朱蘭三部曲

朱蘭在82歲高齡時發表了一篇著名論文《質量三部曲》，其副標題為“一種普遍適用的質量管理方法”，這就是被世界各國廣為推崇的“朱蘭三部曲”。

朱蘭在提出質量三部曲時，美國的質量管理正存在著危機。上世紀70年代以來，日本迅速崛起，而美國產品受到了日本的嚴峻挑戰。百年來雄踞世界老大地位的美國，開始感到力不從心，迫切需要一種新的管理思想和方法。這種新的思想和方法首先要能有效地應對日本的威脅，而對日本崛起有著重大貢獻的戴明和朱蘭，得到了美國人的重新關注。

朱蘭認為，要想解決質量危機就需要破除傳統，制定新的行動路線。制定新的行動路線首先必須要確立一種普遍適用的質量方法，也就是一種適用于公司集團中各個層次和各種職能，從行政領導、辦公室人員到普通工人的方法。而且制定新的路線還需要上層管理人員親自領導和參與。上層管理人員通常在事務管理和財務管理上經驗豐富，但對于質量管理卻并非如此。因此，在解決質量危機中，必須加強對上層管理人員進行如何實施質量管理的訓練。

朱蘭指出，一個公司要想改善質量管理，重要的任務是達成一致，使每個人都知道新的行動方向是什么。要想造就這種一致性，必須解決那些妨礙一致的強大力量。這些力量絕大多數來源于公司內部固有的不一致性。

在上述分析的基礎上，朱蘭提出了質量管理三部曲，即質量計劃、質量控制和質量改進三個過程組成的質量管理，每個過程都由一套固定的執行程序來實現。

（一）質量計劃

朱蘭在研究質量管理的初期時，把重點放在了質量控制和質量改進上。隨著研究的深入，他在后期開始強調質量計劃的重要性。

質量計劃從認知質量差距開始。看不到差距，就無法確定目標。而這種差距的定位，要從顧客的滿意入手，追溯生產設計和制造過程，就能使存在問題清晰化。現實中存在的質量差距，主要有以下方面：第一類差距是理解差距，也就是對顧客的需要缺乏理解；第二類差距是設計差距，即使完全了解顧客的需要和感知，很多組織還是不能設計出與這種了解完全一致的產品或服務；第三類差距是過程差距，由于創造有形產品或提供服務的過程不能始終與設計相符合，使許多優秀的設計遭遇失敗，這種過程能力的缺乏是各種質量差距中最持久、最難纏的問題之一；第四類差距是運作差距，也就是用來運作和控制過程的各種手段在最終產品或服務的提供中會產生副作用。

為了消除上述各種類型的質量差距，并確保最終的總質量差距最小，作為質量計劃的解決方案，朱蘭列出了六個步驟：（1）設立項目；（2）確定顧客；（3）發現顧客的需要；（4）根據顧客的要求開發產品；（5）設計該產品的生產流程；（6）根據工作運行情況制定控制計劃以及其中的調控過程。

管理學的研究一直十分重視計劃，那么，朱蘭強調的質量計劃與傳統計劃有什么不同？這是關鍵所在。朱蘭說，傳統計劃類似于“隔墻投擲”，也就是某個人在不了解全局情況的條件下制定自己的計劃，然后丟給下一個部門的另一個人，這個人再丟給下一個部門的下一個人……這種計劃往往會與顧客的需要脫節。與之相反，現代質量計劃是由多部門同時進行的計劃過程，包括所有最終與生產和服務相關的人員，這樣他們就能在計劃過程中提供相應的成本信息，還能對可能出現的問題提出早期警告。另外，傳統的計劃工作是由某個特定領域的專家完成的，但是通常他們缺少進行質量計劃的方法、技巧和工具，盡管有公司嘗試將質量專家配備給計劃人員作顧問以彌補缺陷，但往往收效甚微。而現代質量計劃是訓練計劃人員自己運用質量原則——教會他們使用所需的方法和工具，使之成為質量計劃的專家。因此，朱蘭提出的質量計劃，實際上立足于整個公司各層組織領導的整體“適應性”能力。

