企業(yè)實施平臺整合實證研究

［摘 要］ 企業(yè)資源計劃以及客戶關系管理系統(tǒng)等企業(yè)應用軟件在我國得到了廣泛的推廣和應用，企業(yè)將ERP與CRM整合起來，構建數(shù)據(jù)統(tǒng)一的企業(yè)級協(xié)同平臺，是企業(yè)應用的較為理想的發(fā)展趨勢。本文通過對電信企業(yè)實施平臺整合的實例分析，主要針對其實施過程中出現(xiàn)的問題，提出一些企業(yè)平臺整合實施中需要注意的因素。

［關鍵詞］ 企業(yè)資源計劃；客戶關系管理；平臺整合

［中圖分類號］F270.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）07-0086-03

隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷推進，中國企業(yè)面臨更加激烈的國際國內競爭，中國企業(yè)只有盡快提高核心競爭力，才能在市場中生存和發(fā)展。而企業(yè)信息化的速度在很大程度上決定了企業(yè)的核心競爭力。因此，中國很多企業(yè)紛紛選擇使用ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）進行企業(yè)內部所有資源的整合集中管理，以實現(xiàn)物流、資金流、信息流全面一體化管理為目標，來優(yōu)化企業(yè)資源配置和降低企業(yè)管理費用，從而提高企業(yè)整體運作效率，及時滿足客戶的要求。然而客戶需求的多樣化和市場差異化，迫使企業(yè)經(jīng)營管理不斷變革，僅僅實現(xiàn)企業(yè)內部資源的整合已不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，人們開始尋求對外部資源和內部資源的綜合管理方案。此時，一些外部資源的管理系統(tǒng)正迅速發(fā)展，其中將客戶管理視為外部資源中最重要部分的CRM（Customer Relationship Management，客戶關系管理）系統(tǒng)已逐漸成熟。CRM系統(tǒng)著眼于對銷售、營銷和客戶服務三部分業(yè)務流程的信息化，與客戶進行溝通所需要的手段的集成，自動化處理，以及對上面兩部分功能所積累的信息進行加工處理，產生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的決策提供支持。

隨著ERP和CRM應用的發(fā)展，特別是企業(yè)同時運行這兩個系統(tǒng)時出現(xiàn)了一系列問題。例如數(shù)據(jù)采集重復發(fā)生，不同部門之間“信息孤島”現(xiàn)象日益嚴重等，都是沒有認識到兩個系統(tǒng)之間的相互依賴關系所導致的。通過比較研究，可以發(fā)現(xiàn)兩者在功能上有許多重疊部分，例如它們都要用到客戶的基本信息，產品的基本信息，產品的BOM（Bill of Material，物料清單）表，產品的客戶化配置和報價等。兩者的工作流管理的工作方式實際上也是一樣的，而在訂單管理系統(tǒng)方面ERP和CRM可以說是完全重疊的，ERP系統(tǒng)與CRM系統(tǒng)的很多使用者都需要查詢對方系統(tǒng)中的相關信息。普遍認為CRM側重于管理企業(yè)的客戶，而企業(yè)的客戶也同樣是企業(yè)最重要的資源，ERP作為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，也要對企業(yè)的客戶做全面的管理，這一點在ERP的分銷系統(tǒng)和應收賬等模塊中都有體現(xiàn)。因此，可以說CRM是ERP的一部分，更準確地說，CRM系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中銷售管理的延伸，因為CRM中還有不屬于ERP范疇的呼叫中心、B2B、B2C、一對一營銷等。

由此可見，將ERP與CRM整合起來構建企業(yè)級協(xié)同平臺，構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心模塊是企業(yè)應用的較為理想的發(fā)展趨勢，整合的重點主要放在客戶信息管理與業(yè)務流程管理上。同時，CRM提供了完整的商業(yè)決策分析智能，集成了ERP系統(tǒng)中較少用到的OLAP（Online Analytical Processing，聯(lián)機分析處理）等決策支持功能。因此，ERP可以逐步將輔助決策的職能轉移到CRM中。中國移動的ADC（Application Data Center）平臺就是典型的企業(yè)統(tǒng)一運營平臺，該平臺并沒有嚴格區(qū)分CRM和ERP，而是采用統(tǒng)一數(shù)據(jù)集中管理模式，從而實現(xiàn)了CRM與ERP的整合。

