(dāng)企業(yè)社會(huì)化之后，為了引進(jìn)外部資源，企業(yè)必須引進(jìn)外部人才，但同時(shí)還會(huì)考慮對(duì)內(nèi)部那些關(guān)鍵性的人才、以及對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有貢獻(xiàn)的人才進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，吸引一部分內(nèi)部人才進(jìn)入治理和管理體系。在這個(gè)過(guò)程里，企業(yè)就有難處。給誰(shuí)？怎么給？給多少？因?yàn)榇蠹叶紩?huì)認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)發(fā)展很重要，人人都想要激勵(lì)，但每個(gè)人對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性不一樣，他們?cè)谄髽I(yè)的年限以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也不一樣。這時(shí)，選擇和處理得不好就會(huì)形成內(nèi)部矛盾，挫傷很多人的積極性。你們?cè)谶@方面有沒(méi)有一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

趙濤：股權(quán)激勵(lì)的資源是有限的，好鋼一定要用在刀刃上。要做到完全公平幾乎不可能。企業(yè)的初衷還是希望那些有能力的人與企業(yè)長(zhǎng)存共榮。當(dāng)然在操作層面上還需要一種非公開(kāi)化的手段，讓他自己心理平衡即可，不要去和別人談?wù)摗Ｆ胶獾膯?wèn)題不在多少，而在于均與不均。在現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，要打破過(guò)去所謂的“均”，中國(guó)人的意識(shí)形態(tài)還沒(méi)有到達(dá)此境界，然而又沒(méi)有一個(gè)很好的科學(xué)的方法去測(cè)量，因此只能是一種感覺(jué)，通過(guò)背靠背地溝通，讓當(dāng)事人感覺(jué)到公平，感覺(jué)到價(jià)值有所體現(xiàn)。

席酉民：給員工股權(quán)，往往會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楸毁?zèng)予者未實(shí)際投入資本而不夠重視的現(xiàn)象。為了加強(qiáng)員工的責(zé)任感，是不是經(jīng)常有這樣一種做法：企業(yè)不僅僅考慮員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，讓員工擁有一部分股權(quán)，同時(shí)員工也必須拿出一定的資金實(shí)際投入企業(yè)，因?yàn)槟貌糠仲Y金實(shí)投是一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，是一種承諾，在某種意義上是對(duì)公司有信心的一種表示。

趙濤：我們的設(shè)計(jì)就是這樣，我們會(huì)給員工一個(gè)感覺(jué)非常有價(jià)值的額度，但企業(yè)不會(huì)白白地贈(zèng)送給員工。因?yàn)橘?zèng)送的話，員工往往會(huì)不當(dāng)一回事情，會(huì)輕視掉。

小心，別為偷瓜賊挨板子

席酉民：近些年來(lái)，企業(yè)社會(huì)化和發(fā)展壯大常常采取收購(gòu)兼并方式，有的企業(yè)成功了，有的則遭遇挫折甚至失敗。當(dāng)企業(yè)的膨脹速度過(guò)快，膨脹欲望過(guò)大，企業(yè)的資金鏈與管理層的駕馭能力跟不上，從而使得自己走上一條衰退的道路。

步長(zhǎng)集團(tuán)在這幾年中還算比較穩(wěn)健，現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，你認(rèn)為貴公司在哪些方面做得比較成功？哪些方面則可以為別人提供經(jīng)驗(yàn)或者教訓(xùn)？

趙濤：做企業(yè)其實(shí)需要一種平和的心態(tài)，要講究階段性。有些企業(yè)的成功甚至不是通過(guò)低買(mǎi)高賣(mài)的資本原始積累促成，而是一種機(jī)遇驅(qū)動(dòng)，甚至一種投機(jī)行為，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往錯(cuò)把機(jī)會(huì)拉動(dòng)理解為企業(yè)的一種能力，好像做成功一件事，就可以做成功所有的事情。這種心態(tài)其實(shí)很難做成大事業(yè)。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，它是一個(gè)沒(méi)有終結(jié)點(diǎn)的馬拉松賽跑。所以，完全沒(méi)有必要因?yàn)槟骋粋€(gè)階段跑在前面就繼續(xù)前行，而跑在后面就斷然放棄。我們不能看到別人超越了自己就去效仿，這樣可能出現(xiàn)的情況就是：別人將瓜地里的瓜偷了，你在那里系鞋帶，于是挨了扳子。因?yàn)椋瑫r(shí)空在改變，做事的方式也需要改變。

