工業氣體公司ＥＲＰ引入前的業務流程重組性研究

［摘 要］ 本文闡述中小型制造企業要在實施BPR的基礎之上實施ERP的必要性，以氣體工業企業為背景，進行企業業務流程重組的實例研究，以期指導企業提高產品質量競爭力。

［關鍵詞］ 重構；ERP；BPR

［中圖分類號］F270.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）14-0087-04

0 前 言

在經濟全球化發展趨勢加劇的背景下，企業面臨的主要挑戰來自變化——企業的內外部制造環境的巨大變化要求現代企業必須建立由市場需求驅動的、具有快速響應機制的經營管理模式來應對。企業迫切需要先進的信息系統解決方案，從而能夠更好地應用不斷更新的先進制造技術和管理思想去提高企業的市場適應性和競爭力，而ERP系統正是在保證了生產的連續性、控制產品的成本、加速資金周轉速度及按市場需求組織生產方面順應了企業現代化管理的需求。

然而ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件來使企業的日常經營管理活動自動化，更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化。ERP系統是對企業物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機軟件系統，它的應用涉及企業的財務、物料、銷售、生產、人力等管理部門，并強調系統運行的整體集成性、數據共享與數據一致性。由于以往企業實施ERP成功率不高，所以企業要在應用ERP系統時取得實效，就必須對企業業務流程進行重新設計，使其適應ERP系統的要求，并據此設計ERP總體技術方案，這是ERP應用獲得成功的前提條件。

1 理論概述

1. 1ERP

ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）是20世紀90年代初期由美國Gartner Group Inc首先提出的， 是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它利用信息科學的最新成果，根據市場需求對企業內部和其供應鏈上各環節的資源進行全面規劃、統籌安排和嚴格控制，以保證人、財、物、信息等各類資源得到充分、合理應用，從而達到提高生產效率、降低成本、滿足顧客需求、增強企業競爭力的目的［１］。

1. 2BPR

BPR（Business Process Reengineering，業務流程重組）是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績重大的改善，使得企業能最大限度地適應以3C（顧客、競爭和變化）為特征的現代企業經營環境。BPR關注的要點是企業業務處理流程，一切重組工作全部都是圍繞業務流程展開的。業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。業務流程重組（BPR）的一個根本設想，就是以首尾相接，完整的整合性過程以取代以往的各部門割裂的，不易看見也難于管理的，支離破碎的過程［２］。BPR的基本思想是在打破傳統組織分工理論的基礎上，以企業長期發展戰略需要為出發點，以企業的核心流程（價值增值流程）為中心，以顧客滿意度為最終目標，利用IT技術對企業的業務流程進行重新設計。業務流程重組處理問題的基本點可以概括為：以市場為導向，面向工作流程的變革，著眼于系統總體的優化，依靠現代通訊網絡及信息技術的支持和企業決策者的參與。業務流程重組處理問題的步驟如圖1所示。

2 項目分析

A工業氣體有限公司（以下簡稱A公司）是一家典型的中小型制造企業，公司主要生產經營各類工業氣體、高純氣體、混合氣體、液態氣體、氣體配套設備及相關技術服務。公司成立于1996年1月，這幾年公司發展很快，業務量不斷增長，規模不斷擴大，在同類公司中，享有很高的知名度。

隨著工業和科學技術的快速發展以及產品結構的不斷調整，我國氣體工業從計劃經濟體制下的隱性行業逐漸浮出水面，形成一個獨立的行業，并逐漸走向成熟［３］。在這種大環境下，氣體工業競爭激烈，A公司在規模不斷擴張的同時，內部發展也遇到了瓶頸，許多在公司成立初期沒有出現的問題漸漸地暴露了出來。

ERP的成功應用模式應當是企業業務流程重組與商品化軟件的客戶化改造相結合。一方面應當按照先進的管理思想對企業原有的業務流程進行優化和重組；另一方面，ERP系統所提供的管理模式和計算機業務處理流程不一定適合企業的實際情況與應用環境，所以必須要求供應商進行客戶化改造。BPR與客戶改造的結果是形成符合企業特點的先進管理模式與優化的人機合一的業務處理流程。研究企業業務流程重組正是A公司ERP實施方案研究中的重中之重。

2. 1企業現在面臨的問題

公司現有的企業組織結構沿用傳統的經理領導下的職能部門責任制。這種無市場預測的簡單業務過程和單一的組織結構使得公司在經營過程中形成了不少的弊病：

（1）生產動態信息傳遞慢，信息的傳遞存在滯后性，無法及時、準確地為生產計劃提供市場預測信息；也不能制訂科學的有依據的采購計劃，采購量大多憑經驗，造成公司庫存積壓或銷售脫節。

（2）庫存管理效率低，主要靠手工記錄進行，重復性勞動多，無法及時了解庫存狀況。

（3）公司內部工資管理模式多樣化，各個部門間的工資組成不同，財務管理不規范。例如生產部門的工資七八月份時會多出高溫費，而運輸部門的工資和每月運輸的氣體瓶數相關。

（4）現有的管理體制雖然具有職能部門明確，便于獨立開展工作的優點，但是缺點是部門間缺乏聯系，組織橫向溝通較弱，各自為政，缺乏從企業整體的優化考慮問題；同時，對市場變化反應速度慢，財務難以做到事前分析。