一、某電信企業(yè)實施企業(yè)平臺整合項目分析

1. 實施背景

中國電信集團公司制定了企業(yè)平臺整合的規(guī)范。為跟上電信發(fā)展的步伐，也為了歸并和統(tǒng)一整個電信業(yè)務，中國電信集團于2004年開始制定和完善電信業(yè)務規(guī)范，目的是實現(xiàn)對現(xiàn)有的業(yè)務運營、財務管理、人力資源管理、資產/設備管理等覆蓋電信運營商的生產、經(jīng)營、管理模塊與服務、市場、經(jīng)營分析模塊進行整合，合并為MBOSS（Management Business Operation Support System，管理/業(yè)務/操作支撐系統(tǒng)），并開始進行全國范圍內的企業(yè)平臺的改造，向著CRM和ERP的整合方向發(fā)展。

面對激烈的市場競爭，老系統(tǒng)已經(jīng)不能適應電信業(yè)務的迅猛發(fā)展，而該電信企業(yè)在2004年開通小靈通時又采用了新的運營支撐系統(tǒng)。在這種情況下，操作人員在辦理業(yè)務時，要同時使用兩個不同的業(yè)務系統(tǒng)進行操作，給工作帶來了不便，影響業(yè)務辦理的效率。該電信企業(yè)只有對系統(tǒng)進行整合，建設統(tǒng)一的運營支撐平臺，才能有利于管理日益擴大的電信用戶，更好地滿足客戶的需求，更有效地保障企業(yè)效益。

2. 實施過程

電信企業(yè)作為銷售型運營企業(yè)，將外部的CRM作為首要的實施項目是很有必要的，客戶是該類型企業(yè)效益的基礎，企業(yè)運營的升級應該最先為客戶考慮。而CRM系統(tǒng)中包含的大部分模塊又能為后期的ERP系統(tǒng)提供有力的支撐。

因此，某電信企業(yè)按照先實施CRM系統(tǒng)的思想，于2004年底，調集各地市的業(yè)務精英開始著手實施MBOSS項目，成立了項目組（稱MBOSS辦），計劃于2006年底全省集中實施完成。項目大致分為3期：第一期替換現(xiàn)有業(yè)務運營系統(tǒng)，實現(xiàn)全省集中，完成客戶管理、產品管理、銷售管理、資源管理、流程管理等主要模塊的替換，并同時與現(xiàn)有周邊系統(tǒng)（財物、渠道等）并存。這一期又分為3個實施階段：第一階段完成重點試點局實施，第二階段完成其他縣市試點局實施，第三階段實現(xiàn)全省集中實施。第二期實現(xiàn)現(xiàn)有周邊系統(tǒng)的替換，如BPR、渠道等。第三期完成決策支持等管理決策上的高級需求。現(xiàn)階段，第一期工程已接近尾聲，花費約為2 000萬元。

二、平臺整合項目實施期間出現(xiàn)的問題

項目在第一期實施過程中并不順利，歷經(jīng)了多重變故，出現(xiàn)了諸多問題，影響了系統(tǒng)正常實施，使得項目進度遠遠落后于原定計劃，并且導致軟件應用效率大大低于預期目標。通過調研分析，發(fā)現(xiàn)以下幾點問題：

（1）未能很好地借鑒實施完成或正在實施的省份的經(jīng)驗。上海電信是最早實施新系統(tǒng)的電信企業(yè)之一，他們的新系統(tǒng)改造是比較成功的，但某電信企業(yè)在實施整合前夕，并沒有對上海電信進行跟蹤調研，僅僅只是參考其使用套裝軟件的經(jīng)驗，對具體實施過程卻沒能詳細了解。