企業(yè)失敗的表象是企業(yè)的擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗，因?yàn)槠髽I(yè)本身所具有的資金、資源以及人才并不能滿足跨越經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的需要，也不具備相應(yīng)的戰(zhàn)略駕馭能力，于是資金鏈斷裂，或者依靠外部輸血提高內(nèi)部生血，最后以失敗告終。其實(shí)際就是企業(yè)創(chuàng)始人的財(cái)富觀、價(jià)值觀以及做企業(yè)的一種心態(tài)還不成熟。

當(dāng)運(yùn)用資本手段進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，80%的資本來(lái)得快去得也快。也就是說(shuō)，它在高速行駛的列車(chē)上已經(jīng)發(fā)生了失衡。步長(zhǎng)走得穩(wěn)健是因?yàn)槲覀冇凶鰧?shí)業(yè)的心態(tài)，做實(shí)業(yè)并不排斥資本，當(dāng)銀行追在企業(yè)屁股后面要求放貸時(shí)，我們不能貸，為什么？要對(duì)資金負(fù)責(zé)任。

步長(zhǎng)也借用了資本的力量，從1個(gè)藥廠到現(xiàn)在的10個(gè)藥廠，但這種兼并擴(kuò)張的行為與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略思想相一致。我們每兼并一個(gè)藥廠的目的是，通過(guò)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)而提高企業(yè)的存活率，而不是跑馬圈地。

席酉民：你講到了實(shí)業(yè)的定位以及平和的心態(tài)，這非常重要。但現(xiàn)實(shí)是，許多企業(yè)家，面對(duì)種種誘惑，頭腦發(fā)熱。即使有些企業(yè)家還經(jīng)常可以保持清醒，意識(shí)到應(yīng)有平和心態(tài)，應(yīng)該穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，但常常做不到。甚至該冷靜的時(shí)候卻冷靜不下來(lái)。

趙濤：15年來(lái)我們抵制了很多誘惑。有些項(xiàng)目當(dāng)時(shí)看來(lái)很賺錢(qián)，比如說(shuō)房地產(chǎn)，十年前我們也有能力介入，但是這樣我們很可能就會(huì)失去一個(gè)產(chǎn)業(yè)。而產(chǎn)業(yè)是長(zhǎng)久的。多元化戰(zhàn)略最為成功的美國(guó)通用公司總結(jié)了多元化投資的“123理論原則”： 多元化投資的關(guān)鍵，不是什么產(chǎn)業(yè)能不能進(jìn)入，關(guān)鍵是以什么模式進(jìn)入，一般地說(shuō)，技術(shù)和管理輸出是第一層級(jí)，文化和品牌輸出是第二層級(jí)，資本輸出則是第三層級(jí)。如何將技術(shù)、管理、文化、品牌和資本進(jìn)行整合和建構(gòu)，設(shè)計(jì)出最佳的進(jìn)入方案成為多元化投資的核心命題。

通用公司的表象是多元化，進(jìn)入了多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，然而它在每一個(gè)領(lǐng)域都非常專(zhuān)業(yè)，他成功就成功在專(zhuān)業(yè)化上，所以表象是多元化，實(shí)則是專(zhuān)業(yè)化。

席酉民：還有一個(gè)問(wèn)題非常重要：企業(yè)如何保證決策的正確性。如果企業(yè)有一套非常規(guī)范的決策程序，那么決策程序會(huì)防止最低級(jí)的錯(cuò)誤，雖然不見(jiàn)得能保證最優(yōu)秀的決策。 TCL 收購(gòu)湯姆遜、阿爾卡特的國(guó)際化之舉，其實(shí)際就是浪潮來(lái)了，企業(yè)家撲上去的那種最為原始的沖動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部的理性決策程序沒(méi)有起到很好的作用。

