人力資源的角色定位

案例最后發(fā)問：我們到底需要一個什么樣特質的人力資源經理？問題本身就存在重大的問題。

企業(yè)管理重要的是發(fā)現(xiàn)隱藏在表面現(xiàn)象背后的本質，而不是針對突發(fā)的事件本身，頭疼醫(yī)頭，腳痛治腳。如果本案例將人力資源部的名稱隨便換成另外一個部門的名稱，那么上述案例中的問題，是否不再發(fā)生了呢？如公司內部派系林立，職能部門工作推諉不前，公司文化塑造事與愿違、背道而馳。

答案是否定的，這已經不是某個部門的問題，而是公司整體的問題，最終的結果一定是公司業(yè)績下降，淪為被收購對象。再反向驗證：是否由于人力資源部的不作為，導致公司被收購？

在企業(yè)當前狀態(tài)下，如果僅僅討論如何挑選一個人力資源經理，我認為不過是緣木求魚，南轅北轍，我們更應該考慮的是如何從公司戰(zhàn)略高度來分析公司的整體發(fā)展。是企業(yè)發(fā)展的內部需求，導致了人力資源部的成立，人力資源部的成立產生了人力資源經理崗位，否則皮之不存，毛將焉附？改革開放30年已經明確的告訴了我們這一事實。

隨現(xiàn)代市場經濟競爭的日益激烈，企業(yè)之間的競爭與成長向縱深化發(fā)展，多層次的市場需求提供了不同層次企業(yè)的生存空間，從而造就了不同層次的企業(yè)生存狀態(tài)，不同層次的企業(yè)生存狀態(tài)造就了差異化的人力資源部職能。我們進入案例中分析，天地集團（改革開放后的企業(yè)）10幾年中走馬燈般換了十幾任人力資源經理，為什么總是呆不長？是個人能力不行？第四任人力資源總監(jiān)張輝給公司帶來了非常規(guī)范的管理體系，最后他的離職甚至使公司創(chuàng)始人吳天貴大病一場。是張輝的人際關系差嗎？張輝獲得了公司上下交口稱贊。

到底是什么樣的原因導致了張輝的離職？

是戰(zhàn)略思考的高度。

公司一切混亂的根源在于整體法人治理結構。表面由于張輝血統(tǒng)的原因，導致了他的離職，實際呢？在企業(yè)內部，人力資源部不從事生產、研發(fā)、銷售，是企業(yè)中名義上的管理部門。如何讓其他部門認同這個部門？如何影響管理約束他人行為？管理來源于權威，人力資源部的權威來源于哪里？如果不能確定人力資源部的權威，再合理的制度，再完善的管理手段，都是無本之木。如果能確定人力資源的管理權威地位的合法性，人力資源部才能擺脫名義管理中中的“名義”二字，成為企業(yè)真正的管理部門。

反觀張輝離職事件，如果入職之初或在實際工作中取得一定成效，在公司整體法人治理結構中確定人力資源部門地位，最后的結果恐怕截然相反。這是馬后炮一般的無奈的分析結果，但是正是在分析了一次次敗局中的馬后炮，才使我們在下一次的棋局中放出了當頭一炮。

再上一個層次分析，當時不論誰當人力資源總監(jiān)，確定人力資源在治理結構中的地位才是當時人力資源部工作的重中之重，那么到底如何確定或者通過什么樣的方式確定人力資源不同時期的工作重點呢？

現(xiàn)代人力資源將人力資源工作分為三個層次：服務、管理、商業(yè)化。人力資源部的負責人應該是站在更加商業(yè)化的角度去考慮公司的發(fā)展，在圍繞公司中長短期戰(zhàn)略發(fā)展的同時，突破戰(zhàn)略，站在全球化的高度保持戰(zhàn)略本身的方向與目標的正確和明確。

綜上所述：綜合分析社會發(fā)展狀態(tài)、企業(yè)發(fā)展狀態(tài)、企業(yè)未來發(fā)展目標，最終確定人力資源部的職能與作用；考查人力資源經理專業(yè)能力、溝通能力、戰(zhàn)略思考能力確定最終候選人。嶄新的3A，正如一張上等的宣紙，在焦急的等待優(yōu)秀的畫家們來揮毫潑墨，一展宏圖。