（2）咨詢商的變更。最開始選擇的咨詢商是IBM，由于該電信公司購買了IBM的服務器產品，所以IBM自動退出了咨詢。咨詢商換成埃森哲后，在一定程度上導致在項目管理銜接方面出現(xiàn)了問題。而對產品要求和實施計劃的變更，直接導致了需求的前后差異，最終影響項目的實施進度。

（3）需求的標準不斷變化。電信集團公司的業(yè)務規(guī)范和本地化業(yè)務規(guī)范，應該是唯一的標準。既然要實施改造，必然要統(tǒng)一本地化的業(yè)務規(guī)范，必須對業(yè)務進行取舍和歸并。該電信公司雖然從各地市抽調業(yè)務精英組成需求組，但是僅僅只是將各地市的業(yè)務進行了調研和整合，并沒有與業(yè)務規(guī)范對照。相反，軟件是否合格的標準并不是業(yè)務規(guī)范，而是基于電信業(yè)務的場景。現(xiàn)有老系統(tǒng)已實現(xiàn)的業(yè)務，新的系統(tǒng)一樣也不能少。這樣的平臺整合升級僅僅只是老系統(tǒng)的延續(xù)。

（4）使用套裝軟件出現(xiàn)問題。該電信公司沒有針對套裝軟件作充足的適應性分析，沒有考慮到提供給各地市所使用的老系統(tǒng)都不盡相同，并且差別比較大，這種差別不僅僅是產品計費上的差別，更大程度上是業(yè)務上差別，選擇了從來沒有應用于中國電信行業(yè)的Oracle公司企業(yè)平臺產品。在使用該套裝軟件3個月后，發(fā)現(xiàn)其根本不能滿足該電信企業(yè)的業(yè)務需求，很多商品服務無法配置，甚至進行二次開發(fā)也不能實現(xiàn)。于是該企業(yè)在2005年底不得不放棄套裝軟件方案，而采取自主研發(fā)的方式重新投入實施。

（5）業(yè)務流程重組未能理清關鍵點。業(yè)務重組過程中過于強調技術能手的作用，流程再造幾乎都是按現(xiàn)有業(yè)務制定，對未來業(yè)務需求，幾乎沒有考慮，即使考慮了，也沒有站在平臺戰(zhàn)略的高度來考慮，使得業(yè)務流程最后僅僅成為企業(yè)各部門需求。

（6）自主研發(fā)廠商的多重選擇。自主研發(fā)的開發(fā)商是從事老系統(tǒng)開發(fā)和維護的該電信下屬實業(yè)公司，這家公司非常熟悉電信業(yè)務，而且軟件研發(fā)實力雄厚。然而，由于MBOSS辦對已選擇的研發(fā)公司的不信任，MBOSS辦做出了一個草率的決定：引入中興軟創(chuàng)的一套電信運營產品，與電信下屬實業(yè)公司的產品進行現(xiàn)場業(yè)務比試。現(xiàn)場業(yè)務比試為期3個月，編寫定制了1 000多個場景對兩個公司軟件進行檢驗評分。最終，由于業(yè)務場景過于復雜，中興軟創(chuàng)比試失敗，由原來的實業(yè)公司繼續(xù)進行項目實施。但這樣的現(xiàn)場業(yè)務比試直接導致了項目的長時間滯后，也正是由于這種比試使得需求發(fā)生大規(guī)模變化，為項目實施帶來一定程度的困難。

（7）技術框架選擇不合理。該公司技術負責人受到技術先進最優(yōu)論誤導，未考慮是否適合企業(yè)實際，就使用了現(xiàn)在最新的技術框架，而并未使用相對成熟的技術構架。由于先進技術的不穩(wěn)定性及其實踐不足，導致后來系統(tǒng)出現(xiàn)諸多問題，在框架上浪費了時間，導致項目實施進度緩慢。