趙濤：企業(yè)經(jīng)歷血與火的洗禮之后得到的慘淡結(jié)果，足以給后人一個(gè)警示：企業(yè)需要理性。我們總是將中國(guó)的企業(yè)與國(guó)外的企業(yè)去比，這就好比將一個(gè)幼兒園的學(xué)生與一個(gè)研究生對(duì)比一樣，根本沒(méi)有可比性。我們要給中國(guó)企業(yè)以更多的理解，更多的時(shí)間與空間。這種血的教訓(xùn)根本不需要外面人去講去說(shuō)，企業(yè)自身都會(huì)總結(jié)。一句話，中國(guó)企業(yè)的周期歷練與積累普遍不足。

“商海”——教育是最大的扶貧

席酉民：步長(zhǎng)集團(tuán)的老董事長(zhǎng)一直有一個(gè)夢(mèng)想：辦一個(gè)好的企業(yè)、一座好的醫(yī)院，一所好的學(xué)校。那么這三者之間，按照多元化和專(zhuān)業(yè)化的角度去理解，它僅僅是董事長(zhǎng)的個(gè)人夢(mèng)想，還是一個(gè)企業(yè)充分考慮到產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的、極為審慎與理性的決策？

趙濤：制藥、醫(yī)療、教育，我們現(xiàn)在還不能完全稱(chēng)之為三個(gè)產(chǎn)業(yè)。真正能夠稱(chēng)得上產(chǎn)業(yè)的是制藥，教育還不足以形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療還沒(méi)有形成可持續(xù)發(fā)展，或者快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)的形成也有一個(gè)從不成熟到成熟的過(guò)程。

辦教育是董事長(zhǎng)個(gè)人一種非常美好的情感。因?yàn)樗且粋€(gè)農(nóng)民子弟、獨(dú)子，通過(guò)上大學(xué)學(xué)到了知識(shí)，改變了命運(yùn)，而且在上學(xué)的過(guò)程中受到了政府的資助。如果沒(méi)有資助，根本就上不了學(xué)。因此，改變命運(yùn)不是給錢(qián)給項(xiàng)目的問(wèn)題，而是要學(xué)知識(shí)做人。做教育就是最大的扶貧。

另外，辦企業(yè)永遠(yuǎn)有風(fēng)險(xiǎn)，哪怕企業(yè)存活了100年，說(shuō)不定第101年就毀了，那么企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中能不能為社會(huì)留下點(diǎn)什么？董事長(zhǎng)的希望是留下一所學(xué)校。

第三方面，企業(yè)用人的最核心點(diǎn)，就是將員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同變成忠誠(chéng)度，放大它的專(zhuān)業(yè)性或者職業(yè)性。這也是我們辦學(xué)的原因。就好比蔣介石創(chuàng)辦黃埔軍校、毛主席抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期辦抗大一樣，我們就是要通過(guò)“商海”辦學(xué)，真正培養(yǎng)起一批忠誠(chéng)于和理解這個(gè)企業(yè)的生力軍。

我們學(xué)校的定位不是培養(yǎng)高官，也不是培養(yǎng)高科技人才，而是要培養(yǎng)適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的商務(wù)人員，所以我們提出“商海”——培養(yǎng)百萬(wàn)富翁的精英。而且這個(gè)學(xué)校培養(yǎng)的學(xué)生在我們自己的企業(yè)用量非常大，所以盡管他們上學(xué)期間文化課不見(jiàn)得很好，但商務(wù)能力很強(qiáng)。現(xiàn)在步長(zhǎng)集團(tuán)各個(gè)事業(yè)部的銷(xiāo)售冠軍 80% 來(lái)自我們的“國(guó)際商務(wù)學(xué)院”，他們雖然不一定學(xué)醫(yī)，學(xué)藥或者營(yíng)銷(xiāo)，但是他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通正規(guī)院校畢業(yè)生。

