三洋:昔日獨占半壁江山 如今難保半條命

2008年11月7日，松下電器發布公告稱，已取得三洋同意，將收購后者控股權。并購之后，新松下將成為日本本土最大電子企業，年銷售額突破1100億美元，而曾經獨占日本電子市場半壁江山的老三洋則從此喪失自我，淪為松下的“附庸”。創立于1946年的三洋，曾經是日本最大的電器制造商之一，并因在1953年研制出日本第一臺噴流式洗衣機而聲名鵲起。

這一時期，三洋對產品研發傾盡心血，并接連開發出新型電冰箱，從此在日本白色家電行業一枝獨秀，品牌形象深入人心，直到20世紀90年代，三洋洗衣機和電冰箱一直占據日本市場大半江山。

遺憾的是，三洋沒有乘勝追擊，迅速蠶食市場份額，反而“不務正業”，漸漸走上了失敗不歸路。

拐點始于上世紀90年代后期，日本國內家電大賣場進場費水漲船高，三洋勢頭正盛，很勇猛地決定自建銷售網絡，并力求薄利多銷。

為降低成本，維持低價銷售，三洋開始力推“OEM策略”，把日本制造業領先的質量控制體系和完整的工業體系植入代工企業。將部分洗衣機和電冰箱的生產委托給中國的海爾集團，不料，高質量的產品和先進的技術支持使海爾飛速發展，迅速成長為三洋的競爭對手，三洋在低端產品市場上的優勢迅速消失，而因為代工策略，三洋的高端品牌形象也大打折扣，開始進退兩難。

這還只是三洋噩夢的開始。

為拯救企業，三洋投身半導體產業，但好景不長，2001年IT泡沫破裂，三洋元氣大傷。

禍不單行。2004年新潟大地震引起的大火使三洋位于新潟縣的主力工廠付之一炬，三洋經脈俱斷，不得已，將經營權賣給了高盛、三井住友銀行和大和證券，代價約3000億日元。

然而，這并沒有使三洋起死回生。在重振雄風成為不可能之后，三洋人剩下的任務就是努力活著，然后賣個好價錢。從2006年開始，三洋就一直在出售盈利能力不強的非核心產業以收縮戰線。

2006年，三洋將電冰箱部門賣給海爾，2007年將信用卡等金融部門賣給GE，2008年，將手機部門賣給京瓷。同時，三洋還完全放棄了白色家電和半導體業務，主業就此荒廢，并開始主攻太陽能電池、新型充電器等產品。

雖然三洋在2007財年實現了盈利，但隨后在2008年全球金融危機中再遭重創。

急需套現的高盛等投資者決定拋售三洋股份以獲取現金，從今年4月份就開始為三洋尋找下家，并與松下打得火熱，三洋“賣身”的命運就此注定。

三洋“賣身”使投資者扔掉了“燙手山芋”，而其股票的縮水也無疑讓松下撿了一個大便宜。其實，松下接手三洋，主要看中的是后者世界排名第二的太陽能鋰電池業務，而非夕陽日下的家電業。

《第一財經日報》松下收購三洋后，不僅在太陽能電池領域消滅了一個強有力競爭對手，同時也讓松下在新能源研發上成為了日本乃至世界的老大，為松下今后保持繼續發展的實力奠定了一個很好的基礎。

量島環球網松下和三洋所擅長的鋰電池領域被認為是開發新一代環保車的關鍵，合并后的動向可能將汽車行業也卷入其中。

《通信信息報》世界經濟低迷，傳統企業要持續增長只有兩種戰略可以選擇:一是通過技術創新或品牌再造使企業形成新的競爭優勢;二是通過收購、兼并快速成長為行業龍頭企業，成為下一輪經濟增長的主角。

國際知名產業經濟學家施業傳教授松下收購三洋屬于低水平、大規模的簡單整合，不是建立在技術革新與市場出現了新的產業機遇的條件下，不僅難以提升技術與實力，還有可能在金融危機持續爆發、競爭持續升溫之下喪失已有的領先優勢。

商刊三洋主業務在中國，但其管理模式幾乎全部照搬日本模式——過于偏執技術，市場營銷策略難于適應紛繁快速變化的中國市場。

德國Union Inveotment公司基金經理人Hannah Cunliffa就策略而言，這樁交易是合理的，但若是買下三洋的每個部門，對松下來說未必是好的。

《金融時報》兩家大型公司的重組將可能揭開日本電器行業新一輪重組的序幕。

中國電子商會副秘書長陸刃波即使兩者結合成為“日本大佬”，其所占家電市場的份額仍然威脅不到國產家電制造商。

《競爭力》松下接手三洋，其實更多的是三洋自救，而不是松下進攻。總體而言，松下值得警惕，三洋值得反思。