企業高管的非理性行為

按常理，企業管理人員是“經濟人”，企業高級管理人員會更加理性，可是我們從天地公司創始人吳天貴以及他的兩個兒子身上看不到這種理性。吳天貴重視人力資源建設是“必須的”，而且在企業創立及發展初期親自負責把關也是必要的，但是老吳的做法表現出很多不理性。身為董事長兼總裁的老吳是這家天地公司的所有人、控制人、決策人，在企業擴展，自己的管理跨度不夠時把握人力資源戰略，直接涉足中層及部分骨干的人力資源管理也就罷了，他完全可以把人力資源管理的流程性、事務性工作授權給相應的職業經理人，可他為什么要將之授權給毫無人力資源管理理論知識和實踐經驗的名牌大學MBA，自己的大兒子吳方明呢？而在事實證明吳方明不行之后，又委派另外一個兒子吳方欣負責人力資源。在聘請到一個合適的職業經理人張輝做人力資源總監之后，又沒對其有足夠的授權和支持，導致張輝很快就離開天地公司，人力資源管理的改革也未能落實到處。

吳天貴的兩個兒子就更不理性，天地公司資產增值、管理順暢、人員結構合理，對于吳天明、吳方欣這兩個繼承人而言是好事呀，為什么還要互相拆爛污？吳天貴父子仨都是在商場摸爬滾打多年的人，這些非理性行為很難用管理學、經濟學來解釋。

考察天地集團的發展史，我們可以合理質疑天地集團的早期經營不一定能嚴格遵守當時的國家政策和法規，早期的兩次并購，是不是打了政策擦邊球，有國有資產流失之嫌？這在中國改革開放初期很正常，屬于資本的原罪，這些事情大部分沒必要再追究了，也沒法追究清楚。我們也以想象，吳天貴先生對于這樣的資本積累必將有強烈的不安全感。

如果吳天貴先生守著幾套房產和幾千萬的存款，有不安全感是他自己的事。但是如果他對自己持有和控制的經營性企業資產有不安全感，那他的這種不安全感必然帶到企業的經營管理中，這就導致了吳天貴先生作出了一系列不理性，但是符合其對資產不安全感心理的決策：把人力資源這一戰略資源先后交給自己的兩個兒子—自己最放心的人管理，而不是交給職業經理人。

吳天貴的兩個兒子方明、方欣必然是天地集團的繼承人，這種由資本原罪造成的不安全感應該沒有吳天貴那么強烈。但是方明、方欣沒有第一代吳老板的能力，他們的資產必將來自老吳的“賜予”，而不是自己掙來的。這樣，方明、方欣的也必然會有強烈的不安全感：擔心老父的不賜予，擔心同胞兄弟的爭搶，擔心職業經理人的巧取。

吳天貴父子三人是天地集團的資產所有者，也是企業運營的最高決策者，他們父子三人對資產的不安全感成為決策層核心價值觀的一部分，深深地融入企業文化之中。這樣，吳天貴父子三人的非理性行為也就可以解釋了，天地公司人力資源管理的不順暢也是必然的結果，隨著吳天貴退居二線吳方明掌管公司而緩解，但沒有根本的變化。流程或許建立了，但是父子三人的不安全感依然存在，企業文化的問題、人力資源戰略的問題永遠不會解決。

天地集團被3A集團收購了，企業的持有人和決策者也發生了變化，吳天貴父子從決策者變成了決策參與者。3A公司遠在歐洲的董事們肯定沒有對資本的不安全感，他們雇傭的職業經理人中國區總裁David Lee更是個打工仔，他會對3A公司負責，但怎么可能有對天地公司資本原罪的忐忑心理呢？因此這種基于不安全感的企業文化，勢必將從3A公司中國區的核心價值觀中被淘汰。

那么為了建立人力資源管理體系，3A公司中國區目前最緊要的事情就是要找一個高度認同3A公司核心價值觀的人力資源總監，在3A公司中國區貫徹落實3A公司原有的企業文化。3A公司遠在歐洲的董事會要如同支持中國區總裁David Lee那樣支持這位未來的人力資源總監。

對于3A公司中國區來說，跨國的文化整合不是最緊迫的事情?，F在首先要做的事是建立一個在3A公司全球范圍核心價值觀之上的“大同”。這個大同樹立起來之后，才能允許不同國籍、地域、個人價值觀基礎上的互相碰撞、共存，否則永遠是一盤散沙。