辦學(xué)校首先緣于董事長(zhǎng)的情感與夢(mèng)想，但是它實(shí)際上又與制藥形成一種很好的互動(dòng)。

多元化成功的基礎(chǔ)：專(zhuān)業(yè)化

席酉民：對(duì)于多元化和專(zhuān)業(yè)化的爭(zhēng)論從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)，實(shí)踐界從專(zhuān)業(yè)化和多元化領(lǐng)域都可找到成功和失敗的例子，理論界的實(shí)證研究結(jié)果也對(duì)兩種模式無(wú)法給出肯定的結(jié)論。能不能結(jié)合實(shí)際的例子，更細(xì)致地闡述專(zhuān)業(yè)的多元化，以及多元的專(zhuān)業(yè)化這樣一個(gè)對(duì)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的構(gòu)思。

趙濤：因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中常有多元化失敗的案例，于是我們就因噎廢食，認(rèn)為多元化一定失敗。實(shí)則未必。什么樣的項(xiàng)目是好項(xiàng)目？所有的項(xiàng)目都是一個(gè)好項(xiàng)目。因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)里都有做得最為成功的和不那么成功的，只是作為個(gè)體有沒(méi)有分辨好項(xiàng)目的能力。當(dāng)一個(gè)后來(lái)者利用資本進(jìn)入并成為行業(yè)領(lǐng)頭羊時(shí)，我們可以說(shuō)它已經(jīng)達(dá)到了多元化的專(zhuān)業(yè)化水平。為什么呢？因?yàn)槠×诵袠I(yè)的龍頭，他必定是非常專(zhuān)業(yè)的。

專(zhuān)業(yè)的多元化就好比我們現(xiàn)在的制藥。我們過(guò)去做心腦，現(xiàn)在從心腦走向腫瘤，走向婦科，以后馬上要走向支架。也就是自己做設(shè)備、儀器。這樣一來(lái)，一個(gè)行業(yè)的架構(gòu)就搭建好了，甚至行業(yè)的上下鏈也搭建好了。

無(wú)論是專(zhuān)業(yè)化的多元化，還是多元化的專(zhuān)業(yè)化，其成功點(diǎn)就在于專(zhuān)業(yè)化。我們真的要做好一個(gè)項(xiàng)目，首先是看項(xiàng)目的前景是不是足夠好，然后看有沒(méi)有合適的資源，甚至于出了風(fēng)險(xiǎn)，我們能否有效地加以控制。

許多企業(yè)做決策，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的依據(jù)是看到未來(lái)收益的誘惑，而沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

中藥：現(xiàn)代化，而后國(guó)際化

席酉民：當(dāng)步長(zhǎng)從專(zhuān)業(yè)化往相對(duì)多元化延伸的時(shí)候，你們也曾走向國(guó)際。我不知道在國(guó)際上銷(xiāo)量究竟如何？第二，步長(zhǎng)最早以中藥為主，中藥在國(guó)際上得到認(rèn)可是一件很艱難的事。中藥怎么才能夠國(guó)際化？

趙濤：我們?cè)凇叭濉庇?jì)劃里，2008 年是收官之年。當(dāng)初的計(jì)劃是，到了2008年要完成30個(gè)億，而現(xiàn)在的情況是，肯定要超出計(jì)劃。

我們有兩面旗幟：中藥現(xiàn)代化、市場(chǎng)國(guó)際化。反過(guò)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化，必須做到制藥現(xiàn)代化。雖然我們能夠做到有些產(chǎn)品已經(jīng)出口，但是中醫(yī)藥產(chǎn)品首先是一個(gè)文化產(chǎn)品，中藥產(chǎn)品的基礎(chǔ)來(lái)源于中藥文化，中藥文化又是中國(guó)傳統(tǒng)文化的一部分，而中醫(yī)藥和國(guó)外醫(yī)藥體系是兩種不同的文化背景，所以必須要用西方的文化解釋中國(guó)傳統(tǒng)文化的一個(gè)產(chǎn)品。所以，我們一方面在力所能及的范圍內(nèi)通過(guò)產(chǎn)品去傳遞中藥文化，希望國(guó)際市場(chǎng)能接受這個(gè)文化，進(jìn)而接受中藥產(chǎn)品；另外就是中藥現(xiàn)代化，去盡可能接近西方文化的概念。

