人力資源變革中的科學和藝術

“在中國開車有太多的不確定性。行人與寵物突然會橫穿馬路，即使綠燈也絕對不能把油門踩到底，還要學會怎樣跟強行加隊的斗智斗勇。所以如果你在中國能成為一個好司機，那么你在全球的任何一個地方都游刃有余”這是一個在國外生活多年的人的中國感悟，反映了中國環境本身的復雜性，從中也不難看出中國企業的生存特點。

同樣，全球任何一個地區的人力資源管理環境都不會比中國企業的人力資源問題更復雜、更尖銳，David的頭疼與焦慮也只是一個開始，他需要首先了解與權衡的不是用誰不用誰的問題，而是理解和運用中國企業人力資源管理的科學與藝術。

我們再來看看案例中，中國民營企業的人力資源管理狀況。第一代的吳天貴是中國逐步市場化環境迅速成長起來的企業代表，對于人力資源沒有詳細而明確的工作分析，沒有科學的薪酬體系，沒有員工的職業發展計劃，更不存在勝任力的能力管理及發展體系，一切只要老板說了就可以，但當競爭也從市場的競爭傳遞到企業管理的競爭中后，天地公司的第二代領導才是決定企業生存的根本，而第二代領導無論是兩個兒子的哪一個，都必須面對人力資源管理科學與文化強烈沖突下的變革，這也是天地公司人力資源總監頻繁變更的深層原因。

筆者認為David當務之急并非是尋找一個人力資源總監，而是要清楚自己的管理節奏和秩序，需要在現有企業文化的基礎上重新平衡人力資源的剛性與柔性。太剛，容易像張輝一樣遭來既得利益的強烈反對；太柔，又會像趙詩文抬高了交易成本卻沒有解決實際問題；

因此David需要用三個重要的步驟來解決現有的困境；

首先，從人力資源管理的源頭—工作分析開始，重新分析現有崗位。首先要滿足新企業崗位的整體性，對關鍵崗位進行合理職責和權利的變更。記住，只前進一步，只先進一步，不要一口氣拿出國際最先進的來。否則，大家都咽不下去，自然產生抵觸。

在現有的職責體系里，加入崗位的任職資格和崗位能力的基本要求。另外，建立起員工的職業發展體系，動員和保護中層干部的利益。這是根本，一個新變動的企業，中層干部的穩定性是決定企業存亡的根基，因此，制度要部分向中層管理者傾斜。

這些手段的目的是先通過崗位體系的合理改變來影響員工心態，從根上動搖各種‘利益圈’。總體上從科學的剛性化角度入手，全員清晰崗位的需要和價值。

第二，從文化入手。在解決崗位硬問題的同時，將文化的要求和導向貫徹下去，以“關懷、公正、積極”的文化導向進行具體措施的實現。此外，在文化落實的同時要有高層管理者的具體表現，以避免出現在最脆弱的時候出現員工的不信任。

最后，衡量員工的崗位匹配程度。人力資源發展和研究的終極方向就是人崗間的最佳匹配，同時，對人的評價需要借助專業機構建立“人才評價中心”，并加以持續的科學地評價和跟蹤。這時才到了David要考慮的問題的時候—什么是我需要的人力資源總監？在經過前段的工作時，他已經很清楚人力資源總監需要做哪些工作、以及具備怎樣的資格和能力。同樣，對于其它崗位，尤其是關鍵崗位必須如此，給優秀成員打開一個通道，并且指明他們成長的能力方向。這樣能避免人事紛爭，同時也促進員工的積極性。

在經過如上三個步驟后，相信David會對3A公司及中國企業有一個重新的認識和理解。在運用科學的管理工具和手段的同時，David還需要以明確的文化宗旨及文化行為作為輔助，以平衡企業中存在的科學與藝術的問題，同時帶領企業成長。就像深居海外的人對中國司機的評價一樣，一個在中國成功解決問題并實現企業進步的企業家，在全球任何一個地方也同樣可以游刃有余。