企業的目的是“利潤”

《公司的價值》一書是曾任佳能公司社長御手洗富士夫和伊藤忠商社社長丹羽宇一郎首次深談的記錄。書中談到在公司工作對個人來說的多層含義，為自己、為家人、為股東、為社會。本文選編自該書。

在我就任總裁后宣布的諸多政策中，有一條是“利潤優先主義”。

也許現在每個企業都奉行這個方針，對生產企業來說最重要的就是獲取利潤。如果是商社，就要從某處采購商品，然后以稍高一點的價格賣到別處，大致過程應該是這樣的吧。公司要的是利潤不是銷售額，我之所以對這點深有感觸，是因為發生在美國的一件事。

從1966年起的23年間，我被外派到佳能在美國的分部工作，當時公司關注的重點在于如何擴大產品所占的市場份額，為了增加銷售數量，企業即使是降價、減少銷售利潤也在所不惜。

我就是抱著這種想法來到美國的，在第一次決算中便幾近出現赤字。第二年稅務部門卻懷疑我們偷稅漏稅，因為銷售額有300萬美元，而利潤卻只有6000美元，這難免讓人覺得奇怪。于是稅務部門派來一個工作人員對我們公司的情況進行調查，經過仔細的調查后他明白我們公司的經營狀態確實是處在赤字邊緣，于是他說了這樣一番話：“我想給你們提個建議：趕緊把公司賒銷在外的賬款都收回來，然后以定期存款的形式存在銀行里，你們就可以回日本了，這樣還能拿到5%的利息。”聽到這番話，我受到了很大的刺激。他的意思是如果公司的利潤率不超過定期存款的利息率的話，公司的存在就沒有絲毫意義了。稅務人員的不留情面徹底顛覆了我以往的以市場份額和銷售額為重的想法。

從這一刻起我扔掉了過去的想法，對公司來說最重要的東西是利潤，這是我迄今為止所有想法的出發點。

美國的一流企業對有息負債的依存度非常低，因為認識到這點，回到日本以后我對公司借款的數額之龐大、經營基礎之薄弱感到吃驚。我認為不僅僅是佳能，所有的日本企業對借款的警惕神經都麻痹了。

所以，對佳能來說燃眉之急就是清還借款，建立一個可以讓公司安心做10年乃至20年研究開發的機制。

日本的經營者在判斷經營狀態時普遍都注重損益計算表，銀行的融資也是判斷的一個標準。但是如何評價庫存會大大影響損益計算表的內容。于是我轉變了經營方式，以現金流（現金收支）來判斷公司經營狀態。即通過觀察現金的流動狀況來把握公司的實際情況。通過分析現金流，我們能明白“現在公司可供自由支配的金額是多少”。

我們計算得出如果公司的純利潤達到500億日元，就可以在不貸款的情況下進行設備投資了，因此我在就任總裁的第二年就定下了一個“公司經常收益達到1000億日元”的目標。經常收益達到1000億日元的話，純利潤就能超過500億日元了。就這樣，佳能首先確立了“以利潤為中心”這個支柱性方針，然后按這個方針進行了各種細節的改革。

◆ 國民生活和產業的關系是“身體和衣服的關系”。產業要隨著國民生活水平的增長朝附加價值高的方向轉變。要隨著國民生活（=身體）的增長給它配置合適的產業（=衣服）。

◆ 對企業來說最重要的莫過于“變身能力”。在制定企業的方針和發展方向時，不僅要考慮到產品的技術開發，還要綜合考慮高效的生產技術、市場以及將來的經濟形勢、技術動態和匯率走向。而所謂的企業的“變身能力”就是指企業把握和分析周圍環境以及根據分析結果最大限度地發揮自身強勢的能力。

——御手洗