（二）質量控制

朱蘭將質量控制定義為：制定和運用一定的操作方法，以確保各項工作過程按原設計方案進行并最終達到目標。朱蘭強調，質量控制并不是優化一個過程（優化表現在質量計劃和質量改進之中，如果控制中需要優化，就必須回過頭去調整計劃，或者轉入質量改進），而是對計劃的執行。他列出了質量控制的七個步驟：（1）選定控制對象——控制什么；（2）配置測量設備；（3）確定測量方法；（4）建立作業標準；（5）判斷操作的正確性；（6）分析與現行標準的差距；（7）對差距采取行動。

總體上講，質量控制就是在經營中達到質量目標的過程控制，關鍵在于掌握何時采取何種措施，最終結果是按照質量計劃開展經營活動。

（三）質量改進

質量改進是指管理者通過打破舊的平穩狀態而達到新的管理水平。質量改進的步驟是：（1）證實改進的必要，即爭取立項；（2）確立專門的改進項目，即設立項目組；（3）對項目組織指導，強調領導人的參與；（4）組織診斷，確認質量問題的產生原因；（5）采取補救措施；（6）在操作條件下驗證補救措施的有效性；（7）在新水平上控制，保持已取得的成果。

質量改進同質量控制性質完全不一樣。質量控制是要嚴格實施計劃，而質量改進是要突破計劃。通過質量改進，達到前所未有的質量性能水平，最終結果是以明顯優于計劃的質量水平進行經營活動。質量改進有助于發現更好的管理工作方式。

朱蘭指出，上述三部曲與財務管理過程有許多有趣的相似之處。質量計劃類似于編造預算，質量控制相當于成本控制和費用控制，而質量改進與減少成本和提高利潤雷同。其中，質量計劃是質量管理的基礎，質量控制是實現計劃的需要，質量改進是質量計劃的一種飛躍。

“朱蘭三部曲”的關系如下圖所示：

從上圖可以看出，“三部曲”的起點是質量計劃，用計劃來創建一個能滿足既定目標，并在作業條件下運行的過程。計劃的對象可以是任何一個質量體系要素。計劃完成后，這個過程就移交給操作者，操作人員的職責是按質量計劃進行控制，當發生偶爾性波動的“尖峰”超出限定的控制區域時，他們就會“救火”，使過程重新回歸到計劃規定的控制區域內。但是，如果原先的計劃存在問題，經常性損耗就處于很高的水平。正如朱蘭所說：“質量計劃是經常性質量問題的主要滋生溫床。”居高不下的經常性損耗是該計劃過程的固有損耗，而按質量計劃實施控制的操作者對其無能為力。解決這種計劃問題的突破發生在M-N時段，這一突破不會自行發生，它是由上層管理者在管理職責中引入了一個新的管理過程——質量改進而產生的突破。質量改進的過程疊加在原有的質量控制過程之上。通過改進，經常性損耗可以大幅度下降。最后，改進中獲得的經驗教訓反饋到新一輪的質量計劃中。這樣一來，整個質量管理過程就形成了一個有生命力的循環鏈。

朱蘭認為，美國存在質量危機的根源之一，就是忽視了“質量改進”而一味強調“質量控制”，這樣就會使公司的質量目標固定在原有的水平上。而日本卻不同，他們在重視“質量控制”的同時更重視“質量改進”。立足于日復一日年復一年的不斷改進，就可以使日本人使用與美國人相同的設備、材料和同樣的生產過程，卻生產出了更多更好的產品。

在質量管理發展史上，朱蘭三部曲與戴明的PDCA循環和費根堡姆的TQC一起，成為具有里程碑意義的戰略思想和管理實踐的有力武器。