（8）實施過程中的文檔化不規(guī)范。MBOSS辦與開發(fā)商之間的交流相當頻繁，但是由于開發(fā)商的電信實業(yè)公司背景，其中開發(fā)人員與MBOSS辦共同維護老系統(tǒng)，相互交流僅僅只停留在口頭的協(xié)議上，大部分都沒有形成有效的文檔，以致很多需求不明的問題重復出現(xiàn)，已確認的協(xié)定也得不到實施。另外，項目文檔并沒有很好地歸檔，導致查無證據(jù)。

三、平臺整合項目實施的重要因素分析

以上分析了導致某電信MBOSS項目缺陷的主要問題，縱觀這3年的實施過程，針對以上的問題，提出實施時需要注意的重要因素如下：

（1）企業(yè)應該進行投資回報評估。企業(yè)應該認清實施企業(yè)平臺整合的各項投入。清楚認識到這套系統(tǒng)的建設不是一次性的，而是一個長期投資的決策。認識到一個新的企業(yè)平臺系統(tǒng)的總體投入包括系統(tǒng)生命周期內的所有的相關成本，它不僅僅包括選型期間培訓和咨詢的成本，實施階段所有數(shù)據(jù)準備，系統(tǒng)轉換以及測試的成本，運營階段的運行成本，系統(tǒng)的維護費用和軟件升級費用，計算機硬件設備的費用等，還包括項目規(guī)劃、準備、實施過程和系統(tǒng)運行過程中的風險成本。同時，企業(yè)要認識到這種大型系統(tǒng)的投資回報期相對漫長，不可能馬上就獲利，而是通過系統(tǒng)長期的運作，才能獲得真正的價值。

（2）企業(yè)高層應高度重視，各部門、各層次人員應共同參與。企業(yè)平臺整合項目不是一個簡單的任務，而是一項系統(tǒng)工程，只有在“一把手”高度重視、親自參與下才能成功。應由總經(jīng)理牽頭，成立項目指導委員會，各部門管理者及業(yè)務能手組成項目實施小組，基于對平臺整合的總體認識，選擇適合本企業(yè)的技術戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略，確定實施目標和步驟。同時，通過問卷調查和不斷的培訓等方式達到各部門、各層次人員共同參與的效果。

（3）適當利用咨詢公司。企業(yè)平臺實施涉及企業(yè)的各個部門，從最高的領導層到基層的操作人員。對于這樣一項耗資巨大、費時費力的系統(tǒng)工程，企業(yè)大都沒有這方面的實施應用經(jīng)驗。咨詢公司可以幫助企業(yè)制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃，輔助軟件方面的選型，為企業(yè)進行業(yè)務流程重組提供科學的實施方法、嚴謹?shù)捻椖抗芾矸椒ǎ⑶姨峁┤轿慌嘤枺瑢崿F(xiàn)知識轉移，做好新系統(tǒng)應用后的管理持續(xù)改善工作。

（4）需求的范圍和方向必須明確。應充分考慮企業(yè)自身情況，針對企業(yè)現(xiàn)行體制中的不足及當前所需的信息，以企業(yè)的未來需求及實際情況為出發(fā)點，結合實際管理中出現(xiàn)的問題，制定一套關于運營、生產、財務及相關業(yè)務和管理流程的需求范本，同時將解決的方法以及達到的目標納入考慮的范圍中。明確的需求是成功實施軟件項目的關鍵，而電信業(yè)務的需求是無止境的，這在軟件實施中是一個無法避免的矛盾。如何使需求由被動變?yōu)橹鲃幽兀康谝唬傮w規(guī)范不變，嚴格遵循業(yè)務規(guī)范，組織業(yè)務能手將實施的業(yè)務與規(guī)范對照，形成改進和整合辦法。第二，制定需求封閉點，封閉期間如果有新的業(yè)務要求，如電信總公司的新的業(yè)務需求等，需要參考業(yè)務規(guī)范以及由MBOSS辦批準才能發(fā)布。第三，確定軟件產品的方向是產品化還是應用化，所謂產品化就是做成套裝軟件，可應用于其他省市。而應用化僅僅只是針對本省市進行，基于自主研發(fā)的目的是更好地為自身服務這一特點，應該實施應用化軟件更為恰當。