步長(zhǎng)穩(wěn)心顆粒，是中國(guó)第一個(gè)治療心率失常的中成藥產(chǎn)品，過(guò)去治療心率失常都是用西藥。后來(lái)我們對(duì)該產(chǎn)品嘗試從粒子通道研究的角度給了它一個(gè)數(shù)字化的表述——這也是西方醫(yī)藥慣用的表達(dá)方式，然后拿到美國(guó)，而美國(guó)實(shí)驗(yàn)室也證實(shí)了這種表述方式的正確。

這就是中藥數(shù)字化的概念。所以說(shuō)，中藥國(guó)際化，目前不是從效益考慮，而是一種技術(shù)拔高。

我們推動(dòng)中藥文化，為的是走向國(guó)際市場(chǎng)，而中國(guó)本土市場(chǎng)也越來(lái)越呈現(xiàn)出國(guó)際市場(chǎng)的特征。如果我們不推廣中藥文化，那么在第三代、第四代身上，這種傳統(tǒng)文化制成的產(chǎn)品很可能就會(huì)被消滅掉。因?yàn)榘ㄎ麽t(yī)藥在內(nèi)的西方文化在年輕人中的影響已經(jīng)日益巨大。

他山之石——來(lái)自寶潔的智慧

席酉民：我在農(nóng)村的時(shí)候認(rèn)識(shí)了好幾個(gè)老中醫(yī)，他們非常厲害，給四面八方來(lái)的人看病。中醫(yī)講究整體思維與系統(tǒng)思維，有點(diǎn)像我碩士研究生時(shí)代學(xué)習(xí)的系統(tǒng)工程學(xué)。管理當(dāng)然也講系統(tǒng)性，于是我經(jīng)常思考醫(yī)療與管理的關(guān)系，管理研究上也有仿生管理，利用動(dòng)、植物某些生長(zhǎng)機(jī)理類(lèi)比管理，以給管理一些啟示。在你們企業(yè)我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象就是，你們家族從董事長(zhǎng)到你、以及你哥哥都是學(xué)醫(yī)的，你們有沒(méi)有思考過(guò)，學(xué)醫(yī)的背景與你們企業(yè)做得比較成功，有沒(méi)有某種必然的聯(lián)系？

趙濤：但凡學(xué)醫(yī)、從事醫(yī)務(wù)行業(yè)的人，其系統(tǒng)性的思維模式都比較強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好與不好，可能與職業(yè)化的思維習(xí)慣有關(guān)聯(lián)，不過(guò)我認(rèn)為最核心的還是文化、知識(shí)和智慧。

文化好的人不一定是有知識(shí)的人，知識(shí)好的人不一定是有智慧的人，但凡將事情做的好的人，都是有智慧的人。可能知識(shí)分子的家庭背景與學(xué)習(xí)型組織或者學(xué)習(xí)型管理企業(yè)對(duì)我的智慧有所幫助。還有一種就是平衡的心態(tài)。平衡的心態(tài)表現(xiàn)在哪兒呢？吸收別人的長(zhǎng)處、檢討自己的不足，就如同孔子講的“吾日三省乎吾身”，這也是一種心態(tài)的表現(xiàn)。

當(dāng)人的社會(huì)地位越來(lái)越高，知識(shí)層次越來(lái)越高時(shí)，這個(gè)人的表現(xiàn)就越好。他們不是不會(huì)說(shuō)，而是說(shuō)出去的話語(yǔ)句句都是經(jīng)典，非常簡(jiǎn)單。

杰克·韋爾奇與中國(guó)企業(yè)家的最大區(qū)別是什么呢？就是他會(huì)把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，中國(guó)企業(yè)家最大的問(wèn)題是將簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化。所以，企業(yè)管理很簡(jiǎn)單。話是這樣說(shuō)，實(shí)際上它又很復(fù)雜。

將簡(jiǎn)單的問(wèn)題變復(fù)雜，復(fù)雜的問(wèn)題變簡(jiǎn)單，這又形成了反復(fù)的狀態(tài)。中國(guó)的企業(yè)整體上已經(jīng)走過(guò)“由簡(jiǎn)單到復(fù)雜”的階段，接下來(lái)是如何到簡(jiǎn)單，也就是企業(yè)是否凝聚了某種通透力。一個(gè)看似復(fù)雜的機(jī)理背后是幾個(gè)至關(guān)重要的關(guān)鍵點(diǎn)，然后按照這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)去集合的話，很快就會(huì)形成機(jī)理。做企業(yè)最重要是找出這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