2. 2解決方案規劃

2. 2. 1管理信息系統重構設計

A公司雖然在管理中也應用了計算機，但也只是部分實現了自動化，沒有給企業帶來多大的幫助。近些年，大量公司實施ERP，取得了在管理上的成功。所以A公司的領導也希望通過ERP提升公司的業務管理水平。但同時大量的經驗表明:企業經過一次經營和生產過程重組之后，再進行企業的信息化重組，效果會更好。因此，中小型制造企業要實施ERP，應當對企業的業務流程進行重新設計。因為一個先進的或優秀的ERP產品，應該代表著一種管理體制的創新，應該是企業個性化的一種體現。如果把它強加在企業陳舊的體制基礎之上，這種創新和個性化就可能被企業固有的不合適宜的流程束縛，不能充分發揮其作用。

按照企業業務流程重組的主導思想，核心不是面向組織而是面向工作流程的變革。對A公司的業務流程重組時，應打破原有職能部門的采購、生產/分離、銷售之間的界限與隔閡，改變這種分散系統的管理模式，把職能部門的邊界整合于合理的工作流程中。因而提出由幾個系統所支持的一套管理模式。這幾個系統是：氣體原料市場價格查詢及預報系統、氣體成品市場價格查詢及預報系統、企業經濟活動分析系統、過程仿真模擬優化系統。

A公司業務流程結合市場信息的重組流程如圖2所示。

2. 2. 2銷售業務流程重組設計

A公司目前的銷售過程如圖3所示。產品在售出以前是由業務科根據售后服務科提供的市場信息和產品成本，制定出每一個產品的價格，為客戶開出提貨單；財務科接收提貨單，根據客戶資金情況審核提貨單；客戶持審核通過的提貨單（加蓋財務審核章）去倉庫提貨；計劃科根據倉庫的提貨反饋信息開出發票并送交財務科；財務科審核發票，將審核通過的發票（加蓋財務審核章）交給客戶，同時入賬。售后服務科對客戶進行追蹤考察，并完成必要的售后服務工作。

從表面上看，各部門職責清楚，分工明確，但是在對整個銷售過程進行的分析中，我們發現在整個流程中存在著一些問題。整個過程是基于勞動分工的原理設置的，其中有兩個審核活動，一個是審核提貨單，另一個是審核發票。在重組流程的過程中有必要考慮是否要將這兩個活動簡化或刪除。審核提貨單的目的是為了防止客戶在無資金的情況下提貨，實際上是對客戶資金狀況的審核。財務科有每一個客戶的資金到位情況表，可以將客戶資金用數據庫管理起來，這樣，計劃科在開提貨單時先去查詢客戶的資金到位情況，若資金到位，則開出提貨單，否則就不開提貨單，這樣，“審核提貨單”這個活動就可以刪除。

發票審核的目的是為了防止發票上的“數量”、“單價”和“應付款”之間的數量信息有錯，但實踐證明，這種錯誤幾乎沒有，因此“審核發票”這個活動也可以刪除。

銷售業務重組流程如圖4所示。

2. 2. 3采購業務流程的重組設計

A公司在購銷鏈管理方面已經積累了大量的經驗，物流管理嚴格，采購、庫存、銷售流程中具有較為嚴格的審核和驗收程序。但是在調研中發現，公司的購銷鏈系統仍然存在著明顯的不足：由于物料采購和獲取過程是跨部門的過程，每一步都需要手工記錄或發送，特別是由于難以控制供應商的行為，再加上人為的延遲，其采購周期較長；計劃、財務、銷售、采購、倉庫管理、統計的數據編碼不統一而且沒有聯網、數據不能共享，造成數據之間存在不一致、不準確，嚴重影響了工作效率的提高。現有購銷業務流程如圖5所示。

在重組過程中注重各業務間的信息溝通，從多口徑轉向一個口徑，例如應收賬款跟蹤和催款以財務科為主，采購部門配合，改變了目前的以采購科為主，各采購崗位重復設立財務崗位的模式；核算內容從粗放式轉為對每一筆明細賬目的追溯跟蹤式核算，維護并監督業務數據的正確性和唯一性；加強資金的計劃管理;加強成本控制；參與企業的投資決策。購銷業務重組流程如圖6所示。

3 A公司ERP系統的總體設計

通過對整體需求的分析和功能目標的確定，系統劃分為6個子系統（如圖7所示）。

應用系統具有整體性，因此不能孤立地分析每個子系統，6個子系統雖然各自獨立，但可以相互共享和傳遞信息。

4 結束語

目前，該ERP系統已經投入運行，該系統執行速度比較高，系統結構合理，易于維護和管理。實踐證明，企業實施ERP一定要在實施BPR之后或者同時進行，只有這樣才能為企業減少大量的投資，優化企業管理模式和業務流程。

主要參考文獻

[1] Stanley C Gardiner，Jie B Hannab，Michael S LaTour. ERP and the Reengineering of Industrial Marketing Processes:A Prescriptive Overview for the New-age Marketing Manager [J]. Industrial Marketing Management，2002，31(4): 357-365.

[2] 汪應洛，袁治平. 工業工程導論[M]. 北京:中國科學技術出版社，2001.

[3] 柴國梁. 發展中的中國氣體工業[J]. 上海化工，2000，25(1):40-43.