（5）實施方法應當根據(jù)企業(yè)自身條件出發(fā)，多做調研。企業(yè)應根據(jù)自身實際情況，適當利用其他企業(yè)，特別是成功企業(yè)的經(jīng)驗。例如，如果使用套裝軟件，應當充分了解套裝軟件的使用前提和利弊，以及其他企業(yè)實施過程中本地化的程度，應當綜合國內乃至國際的各大套裝軟件廠商，找到適合的一款。如果前期時間充足，還可以邀請多家廠商進行一定深度的咨詢和案例分析。如果企業(yè)有能力，則在借鑒其他管理軟件應用經(jīng)驗的基礎上，選擇自主研發(fā)，便于系統(tǒng)的維護和升級。

（6）確保數(shù)據(jù)準確性。對于電信行業(yè)，自主研發(fā)的關鍵問題并不是在于技術，而是業(yè)務和數(shù)據(jù)，所謂電信行業(yè)“三分技術，七分業(yè)務，十二分數(shù)據(jù)”。成功的實施整合需要及時、準確、完整的基礎數(shù)據(jù)。由于整合平臺數(shù)據(jù)共享集成的特性，對數(shù)據(jù)的要求非常嚴格，甚至是苛刻的。任何數(shù)據(jù)的錯誤會造成系統(tǒng)切換上線后數(shù)據(jù)核對的失敗和后期使用的準確性，錯誤數(shù)據(jù)會在自動化流程的處理下擴散到整個組織，并可能造成巨大的損失。保證數(shù)據(jù)錄入過程的正確性和錄入數(shù)據(jù)的準確性是極其重要的。

（7）文檔必須規(guī)范。大型項目的交流不能只停留在口頭上，必須形成文檔。文檔分為：會議紀要、問題郵件和決定性文件。需要有專人對文檔進行規(guī)檔和管理，也可借助其他文件管理軟件對文件進行入庫管理。問題的討論不能只是一對一，參加者應在3人以上。

（8）實施項目控制。在實施過程中，根據(jù)項目目標、業(yè)務需求和質量標準，對提出的項目計劃、技術方案、項目管理活動進行全方位、全過程審核、監(jiān)督和控制。按照“三控制、兩管理、一協(xié)調”的原則，保證項目在預算范圍內按時、按質完成，保護業(yè)主利益，規(guī)避或降低項目的風險。

（9）重視系統(tǒng)維護。特別是在新系統(tǒng)上線的初期，會遇到很多業(yè)務上、操作上的問題，為了保證企業(yè)穩(wěn)步運營，需要項目實施小組及時快速解決問題，對系統(tǒng)進行實時維護和升級。定期對系統(tǒng)進行維護可以保證系統(tǒng)始終處于最新的、最正確的工作狀態(tài)。系統(tǒng)維護涉及企業(yè)運營的各個方面，維護失敗可能會導致企業(yè)運作癱瘓。因此，問題的修改升級可以以1周為單位，新需求的升級期最短應為1個月，之前必須做好多方備份。

四、結 論

企業(yè)需要從自身的實際情況出發(fā)，實施平臺整合能在改進企業(yè)業(yè)務流程的同時，幫助企業(yè)更好地進行客戶服務，提高整體工作效率，贏得競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)也應認識到大型平臺系統(tǒng)的研發(fā)和實施是一個漫長而艱辛的過程。就該電信公司的實際情況來看，企業(yè)平臺系統(tǒng)的第一期雖然已經(jīng)成功實施，但是能否為后期的開發(fā)提供良好的基礎，還要經(jīng)過第二期、第三期的檢驗。

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