席酉民：智慧是什么？智慧有兩種，一種是將零零散散的、小的知識(shí)進(jìn)行整合，形成新的東西，這是一種智慧。還有一種智慧就是永遠(yuǎn)在現(xiàn)實(shí)中間不斷地學(xué)習(xí)。企業(yè)是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，而非一個(gè)學(xué)習(xí)型的孤島。你們?cè)趯W(xué)習(xí)型組織，包括領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)上，有沒(méi)有一套制度保證？

趙濤：企業(yè)目前在這一塊尚未做到盡善盡美，但我們每個(gè)管理者又都是盡心的，因?yàn)橹挥袑W(xué)習(xí)才能增強(qiáng)他的競(jìng)爭(zhēng)力。但凡中層以上的人，無(wú)論原來(lái)是什么專(zhuān)業(yè)，都在學(xué)習(xí)工商管理。

可以說(shuō)，企業(yè)核心層已經(jīng)被一種學(xué)習(xí)的文化濃濃地包圍。這一切都有賴于企業(yè)文化的塑造已經(jīng)深入人心。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)很好地解決了個(gè)人、集體和社會(huì)的利益分配原則之后，個(gè)人利益與集體利益休戚相關(guān)。因員工必須有能力為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，于是不得不主動(dòng)學(xué)習(xí)。

席酉民：寶潔公司有幾個(gè)非常簡(jiǎn)單的做法，促使他們的員工形成一種學(xué)習(xí)文化。可能這種效果，當(dāng)初他們自己都沒(méi)有意識(shí)到。

寶潔要求每個(gè)員工都是訓(xùn)練員。意思是，每個(gè)工作崗位上的員工，可能在某些方面是最優(yōu)秀的，企業(yè)要求必須將這種最為優(yōu)秀之處拿出來(lái)與大家分享，教給別人。實(shí)際上就是鼓勵(lì)員工之間互相學(xué)習(xí)。

第二條，衡量員工工作的好壞不僅是你任務(wù)完成的情況，而且是在完成任務(wù)的過(guò)程中，你給企業(yè)貢獻(xiàn)了多少 SP（StandardProcess，標(biāo)準(zhǔn)流程），完成任務(wù)只是對(duì)員工最基本的要求。員工還需要發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中的不順，或者哪些環(huán)節(jié)需要改造以提升效率。這實(shí)際就是鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，嘗試流程的改進(jìn)。在這個(gè)過(guò)程中，員工一方面需要改進(jìn)自己的工作流程，另外必須將創(chuàng)新規(guī)范化，以不斷充實(shí)和提高企業(yè)的知識(shí)庫(kù)。

第三條，企業(yè)每年都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)去 Review（重新審視或?yàn)g覽）過(guò)去的規(guī)章制度。哪些規(guī)章制度必須留下來(lái)，哪些地方需要修改，或者新加入一些條款。企業(yè)整個(gè)知識(shí)庫(kù)不斷地更新。

最后還有一條，企業(yè)每年都會(huì)聘請(qǐng)一個(gè)獨(dú)立的外部咨詢機(jī)構(gòu)，來(lái)分析寶潔公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。這些不如人的地方恰恰就是企業(yè)今后改進(jìn)的目標(biāo)和方向。

上述四點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)，就構(gòu)成寶潔不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步、持續(xù)推動(dòng)自身的企業(yè)文化建設(shè)的一套機(jī)制與制度體系。

尊重人格、充分授權(quán)即以人為本

趙濤：中國(guó)企業(yè)與國(guó)際化企業(yè)的差別在哪？差別不在于身高，而在于強(qiáng)壯與否。中國(guó)企業(yè)將這四點(diǎn)拿過(guò)來(lái)形成制度性的安排也未必能做到位，也很難談產(chǎn)生實(shí)效。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)尚處在初級(jí)階段，任務(wù)完成是第一位的，也就是企業(yè)和員工將賺錢(qián)放在第一位，還沒(méi)有走向做事的高度。

席酉民：要在日益國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境下，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中維持企業(yè)長(zhǎng)期健康生存和發(fā)展，就必須走向做事的高度，必須重視治理和管理。有人說(shuō)“第一代資本家是流氓資本家，第二代資本家重視管理，第三代必須是管理專(zhuān)家”，這些通俗的說(shuō)法就道出了隨市場(chǎng)完善過(guò)程企業(yè)必須逐步調(diào)整管理行為的基本哲理。

趙濤：沒(méi)錯(cuò)，國(guó)際化大企業(yè)已經(jīng)將做事變成了衡量人的標(biāo)準(zhǔn)。而我們的企業(yè)連一套標(biāo)準(zhǔn)都尚未形成。所以我們必須要形成檔案化的制度文化。人的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與其所處的環(huán)境息息相關(guān)，當(dāng)機(jī)制而不是個(gè)人意見(jiàn)左右這種價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)，一個(gè)跑龍?zhí)咨崦崄?lái)的人的收入可能就會(huì)高過(guò)市級(jí)電視臺(tái)的主播。

我們要真正做到以人為本。以人為本的表象是工資、福利滿足人民的日常需求，而深層就是要尊重人格。尊重人格的關(guān)鍵是要尊重群眾。

我們引進(jìn)了很多外資企業(yè)的做法，比如說(shuō)全面預(yù)算管理與授權(quán)管理。我們與員工簽定授權(quán)書(shū)，按程序簽署。這些國(guó)際化的做法，步長(zhǎng)集團(tuán)也在使用，但是使用的效果是，人們又“回潮”了，回到了過(guò)去。授權(quán)書(shū)雖是嚴(yán)格地按程序制定的，但在國(guó)人的觀念中，因?yàn)槔习逡埠灹俗郑蔷痛罂煞判模隽耸虑槔习暹€要承擔(dān)責(zé)任。所以，盡管新的制度已經(jīng)建立，當(dāng)員工需要自身承擔(dān)某種責(zé)任時(shí)，還是會(huì)依照慣性與惰性，回到原來(lái)的那種“不負(fù)責(zé)”的狀態(tài)。

換句話說(shuō)，本應(yīng)屬于總監(jiān)權(quán)利范圍的批文，最后還是要送到總裁那里去過(guò)目批準(zhǔn)，其結(jié)果就是總裁侵犯了總監(jiān)的權(quán)力，忽視總監(jiān)這個(gè)位置，不尊重總監(jiān)這個(gè)人。所謂尊重位置、尊重權(quán)利，就是尊重人性。

我們常常錯(cuò)誤地將以人為本理解為“人情化”。真正的以人為本就是：每個(gè)人都有獨(dú)立的人格，我們要尊重他們的權(quán)利，如若破壞了別人的權(quán)利，那就等同于不尊重這個(gè)人。反過(guò)來(lái)也一樣，我將權(quán)利交給你了，你自己不負(fù)責(zé)任地去簽字，濫用權(quán)利，這就是不尊重自己的人格。

席酉民：企業(yè)發(fā)展靠人，企業(yè)的管理也重在駕馭人，而駕馭者還是人，因此對(duì)人的重視和對(duì)人格的尊重是成功管理的基礎(chǔ)。正如你所言，為達(dá)此目標(biāo)，無(wú)論是管理者還是被管理者，首先，每個(gè)人都必須有獨(dú)立人格，而不是他人的附庸；其次，對(duì)人格的真正尊重要發(fā)自內(nèi)心，即從心底承認(rèn)和尊重他人的地位和利益；第三，除了牢固樹(shù)立獨(dú)立人格理念之外，尊重不是簡(jiǎn)單的人情化，而需要制度保證；最后，而這些制度體現(xiàn)在規(guī)范的治理和管理體系中。家族企業(yè)的代際傳承、家族企業(yè)的治理和管理與其他治理模式的企業(yè)一樣，也需做到這些，甚至比其他類(lèi)型治理模式的企業(yè)在這些方面要求得更高。